Test sprawdzający zdolności organizacyjne lidera, test z tematu. Ocena kompetencji menedżerskich Test online sprawdzający zdolności menedżerskie

Mówią, że zły żołnierz to ten, który nie marzy o zostaniu generałem. Przed aplikowaniem na wysokie stanowiska kierownicze warto jednak sprawdzić, czy nie istnieją ku temu odpowiednie przesłanki. Cóż, jeśli jesteś już menadżerem, to i tak sprawdź się: proponowany test to dodatkowa szansa na ocenę swoich możliwości.

Instrukcje. Po przeczytaniu pytania wybierz jedną z opcji, która odpowiada Twoim przyzwyczajeniom i charakterowi. Następnie korzystając z tabeli kluczy oblicz ilość punktów, jaką zdobyłeś w wyniku samooceny.

1. Wyobraź sobie, że od jutra będziesz musiał zarządzać dużą grupą pracowników, którzy są nieco starsi od Ciebie. W takim przypadku obawiałbyś się, że:

a) możesz mieć mniejszą wiedzę o istocie sprawy niż oni;

b) będzie ignorować i kwestionować podjęte przez Ciebie decyzje;

c) nie będziesz w stanie ukończyć pracy na takim poziomie, jaki byś chciał.

2.Jeśli doświadczysz poważnej porażki w jakimkolwiek biznesie, to:

a) spróbuj się pocieszyć, zaniedbując to, uznając to, co wydarzyło się za nieistotne, i idź dla relaksu, np. na koncert;

b) zaczniesz gorączkowo zastanawiać się, czy można zrzucić winę na kogoś innego, a w skrajnych przypadkach na obiektywne okoliczności;

c) przeanalizować przyczyny niepowodzenia, ocenić, na czym polegał Twój błąd i jak go naprawić;

d) doświadczysz rozpaczy, popadniesz w depresję i „poddasz się”.

3. Która z poniższych cech jest dla Ciebie najbardziej odpowiednia:

a) skromny, towarzyski, pobłażliwy, wrażliwy, dobroduszny, powolny, posłuszny;

b) przyjacielski, wytrwały, energiczny, zaradny, wymagający, zdecydowany;

c) pracowity, pewny siebie, powściągliwy, pracowity, wydajny, logiczny.

4. Czy myślisz, że większość ludzi:

a) lubi dobrze i pilnie pracować;

b) sumiennie podchodzi do pracy tylko wtedy, gdy jej praca jest odpowiednio wynagradzana;

c) uważa pracę za konieczność i nic więcej.

5. Menedżer musi być odpowiedzialny:

a) za utrzymanie dobrego nastroju w zespole (wtedy nie będzie kłopotów z pracą);

b) doskonała i terminowa realizacja zadań (przełożeni i podwładni będą zadowoleni).

6. Wyobraź sobie, że jesteś liderem zespołu i w ciągu tygodnia musiszprzedłożyć plan określonych prac wyższym władzom. Co zrobisz?

a) sporządzić projekt planu, zgłosić go przełożonym i poprosić o poprawienie, jeśli coś jest nie tak;

b) wysłuchaj opinii swoich podwładnych i specjalistów, a następnie ułóż plan, akceptując tylko te przedstawione propozycje, które są zgodne z Twoim punktem widzenia;

c) powierzyć opracowanie planu swoim podwładnym i nie wprowadzać w nim żadnych istotnych zmian, wysyłając swojego zastępcę lub innego kompetentnego pracownika do wyższej władzy do zatwierdzenia;

d) opracować projekt planu wspólnie ze specjalistami, a następnie zgłosić go kierownictwu, uzasadniając i broniąc jego zapisów.

7. Twoim zdaniem najlepsze rezultaty osiąga lider, który:

a) czujnie czuwa nad tym, aby wszyscy podwładni rzetelnie wykonywali swoje funkcje i zadania;

b) angażuje podwładnych w rozwiązywanie wspólnego problemu, kierując się zasadą: „Ufaj, ale sprawdzaj”;

c) troszczy się o pracę, ale w zgiełku spraw nie zapomina o tych, którzy ją wykonują.

8. Czy pracując w jakimkolwiek zespole, uważasz, że odpowiedzialność za własną pracę jest równoznaczna z odpowiedzialnością za wyniki pracy całego zespołu jako całości?

9. Twoja opinia lub działanie spotyka się z krytyką ze strony innych. Jak się zachowasz?

a) nie poddawaj się natychmiastowej reakcji obronnej i nie spiesz się z sprzeciwem, ale będziesz w stanie trzeźwo rozważyć wszystkie za i przeciw;

b) nie poddawaj się, ale staraj się udowodnić zalety swojego poglądu;

c) ze względu na Twój temperament nie będziesz w stanie ukryć swojej irytacji i możesz poczuć się urażony i zły;

d) zachowaj milczenie, ale nie zmieniaj swojego poglądu, będziesz postępować jak wcześniej.

10. Lepiej rozwiązuje problem wychowawczy i przynosi największe sukcesy:

a) zachęta;

b) kara.

11. Czy chcesz:

a) aby inni postrzegali Cię jako dobrego przyjaciela;

b) aby nikt nie wątpił w Twoją uczciwość i determinację w udzieleniu pomocy we właściwym czasie;

c) sprawić, że inni będą podziwiać Twoje zalety i osiągnięcia.

12. Lubisz podejmować niezależne decyzje?

13. Jeśli musisz podjąć ważną decyzję lub wyrazić opinię w szczególnie ważnej sprawie, to:

a) postaraj się to zrobić natychmiast i po wykonaniu tej czynności nie wracaj ponownie do tej sprawy;

b) robisz to szybko, ale potem długo dręczą cię wątpliwości: „Czy nie lepiej byłoby zrobić to inaczej?”;

c) staraj się nie podejmować żadnych kroków tak długo, jak to możliwe.

Oblicz liczbę punktów za klucz.

Interpretacja wyników.

Jeśli wpisałeś ponad 40 punktów, Oznacza to, że masz duży potencjał, aby stać się dobrym liderem o nowoczesnym stylu zachowania. Wierzysz w ludzi, ich wiedzę i dobre cechy, a także jesteś wymagający wobec siebie i swoich współpracowników. Nie będziesz tolerować w swoim zespole osób, które odchodzą i nie będziesz próbował zdobyć taniego autorytetu. Dla sumiennych podwładnych będziesz nie tylko szefem, ale także dobrym towarzyszem, który w trudnych sytuacjach zrobi wszystko, aby pomóc słowem i czynem.

Jeśli wpisałeś od 10 do 40 punktów, potem ty potrafił zarządzać pewnymi przedmiotami i pracować, ale często napotykał trudności (a im częściej, tym mniej punktów zdobywał). Starali się być opiekunami swoich podwładnych, ale czasami potrafili wyładować na nich swój zły humor i złość; udzieli im pomocy i udzieli wszelkiego rodzaju porad, niezależnie od tego, czy będzie taka potrzeba.

Jeśli wpisałeś mniej niż 10 punktów, To, Spójrzmy prawdzie w oczy, masz niewielkie szanse na osiągnięcie sukcesu jako lider. Chyba że masz siłę woli, aby ponownie rozważyć wiele poglądów i porzucić zakorzenione nawyki. Przede wszystkim trzeba nabrać wiary w ludzi i siebie.

Test sprawdzający umiejętności organizacyjne.

Instrukcje:

Określ swoje umiejętności organizacyjne, tj. umiejętność aktywnego wpływania na ludzi. Aby to zrobić, szybko i bez zastanowienia odpowiedz na poniższe pytania. Odpowiedzi mogą być wyłącznie twierdzące (tak) lub przeczące (nie). Odpowiadając, staraj się odtworzyć swoje rzeczywiste zachowanie w konkretnej sytuacji.

1. Czy często udaje Ci się przeciągnąć na swoją stronę większość towarzyszy?

2. Czy potrafisz poradzić sobie w krytycznej sytuacji?

3. Czy lubisz pracować społecznie?

4. Czy łatwo rezygnujesz ze swoich zamierzeń, jeśli w ich realizacji pojawiają się przeszkody?

5. Lubisz wymyślać lub organizować różne gry i rozrywki?

6. Czy często odkładasz na inny dzień to, co powinieneś zrobić dzisiaj?

7. Czy starasz się, aby twoi towarzysze postępowali zgodnie z twoją opinią?

8. Czy to prawda, że nie popadasz w konflikty ze swoimi towarzyszami, ponieważ nie dotrzymują swoich obietnic, obowiązków i obowiązków?

9. Czy często wykazujesz inicjatywę w rozwiązywaniu ważnych spraw?

10. Czy to prawda, że zazwyczaj słabo orientujesz się w nieznanym otoczeniu?

11. Czy denerwujesz się, gdy nie udaje Ci się dokończyć rozpoczętego zadania?

12. Czy to prawda, że często zdarza Ci się rozmawiać ze znajomymi?

13. Czy często przejmujesz inicjatywę przy rozwiązywaniu problemów wpływających na interesy twoich towarzyszy?

14. Czy to prawda, że rzadko starasz się udowodnić, że masz rację?

15. Czy angażujesz się w działalność społeczną w szkole (klasie)?

16. Czy to prawda, że nie starasz się bronić swojej opinii lub decyzji, jeśli nie została ona od razu zaakceptowana przez Twoich towarzyszy?

17. Czy chcesz zacząć organizować różne wydarzenia dla swoich znajomych?

18. Często spóźniasz się na spotkania biznesowe lub randki?

19. Czy często znajdujesz się w centrum uwagi?

20. Czy to prawda, że nie czujesz się zbyt pewnie w towarzystwie dużej grupy znajomych?

Po udzieleniu odpowiedzi na zadane pytania oblicz łączną liczbę zdobytych punktów. Należy pamiętać, że każda odpowiedź twierdząca na pytania o numerach nieparzystych i negatywna na pytania o numerach parzystych jest warta 1 punkt.

Wynik

15 punktów i więcej oznacza wysoki poziom umiejętności organizacyjnych;

13-14 punktów - mniej więcej średnia;

poniżej 13 punktów – o niskim poziomie rozwoju umiejętności organizacyjnych.

Jeśli Twój poziom jest niski, nie rozpaczaj, jeśli chcesz, możesz rozwinąć swoje umiejętności organizacyjne.

Zarządzając zespołem menedżerów często bardziej fascynuje status i ciekawa funkcjonalność menedżera, niż dbałość o jakość świadczonych usług zarządczych.

Niemniej jednak menedżer jest odpowiedzialny właśnie za kompetentne wdrażanie zarządzania. Przecież nawet jeśli organizacja ma silnego lidera, który będzie inspirował zespół, wskaże cel i wyzwanie, bez skutecznego wdrożenia procesów nie ma sensu liczyć na dobry wynik.

Czy umiejętności menedżerskie zdadzą egzamin?

Bycie świetnym menedżerem wymaga szerokiego zakresu umiejętności, od planowania i delegowania zadań po komunikację i motywację. Z tej listy wystarczy użyć tylko kilku komponentów, a to już da pewien rezultat. Ale jeśli twoje cele są bardziej globalne, a twoje ambicje nie pozwalają ci zadowolić się niewielkimi rzeczami, musisz rozwijać się we wszystkich aspektach przewodzenia ludziom.

Przed rozpoczęciem jakiegokolwiek rozwoju ważne jest, aby w przejrzysty sposób zrozumieć poziom biegłości w zakresie każdej kompetencji ważnej w zarządzaniu. Takie podejście pozwoli Ci trafić w cel, oszczędzając czas na analizie iluzji i obrazów wyimaginowanego wyniku. Poniższy test pomoże Ci ocenić Twoje mocne i słabe strony, wyciągając w ten sposób maksymalne korzyści z pierwszego i zarządzając drugim.

Instrukcje testowe

Test zawiera 20 stwierdzeń. Dla każdego z nich należy zapisać punktację za odpowiedź, która najbardziej odpowiada rzeczywistości. Przystępując do testu ważne jest opisanie sytuacji faktycznej, a nie takiej, w której chciałbyś się znaleźć i którą uważasz za prawidłową. Po zakończeniu testu należy zsumować uzyskane wyniki.

Test:

20 stwierdzeń		Nigdy	Rzadko	Czasami	Często	Zawsze
1	Kiedy mam problem, próbuję go rozwiązać sam, zanim zapytam szefa, co ma zrobić.	1	2	3	4	5
2	Kiedy deleguję pracę, oddaję ją komuś, kto ma więcej okien w swoim grafiku.	5	4	3	2	1
3	Poprawiam członków zespołu, gdy widzę, że ich zachowanie negatywnie wpływa na obsługę klienta.	1	2	3	4	5
4	Decyzje podejmuję po wnikliwej analizie, a nie polegam na intuicji.	1	2	3	4	5
5	Nie pozwalam zespołowi tracić dużo czasu na omawianie strategii i przydzielanie ról, wiele zmian może jeszcze nastąpić w trakcie realizacji zadań.	5	4	3	2	1
6	Czekam, zanim zdyscyplinuję pracownika, dając mu szansę na samodzielne doskonalenie się.	5	4	3	2	1
7	Aby być skutecznym menedżerem, potrzebuję umiejętności doskonałego wykonywania pracy, którą moi pracownicy wykonują.	5	4	3	2	1
8	Poświęcam czas na dyskusję z zespołem, co idzie dobrze, a co wymaga poprawy.	1	2	3	4	5
9	Jeśli zajdzie taka potrzeba, podczas spotkań przyjmuję rolę facylitatora/facylitatora. Pomaga to zespołowi lepiej zrozumieć problem lub osiągnąć konsensus.	1	2	3	4	5
10	W pełni rozumiem, jak działają procesy biznesowe w moim dziale i eliminuję wąskie gardła.	1	2	3	4	5
11	Tworząc zespół, określam, jakie umiejętności są potrzebne i wyszukuję osoby, które najlepiej spełniają wybrane kryteria.	1	2	3	4	5
12	Robię wszystko, co w mojej mocy, aby uniknąć konfliktów w zespole.	5	4	3	2	1
13	Staram się motywować ludzi, dopasowując swoje podejście do potrzeb każdego pracownika.	1	2	3	4	5
14	Kiedy zespół popełnia duży błąd, zgłaszam to szefowi, a następnie oceniam znaczenie wyciągniętej lekcji.	1	2	3	4	5
15	Kiedy w nowym zespole pojawia się konflikt, postrzegam go jako nieunikniony etap w procesie jego rozwoju.	1	2	3	4	5
16	Omawiam z członkami zespołu ich indywidualne cele i integruję je z celami całej organizacji.	1	2	3	4	5
17	Jeśli tworzę zespół, wybieram podobne osobowości, wiek, staż pracy w firmie i inne cechy.	5	4	3	2	1
18	Myślę, że stwierdzenie: „Chcesz, żeby było dobrze zrobione, zrób to sam” jest prawdziwe.	5	4	3	2	1
19	Do każdego podchodzę indywidualnie, aby zapewnić efektywną, komfortową i produktywną pracę.	1	2	3	4	5
20	Na bieżąco informuję członków zespołu o tym, co dzieje się w organizacji.	1	2	3	4	5

Wynik:

Punkt	Interpretacja
20 — 46	Umiejętności menedżerskie wymagają pilnego doskonalenia. Jeśli chcesz zostać skutecznym liderem, musisz nauczyć się organizować i kontrolować pracę zespołu. Teraz jest odpowiedni czas na rozwinięcie tych umiejętności i zwiększenie sukcesu Twojego zespołu.
47 — 73	Wybrano właściwą drogę do zostania dobrym menedżerem. Szereg kompetencji zostało już z sukcesem rozwiniętych i zapewnia pewien komfort pracy. Jednocześnie pewne umiejętności i zdolności nadal wymagają ulepszenia. Należy skupić się na tych elementach, które uzyskały najniższą ocenę.
74 — 100	Dużo pracy włożonej w zarządzanie zespołem! Ważne jest, aby na tym nie poprzestać i nadal rozwijać swoje umiejętności. Kompetencje z niższą oceną to te, które czekają na poprawę!

Skuteczne zarządzanie wymaga szerokiego zakresu umiejętności, z których każda się uzupełnia. Zadaniem menadżera jest rozwijanie i utrzymywanie wszystkich tych kompetencji, aby poprowadzić zespół do osiągnięcia stabilnych wyników.Trzeba pamiętać: gdy tylko zatrzyma się rozwój, zacznie się degradacja! Poniżej znajduje się „karma” dla mózgu, która pozwala stać się jeszcze silniejszym i bardziej profesjonalnym liderem.

Model efektywnego zarządzania

Test opiera się na ośmiu podstawowych umiejętnościach menedżerskich. To są właśnie podstawy, tajemnica sukcesu, która ukazuje akrobację w zarządzaniu ludźmi.
Zrozumienie dynamiki zespołu i budowanie dobrych relacji.
Dobór i rozwój personelu.
Skuteczna delegacja.
Motywowanie ludzi.
Zarządzanie dyscypliną i zarządzanie konfliktami.
Wymiana informacji.
Planowanie, podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów.

Zrozumienie dynamiki zespołu i budowanie dobrych relacji

Pytania: 5, 15, 17
Kompetentne zarządzanie oznacza świadomość zasad pracy zespołowej. Z reguły każdy zespół przestrzega określonego modelu rozwoju:
1) Formacja.
2) Konflikty.
3) Racjonowanie.
4) Wykonanie (praca efektywna).
Ważne jest zachęcanie do przejścia przez każdy etap rozwoju, przyczynia się to do szybkiego powstania efektywnego zespołu. Tworząc zespół, rolą menedżera jest zapewnienie równowagi w pozyskiwaniu różnorodnych umiejętności członków zespołu. Niewątpliwie łatwiej jest zarządzać jednorodną grupą, ale tylko przy maksymalnym zróżnicowaniu ludzi można niemal całkowicie uniknąć błędów. Najcenniejszą kompetencją w tym obszarze będzie umiejętność skierowania wszelkich różnic we właściwym kierunku.

Selekcja i rozwój ludzi

Pytania: 11, 17
Znalezienie odpowiednich ludzi i ich rozwój to najkrótsza droga do sukcesu. Systematyczne szkolenia i analiza ich potrzeby szybko przenoszą zespół na nowy poziom.

Skuteczna delegacja

Pytania: 2, 18
Niektórzy menedżerowie, szczególnie ci, którzy przechodzą z niższych stanowisk, zwykle wykonują większość pracy sami. Są przekonani, że tylko to pozwoli im uzyskać wysokiej jakości rezultaty. W takich przypadkach zapomina się o cennej zasadzie: lider jest potrzebny do zarządzania, a nie do wykonywania. A zespół może osiągnąć znacznie więcej, jeśli cała praca zostanie rozdzielona pomiędzy właściwych ludzi, a nie skupiona na jednej osobie. Czasami trudno zaufać, w tym przypadku pomaga uświadomienie sobie, że jeśli zespół ma odpowiednią funkcjonalność, ludzie są przeszkoleni i zmotywowani, a praca z reguły będzie wykonana sprawnie.

Motywowanie ludzi

Pytania: 13, 19
Kolejną umiejętnością potrzebną w zarządzaniu jest motywacja. Motywowanie siebie i motywowanie kogoś innego to zupełnie różne rzeczy. Trzeba pamiętać, że motywacja jest sprawą indywidualną i to, co jednego rozgrzewa, drugiego zupełnie nie interesuje. Tak jak różne są wartości i cele życiowe, tak różne są metody motywacji. Jeśli masz ciepłe i pełne zaufania relacje z członkami zespołu, motywacja nie będzie trudna.

Zarządzanie dyscypliną i zarządzanie konfliktami

Pytania: 3, 6, 12
Czasami, pomimo wszelkich wysiłków, niektórzy podwładni mają trudności w swojej pracy: systematyczne niepowodzenia, nieosiąganie wskaźników. Jeśli przymkniesz oko i pozwolisz, aby sprawy toczyły się swoim torem, a nie będziesz korygować lub naprawiać takich niepowodzeń, będzie to miało negatywny wpływ na cały zespół. Motywacja pracowników spada, gdy obok nich pracuje ktoś, kto konsekwentnie nie spełnia oczekiwań.

Często zdarza się, że między pracownikami powstają bezpośrednie konflikty z powodu różnic w wartościach. Zadaniem menedżera nie jest panikowanie, ale ułatwienie rozwiązania sytuacji. Należy jednak pamiętać, że różnica zdań ma także pozytywną stronę: uwypukla problemy systemowe i obszary możliwych niepowodzeń w organizacji. W każdym razie podczas konfrontacji należy pracować z przyczyną nieporozumienia, a nie tłumić objawy ani ich unikać.

Wymiana informacji

Pytania: 8, 9, 16, 20
Umiejętność prawidłowego komunikowania się i przekazywania informacji jest istotna w każdym zawodzie, ale dla menedżera ma szczególną wartość. Konieczne jest przekazywanie zespołowi wszystkiego, co dzieje się w firmie. Pracownicy muszą rozumieć charakter podejmowanych decyzji, zmian w pracy i innych sytuacji. To nie tylko eliminuje plotki, ale omówienie problemów pozwala nawiązać kontakt.

Planowanie, podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów

Pytania: 4, 10
Kompetencja ta nabiera szczególnego znaczenia, gdy menadżer awansuje ze zwykłego pracownika. Na początkowych etapach priorytety przesuwają się z planowania i rozwiązywania problemów zespołowych na rozwój siebie jako byłego specjalisty. Nie zmieniając priorytetów rozwojowych, nie przechodząc na doskonalenie umiejętności zarządzania, możesz bardzo szybko wpaść w kałużę i wrócić na poprzednie stanowisko. Musisz stale zwracać uwagę na to, co najważniejsze!

Jak uniknąć typowych błędów menedżerów

Pytania: 1, 7, 14
Budowanie interakcji w zespole pozwala uniknąć wielu trudności i upraszcza procedury. Częstym błędem jest niechęć do samodzielnego myślenia i nieumiejętność zadania sobie pytania „Co mogę sam zrobić, aby rozwiązać sytuację?” Często początkujący menedżerowie pukają do drzwi swoich liderów, namawiając ich do rozwiązania powstałego problemu, odwracając w ten sposób ich uwagę od realizacji bardziej globalnych zadań strategicznych.

Kolejnym błędem jest przesunięcie priorytetów rozwojowych przy przejściu z pracownika liniowego na stanowisko kierownicze. Trzeba na czas powiedzieć sobie „stop”, w przeciwnym razie cała rutyna działu może spaść na barki menedżera, ponieważ będzie on starał się nie uczyć innych prawidłowego wykonywania zadań, ale brać na siebie więcej obowiązków, niż powinien .

Delegowanie, motywacja, komunikacja i zrozumienie dynamiki zespołu to tylko niektóre z kluczowych umiejętności potrzebnych, aby być liderem. Dzięki tym umiejętnościom, wraz z cierpliwością i rozwiniętym zmysłem równowagi, osiągają niesamowite wyżyny w zarządzaniu.

OPIS TESTU

Metodologia LeaderChart przeznaczona jest do diagnostyki potencjał menadżerski i pozwala określić ogólny poziom gotowości do kierowania ludźmi w zespole, a także zakres indywidualnych cech psychologicznych związanych z sukcesem w zarządzaniu i potencjałem przywódczym.

Jest to unikalna i innowacyjna technika, która obejmuje:

rozwiązywanie przypadków zarządczych z unikalnymi zestawami odpowiedzi;
przywództwo w prawdziwych zespołach, rozwijane w czasie;
kompleksowe pokrycie sfery intelektualnej, motywacyjnej i osobistej;
projekcja wyników na kluczowe funkcje zarządcze;
rekomendacje dotyczące idealnego zastępcy, który najskuteczniej będzie w stanie zrekompensować słabości respondenta i wesprzeć go w pracy menedżerskiej;
możliwość dostosowania metodologii zgodnie z efektywnym modelem przywództwa odnoszących sukcesy liderów Twojej firmy.

TYPOWE ZADANIA

Ocena menedżerów (ocena już na wczesnym etapie selekcji kandydatów na stanowiska kierownicze, w celu wyeliminowania tych, którzy wyraźnie nie nadają się na stanowiska kierownicze)
Tworzenie zespołów zarządzających: pary asystent-menedżer

STRUKTURA METODY

Test LeaderChart składa się z pięciu bloków (pięć podtestów).

Czas testu wynosi około 60 minut.

PREZENTACJA WYNIKÓW

Istnieją trzy opcje raportu:

raport biznesowy (ocena potencjału menedżerskiego respondenta);
dla specjalisty (szczegółowy portret psychologiczny respondenta);
dla respondenta (miękki feedback).

„Raport dla specjalisty” I „Raport dla respondenta” zawierają ocenę respondenta w następujących podstawowych skalach testowych:

Blokuj „Rozwiązanie przypadku”

Sukces w rozwiązywaniu spraw(ocena zgodności odpowiedzi respondenta z odpowiedziami menedżerów odnoszących sukcesy)

Blokuj „Zdolności intelektualne”

Inteligencja(ocena potencjału intelektualnego)

Blokuj „Cechy osobiste”

Zamknięcie(izolacja, powściągliwość w komunikacji) – Towarzyskość(aktywna pozycja w komunikacji, kontakt)
Pasywność(brak pewności siebie, niezdecydowanie) – Działalność(energia, inicjatywa, determinacja)
Nieufność(rygor, sztywność) – Życzliwość(reaktywność, chęć empatii)
Niezależność(niezależność, chęć samoafirmacji i dominacji) – Konformizm(waga opinii innych, chęć bycia akceptowanym przez grupę, chęć poddania się)
Elastyczność moralna(wolność od standardów moralnych, nastawienie na zysk osobisty) – Moralność(chęć przestrzegania standardów moralnych, etycznych)
Impulsywność(elastyczność, niepokój) – Organizacja(dyscyplina, dokładność, dokładność, chęć realizacji planów)
Lęk(ostrożność, skłonność do strachu) – równowaga(spokój, odporność na stres, wytrzymałość psychiczna)
Wrażliwość(estetyczne spojrzenie na rzeczy, wrażliwość na piękno, odcienie w relacjach) – Niewrażliwość(funkcjonalne spojrzenie na rzeczy, praktyczność, prostota)
Intelektualna powściągliwość(selektywność w odniesieniu do nowych informacji) – Ciekawość(otwartość na nową wiedzę, informacje, chęć uczenia się nowych rzeczy)
Tradycyjność(nacisk na zachowanie i podtrzymywanie tradycji, klasyczne rozwiązania) – Oryginalność(potrzeba wyróżnienia się z tłumu, chęć posiadania wszystkiego co niezwykłe)
Specyficzność(zmysłowy rodzaj percepcji i przetwarzania informacji, dokładność szczegółowości) – Abstrakcjonizm(intuicyjny rodzaj postrzegania i przetwarzania informacji, chęć podkreślenia najważniejszej rzeczy)

Blok „Motywacja do przywództwa”

Motywacja do przywództwa(gotowość do sprawowania przywództwa)

Blokuj „Wrażliwość społeczna”

Wrażliwość społeczna(zdolność respondenta do prawidłowego zrozumienia i oceny motywów zachowań otaczających go osób oraz adekwatnej reakcji na nie)

„Raport Biznesowy” jest raportem głównym i zawiera integralny wskaźnik potencjału zarządczego oraz prognozę powodzenia wykonywania poszczególnych funkcji zarządczych:

Blok „Potencjał przywództwa”

Potencjał do przywództwa(integralny wskaźnik pozwalający zbudować prognozę sukcesu respondenta na stanowisku kierowniczym)

Blokuj „Funkcje menedżera”

Podejmować decyzje(umiejętność wyboru najlepszych alternatyw spośród istniejących, przejmowanie inicjatywy; odpowiedzialność i determinacja)
Strategiczne myślenie(umiejętność wyznaczania celów długoterminowych, przewidywania konsekwencji działań własnych i podwładnych, przewidywania końcowego rezultatu podjętych wysiłków, szybkiego przetwarzania dużych wolumenów, w tym sprzecznych, informacji)
Wpływ(umiejętność wpływania na zachowania, uczucia i myśli innych ludzi, wykorzystywanie własnego autorytetu dla osiągania celów organizacji, dawanie osobistego przykładu podwładnym, stosowanie różnorodnych taktyk perswazji)
Delegacja(umiejętność przeniesienia części własnych funkcji i uprawnień na podwładnych, optymalnego podziału odpowiedzialności pomiędzy podwładnych)
Kontrola(umiejętność kontrolowania podwładnych, sprawdzania jakości ich pracy, utrzymywania dyscypliny wykonawczej w zespole)
Organizacja(umiejętność wykonywania funkcji administracyjnych związanych z pracą zespołu, koordynowania pracowników, ustalania niezbędnych zasobów i udostępniania ich podwładnym, oceny wyniku pracy)
Przywództwo(umiejętność zarażania innych atrakcyjną wizją przyszłości, rozbudzanie zainteresowania pracowników realizacją wspólnych celów, wykorzystywaniem nowych możliwości, jednoczenie zespołu wokół wspólnych, ważnych zadań, zwiększanie i utrzymywanie zaangażowania)
Komunikacja(umiejętność kompetentnego komunikowania się, wrażliwość na kontekst różnych sytuacji komunikacyjnych, zarządzanie kontaktami formalnymi i nieformalnymi pomiędzy podwładnymi, prawidłowe przekazywanie informacji pracownikom i wyższej kadrze kierowniczej)

Unikalną cechą testu LeaderChart jest obecność specjalnej sekcji „Idealny zastępca”: w zależności od tego, jakie cechy osobowe posiada respondent, zaleca się „uzupełnienie” go o zastępcę o określonych cechach charakteru. Mocne strony zastępcy pomogą zrównoważyć ewentualne braki respondenta jako lidera i pomogą mu osiągnąć maksymalne wyniki. Blok ten jest szczególnie przydatny przy tworzeniu rezerwy kadrowej, gdy istnieje potrzeba zbudowania kilku szczebli zarządzania w danej firmie.

RECENZJE I PRZYKŁADY ZASTOSOWANIA

„Zastosowaliśmy tę metodologię do oceny potencjału przywódczego naszych menadżerów, którzy znajdują się w rezerwie kadrowej na wyższe stanowiska. Dzięki testowi poznaliśmy bardziej szczegółowo pewne cechy pracowników, takie jak: motywacja i gotowość do przywództwa, umiejętności podejmowania decyzje zarządcze w krótkim czasie (przy pomocy metody przypadków).

Chciałbym zwrócić uwagę na łatwość obsługi platformy internetowej, formularz dodawania uczestników i wysyłania zaproszeń – wszystko jest bardzo przejrzyste i przystępne, działa bezawaryjnie. Co szczególnie miłe :) Pracownicy również nie mieli żadnych pytań odnośnie korzystania z platformy - przejrzysty interfejs i jasna instrukcja dla użytkownika znacznie ułatwiają testowanie.

Dziękuję bardzo za ciekawe i przydatne narzędzie.”

Wasjanowicz Aleksandra Witalijewna
Specjalista ds. oceny personelu
Dział Oceny Kadr Grupy Kapitałowej Urban Group

HISTORIA STWORZENIA

Pierwsza wersja testu LeaderChart została wydana w 2014 roku. Autorzy opracowania: Altukhov V.V., Belorusets A.S., Portnova D.S., Rybnikova M.K.

W maju 2014 r JAK. Białoruski i M.K. Rybnikova stworzyła pierwszą wersję badawczą blok testu osobowości. Podtest ten wyróżniał się treścią zadań testowych: wszystkie stwierdzenia nakreślały zachowanie respondenta w sytuacjach zawodowych i nie odnosiły się do innych dziedzin życia, ale były wyrazem ogólnych cech temperamentu i charakteru właściwych człowiekowi.

Rozwój blok spraw był wieloetapowy. W lutym 2014 r V.V. Altuchow i D.S. Portnova przeanalizowała główne zasady teoretyczne psychologii zarządzania i metodologię testów przypadków (testów ocen sytuacyjnych). Za podstawę konstrukcji bloku przyjęto model przywództwa sytuacyjnego Herseya-Blancharda oraz model tworzenia zespołu Dresslera-Sibbetta, co umożliwiło odtworzenie dynamicznego rozwoju zespołu w teście i zbudowanie sekwencji sytuacji problemowych związanych z przywództwem byłoby to jak najbardziej zbliżone do rzeczywistej praktyki zarządzania. W bloku znalazł się także model sekwencyjnej oceny zachowania kandydata jako lidera w powiązaniu z rozwojem działań zarządczych w czasie.

Następnie powstały wstępne wersje 4 mega-przypadków, z których każdy składa się z 10 mini-przypadków - dziesięciu sytuacji problemowych w ramach zarządzania jednym zespołem, powiązanych ze sobą i sekwencyjnie rozwijających się w czasie.

Opcje rozwiązania każdego z mini-przypadków (najbardziej udane i nieudane działania) zostały zaproponowane przez ekspertów zarządzania (od 4 do 10 osób w każdym z mega-przypadków) w dowolnej formie, oceniono także realizm przypadków i ich zaproponowano poprawki. Następnie na podstawie odpowiedzi ekspertów poprzez analizę treści zidentyfikowano najważniejsze działania, a także zatwierdzono ostateczne sformułowania samych spraw i ich rozwiązań. Podstawowe badanie przeprowadzono na próbie ochotników (119 i 74 respondentów w dwóch seriach) z różnym doświadczeniem w zarządzaniu sytuacją klienta. Procedura przydzielania kluczy w ostatecznej wersji bloku case była również wieloetapowa i uwzględniała zarówno liczbę wzmianek ekspertów o konkretnym działaniu podczas zbierania odpowiedzi dowolnych, jak i wyniki testów: obecnie kalkulacja uwzględnia zarówno wybór przez respondenta działań średnio udanych i nieudanych, jak i brak wyboru na rzecz najbardziej udanych i nieudanych z nich oraz błędy w wyborach.

Klucze zostały później przetestowane na innej próbie odnoszących sukcesy menedżerów. W wyniku kontroli okazało się, że standardowe odpowiedzi formułowane przez ekspertów z pierwszej próby w zdecydowanej większości przypadków pokrywają się z wyborami odnoszących sukcesy menedżerów z drugiej próby, co świadczy o dobrym wykonaniu przypadków.

Kolejny etap testów przeprowadzono w firmach ochotniczych w celu uzyskania danych na temat trafności zewnętrznej metodologii podczas testowania w sytuacji egzaminacyjnej. W ponownym badaniu wzięło udział 137 osób. Na podstawie tego materiału przeliczono normy testowe i sprawdzono pod kątem normalności rozkładu wyników na skalach testowych.

Poza zasadą konstruowania bloku przypadków i obliczania kluczy, forma prezentacji mega-przypadków nie ma analogii: każdemu respondentowi prezentowany jest losowo jeden z czterech istniejących, aby wyeliminować różnice między respondentami pod względem doświadczenia w zarządzaniu konkretnymi zespołami czy brak takiego doświadczenia jako takiego.

Podstawy inteligentny blok Postawiono zadania standaryzowanego testu potencjału intelektualnego „IQ Biznesu”, którego treść uznano za najbliższą praktyce zarządzania (skale Obliczeń, Słownictwa, Erudycji, Przetwarzania Informacji, Myślenia Przestrzennego, Logiki Abstrakcyjnej). W bloku zastosowano rozbudowany (potrójny) bank zadań o wyrównanym stopniu trudności, ich prezentacja jest losowa, jednak w każdej z unikalnych sesji testowych znajdują się pytania ze wszystkich powyższych obszarów.

Blok motywacyjny to kwestionariusz, który pozwala zebrać informacje biograficzne o respondentu i ocenić jego ogólną gotowość do podejmowania działań zarządczych.

Na szczególną uwagę zasługuje część raportu biznesowego „ Idealny zastępca„: opiera się na wynikach specjalnego badania kompatybilności przeprowadzonego przez pracowników działu badawczo-rozwojowego Laboratorium Technologii Humanitarnych w latach 2013-2014.

Druga wersja testu LeaderChart, składająca się z czterech bloków, została przygotowana w listopadzie 2014 roku i uruchomiona do testów wtórnych na firmach-wolontariuszach, w celu uzyskania danych na temat trafności zewnętrznej metodologii podczas testowania w sytuacji egzaminacyjnej.

W 2016 roku ukazała się trzecia wersja metodologii, składająca się z pięciu bloków. Jednocześnie blok osobowości zastąpiono testem 11LF, który wykazał lepsze wyniki w praktyce, a do metodologii dodano blok diagnostyczny przypadku Wrażliwości Społecznej (skala o tej samej nazwie z testu EmIQ – IQ Emocjonalne – Laboratoria Technologii Humanitarnych).

PARAMETRY PSYCHOMETRYCZNE

O parametrach psychometrycznych osobowości i blokach intelektualnych testu można przeczytać szczegółowo w przypisach odpowiednio do metod 11LF i Business IQ.

1. Trafność kryterium testu

Trafność kryterialna metodologii została oceniona poprzez porównanie danych testowych z zewnętrznymi kryteriami sukcesu uczestników testu zawartymi w podręczniku. W pierwszej serii badań wzięło udział ponad 400 respondentów o różnym stopniu sukcesu w zarządzaniu (około 40% nie miało żadnego doświadczenia w zarządzaniu, około 60% miało różny stopień sukcesu w zarządzaniu). Jako kryterium sukcesu przyjęto dane z samoopisu, a badanie przeprowadzono w formie dobrowolnych testów w celu samopoznania.

W 2016 roku przeprowadzono badanie walidacyjne na grupie menadżerów banków. Badanie ujawniło istotne różnice pomiędzy grupami menedżerów odnoszących sukcesy i nieudanych w skali Wrażliwości Społecznej. Menedżerowie odnoszący sukcesy osiągają wyższe wyniki w tej skali – 65% menedżerów odnoszących sukcesy osiąga wyniki powyżej średniej. Menedżerowie, którzy nie odnoszą sukcesów, rzadko uzyskują wysoki wynik.

Ponadto stwierdzono związek pomiędzy sukcesem przywódczym a takimi cechami osobowości jak: towarzyskość, elastyczność moralna, ciekawość, oryginalność, abstrakcyjność.

2. Reprezentatywność testu

Początkowo normy testowe bloków osobistych i intelektualnych metodologii obliczono na wyrównanej pod względem płci próbie około 200 osób, wiek respondentów wynosił od 17 do 73 lat (mediana - 30 lat). Normy testowe dla przypadku i bloków motywacyjnych obliczono na próbach około 150 osób, wiek respondentów wahał się od 18 do 56 lat (mediana – 34 lata).

Standardy testów zostały zaktualizowane latem 2015 roku na próbie około 500 osób, które zostały przebadane w sytuacji egzaminacyjnej. Wiek respondentów wahał się od 23 do 59 lat (średnia wieku 38 lat), kobiety – 46%, mężczyźni – 54%. Doświadczenie menedżerskie respondentów:

brak doświadczenia – 8%;
poniżej 2 lat – 16%;
od 2 do 5 lat - 28%;
powyżej 5 lat – 48%.

Metodologia nie przewiduje norm wieku i płci ze względu na częstsze jej wykorzystywanie na potrzeby selekcji zawodowej, a nie poradnictwa zawodowego, rozwoju czy samowiedzy. W ramach selekcji zawodowej ważniejsza jest możliwość dokładnego porównania jednego kandydata z drugim (bez uwzględnienia płci i wieku), niż określenie wieku lub cech płciowych każdego kandydata.

3. Powiązania wyników badań z danymi osobowymi

Na podstawie wyników badań wtórnych w sytuacji egzaminacyjnej analizowano powiązania danych z kwestionariuszy motywacji i samooceny z wynikami na skalach testowych. Następujące wyniki zostały osiągnięte:

A. Wyniki na wszystkich skalach Raportu Biznesowego (z wyjątkiem skali Delegacji) powiązano z odpowiedziami na kwestionariusz motywacyjny. Wysoce zmotywowani respondenci uzyskują znacznie wyższe wyniki w skalach drugorzędnych.

B. Zidentyfikowano szereg możliwych do interpretacji zależności pomiędzy wskaźnikami na skalach drugorzędnych a doświadczeniem przywódczym. Ogólnie rzecz biorąc, respondenci z większym doświadczeniem i większą liczbą podwładnych uzyskują wyższe wyniki na skalach drugorzędnych.

EDUKACJA

Szkolenie z pracy z metodologią testów jest dostępne w formie kursu na odległość. W ramach programu indywidualnego wsparcia użytkowników możliwe jest także szkolenie indywidualne (lub w małych grupach) bezpośrednie. Opracowano podręcznik metodologiczny, który udostępniany jest bezpłatnie wszystkim użytkownikom testu.

Wiele osób uważa, że zatrudniając nowego menedżera można go ocenić dopiero po rozmowie kwalifikacyjnej i okresie próbnym, jednak dla menedżera na każdym szczeblu – od kierownika działu po dyrektora generalnego – testy rekrutacyjne mogą być jeszcze bardziej istotne niż zwykły pracownik.

Badania menedżerów HR przeprowadzone w 2018 roku wykazały, że 72% firm w Rosji zatrudniających powyżej 100 pracowników korzysta z testów podczas rekrutacji. Szacuje się, że do 2020 roku liczba ta osiągnie 85-87%.

A im wyższe stanowisko, na które firma poszukuje pracownika, tym większe prawdopodobieństwo, że do wstępnej oceny kandydatów zostaną wykorzystane testy i oceny psychologiczne.

Według SHL w 2017 r. na całym świecie testy pracownicze służą do selekcji kandydatów na 60% stanowisk najniższego szczebla i 75% stanowisk kierowniczych średniego szczebla, począwszy od szefów działów. W przypadku stanowisk kierowniczych wyższego szczebla odsetek ten wynosi 81%.

W Rosji ten rozkład jest nieco inny: w naszym kraju testy są bardziej wykorzystywane do oceny stanowisk na poziomie podstawowym i stanowisk na poziomie szefów działów, natomiast przy wyborze kadry kierowniczej wyższego szczebla firmy w większym stopniu opierają się na tradycyjnych rekomendacjach, kontaktach osobistych i inteligencji biznesowej . W Rosji stosuje się testy zatrudnienia:

dla 66% stanowisk podstawowych (przede wszystkim w sektorze bankowym – 81%);
na 83% stanowisk kierowniczych niższego i średniego szczebla;
na 61% stanowisk kierowniczych wyższego szczebla.

Zatem szanse na testy i ocenę center są największe, jeśli ubiegasz się o pracę na stanowisku menadżera niskiego lub średniego szczebla – jest to duża liczba stanowisk, są one fundamentalnie ważne dla firm i panuje największa konkurencja dla nich.

W tym artykule szczegółowo przyjrzymy się testom na właśnie takie stanowiska - menedżerów średniego szczebla.

Cele testów dla menedżerów

Firmy wykorzystują testy, aby zidentyfikować menedżerów posiadających doświadczenie i umiejętności potrzebne do wykonywania określonych obowiązków zawodowych i szybko wyeliminować nieodpowiednie osoby.

Oprócz pracodawców testy kompetencji menedżerskich w Rosji są obecnie aktywnie wykorzystywane przez państwowe konkursy dla menedżerów. Najbardziej znanym i popularnym wśród nich jest konkurs Liderzy Rosji. Przeczytaj więcej o fazie testowej potencjału menedżerskiego tego konkursu na HRLider:

Co możesz zrobić, aby zdać te testy, zdobyć wymarzoną pracę i móc szybko rozwijać się zawodowo?

Po pierwsze, nie próbuj ich oszukać, próbując się dopasować. I tak nie będziesz mógł tego zrobić. Warto jednak zapoznać się z takimi testami, aby lepiej zrozumieć ich format i ogólnie zwiększyć swoje szanse na ich zdanie.

Jeśli już wcześniej brałeś udział w takich testach, jest większe prawdopodobieństwo, że będziesz mógł pokazać się z najlepszej strony. Ponadto, korzystając z proponowanych testów, będziesz mógł bardziej jakościowo ocenić swoje potencjalne miejsce pracy - jest to cenne źródło informacji dla kompetentnego kandydata.

Pracodawcy bardzo poważnie podchodzą do testów przed zatrudnieniem i Ty też powinieneś je traktować poważnie.

Co mierzą testy wykonawcze?

Pierwsze wzmianki o egzaminach dla kandydatów na urzędników – prototypach testów dla przywódców – znajdują się już w starożytnych Chinach za czasów dynastii Han. Najbardziej znanym twórcą starożytnych testów zatrudnienia jest Konfucjusz i jego zwolennicy w cesarskim urzędzie Państwa Środka. Przywódców tamtych czasów szukano pod kątem inteligencji, wiedzy i uczciwości moralnej za pomocą wielu testów.

Nowoczesne testy wprowadzono dla wybranych urzędników i dowódców departamentów wojskowych Stanów Zjednoczonych i Anglii podczas pierwszej wojny światowej, a po drugiej wojnie światowej proces ten stał się powszechny w prywatnym biznesie w celu oceny menedżerów wszystkich szczebli.

Obecnie testy przed zatrudnieniem są integralną częścią procesu HR w większości dużych firm. Zastosowanie testów pozwala znacząco zaoszczędzić czas i zasoby przeznaczone na wstępną ocenę kandydatów. Jest to szybki, dokładny i obiektywny sposób sprawdzenia dużej liczby kandydatów.

Oceniając kandydatów na stanowiska kierownicze, firmy zwracają uwagę przede wszystkim na trzy kluczowe cechy niezbędne do osiągnięcia sukcesu: kompetencje, etykę pracy i inteligencję emocjonalną. Chociaż pracodawcy szukają tych cech przede wszystkim w życiorysach, referencjach i rozmowach kwalifikacyjnych, potrzebują dodatkowych informacji, aby podejmować decyzje o zatrudnieniu. Od jakości doboru pracowników na stanowiska kierownicze zależy sukces całej firmy, a samo CV i rozmowa kwalifikacyjna nie wystarczą. Testowanie pozwala na znacznie dokładniejszą prognozę przyszłego sukcesu menedżera niż analiza jego wykształcenia czy doświadczenia.

Przyjrzyjmy się tym trzem cechom potrzebnym przywódcom bardziej szczegółowo.

Kompetencja

Kompetencje są zwykle sprawdzane za pomocą testów inteligencji, czyli pytań lub problemów wielokrotnego wyboru. Są to tzw. testy umiejętności, które mają na celu ocenę ogólnego poziomu zdolności umysłowych kandydata. Mogą one obejmować zarówno dobrze znane testy IQ, jak i wysoce specjalistyczne testy konkretnej wiedzy i umiejętności, ale ogólnie są to zadania mające na celu określenie, co wiesz, potrafisz lub będziesz mógł zrobić w przyszłości.

Najpopularniejszymi rodzajami takich testów są testy numeryczne, werbalne i logiczne. Dla pracodawców narzędzia te są doskonałym dodatkiem do CV, zwłaszcza gdy wszyscy kandydaci mają podobne cechy.

Ważną rzeczą w testach umiejętności dla Ciebie jako kandydata jest to, że nie musisz ćwiczyć ich do perfekcji. Firmy polegają na nich, aby upewnić się, że masz odpowiedni poziom zdolności intelektualnych, aby znaleźć się wśród najlepszych kandydatów. Aby to zrobić, wystarczy uzyskać co najmniej 80% poprawnych odpowiedzi, co jest całkiem możliwym do osiągnięcia rezultatem po 3-4 dniach przygotowań.

Stosunkowo nowym trendem jest wykorzystywanie testów psychologicznych do oceny kandydatów na stanowiska kierownicze. Inne nazwy takich testów to sytuacyjne lub behawioralne. Podobnie jak testy inteligencji, testy sytuacyjne przedstawiają konkretny problem, ale odpowiedzi przedstawiają kilka możliwych rozwiązań i żadne z nich nie jest jednoznacznie dobre lub złe. Kryterium poprawności odpowiedzi ustalają eksperci lub przedstawiciele pracodawcy – sami określają, które odpowiedzi są wartościowe, a które nie. Testy behawioralne dla kadry kierowniczej mają zazwyczaj charakter otwarty i skupiają się bardziej na doświadczeniu i wiedzy niż na ogólnych zdolnościach intelektualnych. Ponadto w testach sytuacyjnych ich treść jest powiązana z pełnieniem określonej roli menedżerskiej, natomiast w testach umiejętności role nie są przepisane.

Aby przygotować się do testów sytuacyjnych, będziesz musiał przestudiować wartości i zasady firmy, do której aplikujesz – to samo przygotowanie należy wykonać przed rozmową kwalifikacyjną.

Etyka pracy

Większość firm poszukuje menedżerów ambitnych, rzetelnych i godnych zaufania. Te cechy menedżera średniego szczebla decydują nie tylko o jego sukcesie w realizacji powierzonych zadań, ale także o tym, jak dobrze wpasuje się w strukturę firmy i jak dobrze będzie współdziałać z innymi pracownikami wszystkich szczebli. Aby określić te cechy, zwykle stosuje się kwestionariusze lub kwestionariusze, takie jak testy psychologiczne, które pozwalają wyjaśnić typowe wzorce zachowań wnioskodawcy w określonej sytuacji. Takie testy mogą pokazać, jak dana osoba zachowa się w trudnej sytuacji zawodowej, wymagającej wyboru. Na przykład, jak w poniższym zadaniu – interweniować lub przejść obok – coś, co dla większości pracodawców jest bardzo ważne.

Napisałem „większość”, ponieważ są firmy, które szukają bardziej specyficznego zestawu cech etyki pracy. Przykładowo Reckitt Benckiser, znany producent towarów FMCG, do promocji wielu swoich marek, np. Durex, poszukuje osób, które są „do granic możliwości fajne”, do tego stopnia, że potrafią się nawet zachowywać prowokacyjny sposób. Ten przykład przypomina, że różne firmy i różne działy w tej samej firmie mogą szukać różnych osób do różnych zadań.

Odkąd psycholog Daniel Goleman wprowadził tę koncepcję, firmy na całym świecie przywiązują dużą wagę do tej jakości i jest ona w pełni zasłużona. Wiele badań pokazuje, że inteligencja emocjonalna jest ściśle powiązana z ogólną wydajnością w pracy, potencjałem przedsiębiorczym i talentem przywódczym. Dla menedżerów wszystkich szczebli znaczenie inteligencji emocjonalnej jest jeszcze większe, ponieważ menedżer to osoba, która stale wchodzi w interakcję z różnymi ludźmi.

Pracodawcy zazwyczaj oceniają inteligencję emocjonalną podczas rozmów kwalifikacyjnych, jednak rosnącym trendem jest stosowanie testów psychologicznych dla menedżerów. Takie testy behawioralne mogą mieć formę kwestionariuszy osobowości lub testów sytuacyjnych ze szczegółowym scenariuszem i opcjami odpowiedzi. Twój wybór odpowiedzi może stworzyć bardzo dokładny i obiektywny obraz Twojego najbardziej prawdopodobnego sposobu działania w kontaktach z innymi ludźmi, na przykład w konfliktach międzyludzkich. Głównym celem testów psychologicznych na inteligencję emocjonalną jest określenie, na ile jesteś zdolny do empatii i zrozumienia uczuć innych ludzi.

Testy sytuacyjne dla menedżerów mogą obejmować ogromną liczbę odmian. Zazwyczaj oceniają Twoją zdolność do podejmowania decyzji pod presją emocjonalną lub w obliczu najbardziej odpowiedniej reakcji zgodnej z Twoją etykietą pracy.

Niektóre firmy posunęły się jeszcze dalej, stosując testy sytuacyjne dla menedżerów. Na przykład Heineken wykorzystuje je w prawdziwym życiu podczas wywiadów w postaci nieoczekiwanych lub niewygodnych sytuacji. Może to przybrać formę powitalnego uścisku dłoni, który staje się zbyt mocny i natrętny, lub sytuacji, w której witająca Cię osoba przeprowadzająca rozmowę kwalifikacyjną spóźnia się na spotkanie, a następnie udaje, że Cię nie zauważa i przechodzi obok. Sytuacje te są w rzeczywistości testami sytuacyjnymi, których celem jest ocena stabilności emocjonalnej, umiejętności komunikacyjnych i ducha zespołu.

Choć niektóre scenariusze testów behawioralnych dla kadry kierowniczej mogą wydawać się zbyt proste, a nawet głupie, pozwalają one pracodawcom na nakreślenie dość dokładnego obrazu inteligencji emocjonalnej i szybkości reagowania kandydata – cech niezbędnych na określonych stanowiskach i w kulturach organizacyjnych.

Rodzaje testów sytuacyjnych dla menedżerów

Istnieje kilka podstawowych typów testów behawioralnych dla menedżerów wszystkich szczebli.

Najbardziej i najmniej skuteczna odpowiedź

W tego typu teście psychologicznym otrzymujesz scenariusz opisujący problem i 4-5 odpowiedzi sugerujących Twoją reakcję na ten scenariusz. Musisz określić najbardziej i najmniej skuteczną odpowiedź.

Zobacz odpowiedź i wyjaśnienie tego testu na końcu artykułu. Najpierw spróbuj znaleźć odpowiedź samodzielnie.

Pytania oceniające na skali oceny osiągnięć

W przypadku takich pytań należy uszeregować wszystkie odpowiedzi od najbardziej produktywnej do przynoszącej efekt przeciwny do zamierzonego. Czasami tej samej oceny można użyć tylko 1 raz, a czasami więcej niż raz.

Ocenianie pytań, które wymagają odpowiedzi, należy uszeregować według skuteczności od 1 do 5

Gdzie 1 jest najmniej skuteczne, a 5 jest najbardziej skuteczne. Czasami tej samej oceny można użyć tylko 1 raz, a czasami więcej niż raz.

Najbardziej i najmniej prawdopodobna odpowiedź

Odmianą testu z najbardziej i najmniej skutecznymi odpowiedziami jest test z najbardziej i najmniej prawdopodobnymi odpowiedziami. Wymagają od Ciebie zidentyfikowania reakcji, które są najbardziej prawdopodobne i tych, których prawdopodobieństwo jest najmniejsze.

Testy z jedną poprawną odpowiedzią

Głównym rodzajem testów behawioralnych dla menedżerów pozostaje test mający na celu ustalenie jednej prawidłowej odpowiedzi – pierwszej odpowiedzi, najlepszej odpowiedzi i tak dalej.

Zobacz odpowiedź i wyjaśnienie tego testu na końcu artykułu. Najpierw spróbuj znaleźć odpowiedź samodzielnie.

Gdy już zrozumiesz rodzaje testów wykonawczych i cechy, które pracodawcy starają się określić, oto kilka wskazówek, w jaki sposób możesz poprawić swoje umiejętności szybkiego i dokładnego rozwiązywania behawioralnych testów wykonawczych.

Ćwiczyć

Przygotowując się do egzaminu Unified State Exam, uczniowie przystępują do setek testów praktycznych - to najlepszy sposób na przystąpienie do egzaminu i jego pomyślne zdanie. To samo dotyczy zdobycia pracy. Wykonywanie przykładowych testów praktyki behawioralnej może dać Ci znaczną przewagę.

Z naszych danych wynika, że około 50% kandydatów do pracy w taki czy inny sposób przygotowuje się do testów lub ocen. I to jest właściwa taktyka: po przygotowaniu jakościowym średni wynik wzrasta o 20% - zwykle jest to więcej niż wystarczające, aby pomyślnie przejść etap testów nawet na stanowiskach kierowniczych wysokiego szczebla.

Jeśli ubiegasz się o stanowisko kierownicze, istnieje duże prawdopodobieństwo, że będziesz musiał przejść testy psychologiczne dla menedżerów. Na HRLider możesz przygotować się do wszystkich głównych typów testów wykonawczych stosowanych obecnie przez firmy w Rosji.

Amerykańskie badanie obejmujące 50 artykułów naukowych, w których wzięło udział 130 000 uczestników, wykazało, że przedtreningówka poprawia wyniki we wszystkich typach testów z czterech powodów:

Zmniejsza niepokój. Im więcej testów praktycznych rozwiążesz, tym bardziej będą Ci one znane i tym większą pewność siebie i spokój będziesz czuć podczas następnego testu, nawet jeśli stawka jest wyższa.
Trening przedtreningowy pomaga zidentyfikować słabe obszary, dzięki czemu można wcześnie zająć się nimi i poprawić swoje wyniki.
Praktyka wzmacnia sprawdzone taktyki przystąpienia do testu, takie jak pomijanie i powracanie do trudnych pytań. Nauczysz się ignorować nieistotne informacje i unikać błędów w rozumieniu zadań. Znacząco zwiększa to szybkość zaliczania testów behawioralnych i wszelkich innych typów testów.
Szkolenie wstępne może udoskonalić te specyficzne cechy, których szukają pracodawcy. Jest to najcenniejszy wynik praktyki testów sytuacyjnych dla menedżerów.

Oczywiście praktyka będzie skuteczniejsza, jeśli będziesz dokładnie wiedział, z jakich testów korzysta Twój pracodawca. Śmiało pytaj o to i poproś o przykładowe badania przedstawicieli HR pracodawcy lub inne osoby z tej firmy. Rekruterzy otrzymują wynagrodzenie za wybranych kandydatów, a w większości firm (Sibur, Gazprom i Gazpromnieft’ itp.) obecni pracownicy są nagradzani premiami za rekomendowanie nowych kandydatów.

Biorąc pod uwagę cechy osobowe

Badanie NCBI z 2016 roku pokazuje, że typ osobowości, wzorce codziennej aktywności i używanie środków pobudzających znacząco wpływają na sprawność umysłową. Dotyczy to również testów behawioralnych dla menedżerów wszystkich szczebli.

Przykładowo osoby schludne i bezkonfliktowe lepiej radzą sobie z testami w pierwszej połowie dnia i powinny unikać stosowania używek, leków nootropowych, a nawet kawy, gdyż w tym czasie są już w szczytowej aktywności fizycznej i psychicznej. W przypadku twórców ekstrawertycznych jest odwrotnie: rano potrzebują czasu i kawy, aby działać, ale po południu i późnym popołudniem stają się bardziej aktywni i mogą sięgać po używki. Jeśli więc możesz wybrać, kiedy przystąpić do testów, weź pod uwagę swój typ osobowości i mądrze wybierz odżywianie i używki.

Bądź sobą (w granicach rozsądku)

Zalecenie to jest najbardziej odpowiednie do testów psychologicznych i osobowościowych dotyczących kompetencji menedżerów średniego szczebla. Nie kłam – czasami może to nieco zwiększyć Twoje szanse na znalezienie pracy, ale nie gwarantuje, że będzie ona dla Ciebie odpowiednia. Testy jakości posiadają mechanizmy rozpoznawania nietypowych lub fałszywych reakcji, a doświadczeni specjaliści HR szybko dostrzegają rozbieżności między odpowiedziami testowymi a rzeczywistym zachowaniem. Jednak przystępując do testów i ocen nadal lepiej jest być jak najlepszym sobą – wyraźnie pokazywać swoje mocne strony i nie eksponować słabych stron.

Na przykład w większości przypadków warto pokazać się jako osoba pełna pasji, ale nie do tego stopnia, aby krytykować innych lub postępować nieetycznie. Inteligentni pracodawcy starają się szukać menedżerów o umiarkowanie wysokim poziomie ambicji lub będącym połączeniem dużej ambicji i altruizmu. Gdy czegoś jest za dużo, często prowadzi to do negatywnych konsekwencji.

Większość dużych firm testuje kandydatów na stanowiska kierownicze, korzystając ze sprawdzonych już modeli kompetencyjnych. Jest to zespół umiejętności, cech i wartości nieodłącznie związanych z ich najlepszymi obecnymi pracownikami (na przykład szefami działów), według których oceniani są nowi kandydaci na te same stanowiska kierownicze. Przed przystąpieniem do testów należy dokładnie przestudiować wartości i priorytety firmy przed zatrudnieniem i starać się kierować nimi podczas testów i ocen. Zazwyczaj dane te są szeroko publikowane na korporacyjnych stronach internetowych i innych otwartych źródłach.

Ponieważ pracodawcy uważają, że testy behawioralne dla menedżerów są cennym źródłem informacji o osobach ubiegających się o stanowiska kierownicze, należy być przygotowanym na wszelkiego rodzaju i rodzaje tego typu testów. Większość firm korzysta z prostych kwestionariuszy z 4-5 możliwościami odpowiedzi, jednak na rynku pojawiają się coraz bardziej złożone testy sytuacyjne kompetencji menedżerskich. Np. z elementami grywalizacji (gier), gdzie trzeba zdobywać punkty lub żetony. Niektóre firmy badają i wykorzystują dane z Twoich sieci społecznościowych i na ich podstawie tworzą testy. Oczekuje się, że testy staną się coraz bardziej złożone i innowacyjne, szczególnie w przypadku doświadczonych specjalistów i kadry kierowniczej.

Ważna rekomendacja: Przygotowując się do testów psychologicznych, traktuj je nie jako sposób na wyciągnięcie od Ciebie tajnych zeznań, ale jako sposób na zdobycie większej wiedzy o potencjalnym pracodawcy. Testy behawioralne dla menedżerów mogą dostarczyć Ci cennych informacji na temat interesującej Cię firmy – jak ona prowadzi działalność, jak definiowane są kryteria sukcesu, jakie cechy są najbardziej cenione. Testy dają możliwość poznania oczekiwań pracodawców, co może być bardzo przydatne w Twojej karierze.

Ostatnia wskazówka od HRLider: Pamiętaj, przygotowanie jest kluczem do sukcesu. Jeśli czeka Cię test obejmujący testy behawioralne dla kadry kierowniczej, rozpocznij szkolenie bez marnowania czasu. Na naszej stronie znajdziesz wszystkie główne rodzaje testów dla menedżerów na poziomie podstawowym i średnim. Daj sobie przewagę - przygotuj się.

Odpowiedzi i wyjaśnienia testów:

Jesteś szefem obsługi klienta w dużym call center. Właśnie usłyszałeś, jak Twój pracownik mówił klientowi przez telefon, że „bierze wszystko zbyt osobiście”, a następnie „potrzebował pomocy psychiatrycznej”. Nie wiesz, o czym była rozmowa, ale pracownik zakończył rozmowę i możesz do niego podejść i porozmawiać.

Strategia odpowiadania na testy, w których należy znaleźć najbardziej i najmniej skuteczne odpowiedzi, polega na ustaleniu najpierw ogólnych odpowiedzi pozytywnych i negatywnych.

W tym zadaniu pozytywne są odpowiedzi 2 i 3. Odpowiedzi 1 i 4 są negatywne. Z pozytywnych zdecydowanie lepsza jest odpowiedź 2, gdyż odpowiedź 3 – polecenie oddzwonienia do zirytowanego klienta i przeproszenia – najprawdopodobniej nie rozwiąże problemu . W niektórych przypadkach odpowiedź tę można nawet sklasyfikować jako odpowiedź negatywną.

Spośród dwóch negatywnych odpowiedzi musimy wybrać najgorszą. W tym teście nie jest to tak łatwe, jak się wydaje. W odpowiedziach tych wyraźnie widać różne kierunki rozwoju wydarzeń. Odpowiedź 1 – groźba zwolnienia pracownika w przypadku niektórych pracodawców, gdzie wśród wartości o najwyższym priorytecie znajduje się duch zespołowy i relacje w zespole, może być scenariuszem najmniej akceptowalnym i zostanie uznany za najgorszą odpowiedź. Jeśli jednak priorytetem firmy jest przede wszystkim jakość obsługi klienta, to najgorszą odpowiedzią będzie odpowiedź 4 – ignorowanie nieuprzejmości pracownika wobec klienta.

Zatem najlepsza odpowiedź (najbardziej efektywna) to 2, najgorsza odpowiedź to 4 (najmniej skuteczna).