Një test për të identifikuar aftësitë organizative të një drejtuesi, një test mbi temën. Vlerësimi i kompetencave të menaxhimit Test online për identifikimin e aftësive menaxheriale

Thonë se ushtar i keq është ai që nuk ëndërron të bëhet gjeneral. Megjithatë, përpara se të aplikoni për pozita të larta drejtuese, do të ishte mirë të kontrolloni nëse ka parakushte të përshtatshme për këtë. Epo, nëse tashmë jeni menaxher, atëherë provoni veten gjithsesi: testi i propozuar është një mundësi shtesë për të vlerësuar aftësitë tuaja.

Udhëzimet. Pasi të keni lexuar pyetjen, zgjidhni një nga opsionet që përputhet me zakonet dhe karakterin tuaj. Më pas, duke përdorur tabelën kryesore, llogaritni sasinë e pikëve që keni shënuar si rezultat i vetëvlerësimit.

1. Imagjinoni që duke filluar nga nesër do t'ju duhet të menaxhoni një grup të madh punonjësish që janë disi më të vjetër se ju. Në këtë rast, do të shqetësoheni se:

a) ju mund të jeni më pak të ditur për thelbin e çështjes sesa ata;

b) do të injorojë dhe sfidojë vendimet që merrni;

c) nuk do të mund ta përfundoni punën në nivelin që dëshironi.

2.Nëse përjetoni një dështim të madh në ndonjë biznes, atëherë ju:

a) përpiquni të ngushëlloni veten duke e lënë pas dore, duke e konsideruar atë që ndodhi si e parëndësishme, dhe shkoni për t'u çlodhur, për shembull, në një koncert;

b) do të filloni të mendoni me ethe nëse është e mundur t'i fajësoni dikujt tjetër ose, në raste ekstreme, rrethanave objektive;

c) analizoni arsyet e dështimit, duke vlerësuar se cili ishte gabimi juaj ose si ta korrigjoni çështjen;

d) do të përjetoni dëshpërim, do të bini në depresion dhe "do të hiqni dorë".

3. Cila nga karakteristikat e mëposhtme është më e përshtatshme për ju:

a) modest, i shoqërueshëm, kënaqës, mbresëlënës, i sjellshëm, i ngadalshëm, i bindur;

b) miqësor, këmbëngulës, energjik, i shkathët, kërkues, vendimtar;

c) punëtor, i sigurt në vetvete, i rezervuar, i zellshëm, efikas, logjik.

4. A mendoni se shumica e njerëzve:

a) i pëlqen të punojë mirë dhe me zell;

b) e trajton punën me ndërgjegje vetëm kur puna e tyre paguhet siç duhet;

c) e konsideron punën një domosdoshmëri, asgjë më shumë.

5. Menaxheri duhet të jetë përgjegjës:

a) për ruajtjen e një humor të mirë në ekip (atëherë nuk do të ketë telashe me punën);

b) kryerja e shkëlqyer dhe në kohë e detyrave (eprorët dhe vartësit do të jenë të kënaqur).

6. Imagjinoni që jeni udhëheqësi i një ekipi dhe duhet, brenda një jave,paraqesin një plan për punë të caktuara tek autoritetet më të larta. Cfare do te besh?

a) hartoni një projekt-plan, raportoni tek eprorët tuaj dhe kërkojuni ta korrigjojnë nëse ka ndonjë gjë të gabuar;

b) dëgjoni mendimet e vartësve dhe specialistëve tuaj dhe më pas hartoni një plan, duke pranuar vetëm ato propozime të bëra që janë në përputhje me këndvështrimin tuaj;

c) t'ia besoni hartimin e planit vartësve tuaj dhe nuk do të bëjë ndonjë ndryshim të rëndësishëm në të, duke dërguar zëvendësin tuaj ose punonjës tjetër kompetent në një autoritet më të lartë për miratim;

d) harton një projekt-plan së bashku me specialistë dhe më pas raporton planin tek menaxhmenti, duke justifikuar dhe mbrojtur dispozitat e tij.

7. Sipas mendimit tuaj, rezultatet më të mira arrihen nga lideri i cili:

a) siguron në mënyrë vigjilente që të gjithë vartësit të kryejnë me saktësi funksionet dhe detyrat e tyre;

b) përfshin vartësit në zgjidhjen e një problemi të përbashkët, të udhëhequr nga parimi: “Beso, por verifiko”;

c) kujdeset për punën, por në rrëmujën e gjërave nuk harron ata që e bëjnë atë.

8. Kur punoni në ndonjë ekip, a e konsideroni përgjegjësinë për punën tuaj të barabartë me përgjegjësinë tuaj për rezultatet e punës së të gjithë ekipit në tërësi?

9. Mendimi ose veprimi juaj përballet me kritika nga të tjerët. Si do të silleni?

a) mos i nënshtroheni një reagimi të menjëhershëm mbrojtës dhe mos nxitoni në kundërshtime, por do të jeni në gjendje të peshoni me maturi të gjitha të mirat dhe të këqijat;

b) mos u dorëzoni, por përpiquni të provoni avantazhet e pikëpamjes suaj;

c) për shkak të temperamentit tuaj, nuk do të mund ta fshihni mërzinë tuaj dhe mund të ofendoheni dhe të zemëroheni;

d) heshtni, por mos ndryshoni pikëpamjen tuaj, do të veproni si më parë.

10. E zgjidh më mirë problemin arsimor dhe sjell suksesin më të madh:

a) inkurajim;

b) dënim.

11. A doni:

a) në mënyrë që të tjerët t'ju shohin si një mik të mirë;

b) në mënyrë që askush të mos dyshojë në ndershmërinë dhe vendosmërinë tuaj për të ofruar ndihmë në kohën e duhur;

c) bëni që të tjerët të admirojnë cilësitë dhe arritjet tuaja.

12. A ju pëlqen të merrni vendime të pavarura?

13. Nëse duhet të merrni një vendim të rëndësishëm ose të jepni një mendim për një çështje të veçantë të rëndësishme, atëherë:

a) përpiquni ta bëni menjëherë dhe, pasi ta keni bërë, mos u ktheni përsëri dhe përsëri në këtë çështje;

b) e bëni shpejt, por më pas ju mundojnë për një kohë të gjatë dyshimet: "A nuk do të ishte më mirë ta bënim ndryshe?";

c) përpiquni të mos bëni asnjë hap për aq kohë sa të jetë e mundur.

Llogaritni numrin e pikëve për çelësin.

Interpretimi i rezultateve.

Nëse keni shtypur më shumë se 40 pikë, Kjo do të thotë që ju keni shumë potencial për t'u bërë një udhëheqës i mirë me një stil modern të sjelljes. Ju besoni te njerëzit, njohuritë dhe cilësitë e tyre të mira dhe jeni kërkues ndaj vetes dhe kolegëve tuaj. Ju nuk do të toleroni dorëheqjen në ekipin tuaj dhe nuk do të përpiqeni të fitoni autoritet të lirë. Për vartësit e ndërgjegjshëm, ju do të jeni jo vetëm një shef, por edhe një shok i mirë, i cili në situata të vështira do të bëjë gjithçka për të ndihmuar me fjalë dhe me vepra.

Nëse keni shtypur nga 10 në 40 pikë, pastaj ju mund të menaxhonte objekte dhe punë të caktuara, por shpesh do të haste vështirësi (dhe sa më shpesh, aq më pak pikë që shënonit). Ata përpiqeshin të ishin kujdestar për vartësit e tyre, por ndonjëherë mund të largonin mbi ta humorin e keq dhe zemërimin; do t'u ofronte ndihmë dhe do t'u jepte të gjitha llojet e këshillave, pavarësisht nëse ka nevojë për këtë.

Nëse keni shtypur më pak se 10 pikë, Se, Le ta pranojmë, ju keni pak shanse për të arritur sukses si udhëheqës. Nëse nuk keni vullnet për të rishqyrtuar shumë pikëpamje dhe për të braktisur zakonet e rrënjosura. Para së gjithash, duhet të fitoni besim te njerëzit dhe te vetja.

Test për të identifikuar aftësitë organizative.

Udhëzime:

Përcaktoni aftësitë tuaja organizative, d.m.th. aftësia për të ndikuar në mënyrë aktive te njerëzit. Për ta bërë këtë, përgjigjuni pyetjeve të mëposhtme shpejt, pa u menduar. Përgjigjet duhet të jenë vetëm pozitive (po) ose negative (jo). Kur përgjigjeni, përpiquni të riprodhoni sjelljen tuaj aktuale në një situatë specifike.

1. A arrini shpesh të fitoni në anën tuaj shumicën e shokëve tuaj?

2. A jeni i mirë në lundrimin në një situatë kritike?

3. A ju pëlqen të bëni punë sociale?

4. A hiqni dorë lehtë nga synimet tuaja nëse shfaqen disa pengesa në zbatimin e tyre?

5. A ju pëlqen të shpikni apo organizoni lojëra dhe argëtime të ndryshme?

6. A i shtyni shpesh për ditë të tjera ato gjëra që duhen bërë sot?

7. A përpiqeni të siguroheni që shokët tuaj të veprojnë në përputhje me mendimin tuaj?

8. A është e vërtetë që nuk keni konflikte me shokët për shkak se ata nuk përmbushin premtimet, detyrimet dhe detyrat e tyre?

9. A merrni shpesh iniciativë në zgjidhjen e çështjeve të rëndësishme?

10. A është e vërtetë se zakonisht nuk jeni të orientuar mirë në mjedise të panjohura?

11. A nervozoheni nëse nuk arrini të përfundoni detyrën që keni nisur?

12. A është e vërtetë që lodhesh nga komunikimi i shpeshtë me miqtë?

13. A merrni shpesh iniciativën kur zgjidhni çështje që prekin interesat e shokëve tuaj?

14. A është e vërtetë që ju rrallë përpiqeni të provoni se keni të drejtë?

15. A merrni pjesë në punë sociale në shkollë (klasë)?

16. A është e vërtetë që ju nuk kërkoni të mbroni mendimin apo vendimin tuaj nëse nuk pranohej menjëherë nga shokët tuaj?

17. A jeni i gatshëm të filloni të organizoni evente të ndryshme për miqtë tuaj?

18. A jeni shpesh vonë për takime pune apo takime?

19. E gjeni shpesh veten në qendër të vëmendjes?

20. A është e vërtetë që nuk ndihesh shumë i sigurt në shoqërinë e një grupi të madh miqsh?

Pasi t'i përgjigjeni pyetjeve të bëra, llogaritni pikët totale që keni marrë. Ju lutemi vini re se çdo përgjigje pozitive për pyetjet me numër tek dhe negative në pyetjet me numër çift vlen 1 pikë.

Rezultati

15 pikë ose më shumë tregon një nivel të lartë të aftësive organizative;

13-14 pikë - rreth mesatare;

nën 13 pikë - për një nivel të ulët të zhvillimit të aftësive organizative.

Nëse niveli juaj është i ulët, mos u dëshpëroni; nëse dëshironi, mund të zhvilloni aftësitë tuaja organizative.

Kur menaxhojnë një ekip, menaxherët shpesh janë më të magjepsur nga statusi dhe funksionaliteti emocionues i menaxherit sesa nga kujdesi për cilësinë e shërbimeve të menaxhimit të ofruara.

Megjithatë, menaxheri është përgjegjës pikërisht për zbatimin kompetent të menaxhimit. Në fund të fundit, edhe nëse organizata ka një udhëheqës të fortë që do të frymëzojë ekipin, do të tregojë qëllimin dhe sfidën, pa zbatimin efektiv të proceseve është e kotë të mbështetesh në një rezultat të mirë.

A do ta kalojnë testin aftësitë e menaxhimit?

Për t'u bërë një menaxher i shkëlqyer kërkon një gamë të gjerë aftësish, nga planifikimi dhe delegimi deri te komunikimi dhe motivimi. Nga kjo listë, mjafton të përdorni vetëm disa komponentë dhe kjo tashmë do të japë një lloj rezultati. Por nëse qëllimet tuaja janë më globale dhe ambiciet tuaja nuk ju lejojnë të kënaqeni me pak, atëherë duhet të zhvilloni veten në të gjitha aspektet e njerëzve drejtues.

Përpara se të filloni ndonjë zhvillim, është e rëndësishme të kuptoni në mënyrë transparente nivelin e aftësisë në çdo kompetencë që është e rëndësishme në menaxhim. Kjo qasje do t'ju lejojë të godisni objektivin, duke kursyer kohë në analizimin e iluzioneve dhe imazheve të një rezultati imagjinar. Testi i mëposhtëm do t'ju ndihmojë të vlerësoni pikat tuaja të forta dhe të dobëta, duke nxjerrë përfitime maksimale nga të parat dhe duke menaxhuar të dytën.

Udhëzimet e testit

Testi përmban 20 deklarata. Për secilën prej tyre, ju duhet të shkruani një pikë për përgjigjen që korrespondon më shumë me realitetin. Gjatë kryerjes së testit, është e rëndësishme të përshkruani situatën aktuale, dhe jo atë në të cilën dëshironi të gjeni veten dhe që konsiderohet e saktë. Pas përfundimit të testit, ju duhet të përmblidhni rezultatet që rezultojnë.

Test:

20 deklarata		kurrë	Rrallë	Ndonjehere	shpeshherë	Gjithmonë
1	Kur kam një problem, përpiqem ta zgjidh vetë para se të pyes shefin tim se çfarë të bëj.	1	2	3	4	5
2	Kur delegoj punën, ia jap dikujt që ka më shumë dritare në orarin e tyre.	5	4	3	2	1
3	I korrigjoj anëtarët e ekipit sa herë që shoh që sjellja e tyre ndikon negativisht në shërbimin ndaj klientit.	1	2	3	4	5
4	Unë marr vendime pas analizave të kujdesshme dhe jo duke u mbështetur në intuitë.	1	2	3	4	5
5	Unë nuk e lejoj ekipin të humbasë shumë kohë duke diskutuar strategjitë dhe caktimin e roleve; shumë ndryshime mund të ndodhin ende gjatë zbatimit të detyrave.	5	4	3	2	1
6	Unë pres përpara se të disiplinoj një punonjës, duke i dhënë atij një shans të përmirësohet vetë.	5	4	3	2	1
7	Të jem në gjendje të bëj punën që punonjësit e mi bëjnë në mënyrë të përsosur janë aftësitë që më duhen për të qenë një menaxher efektiv.	5	4	3	2	1
8	Kam lënë mënjanë kohë për të diskutuar me ekipin se çfarë po shkon mirë dhe çfarë ka nevojë për përmirësim.	1	2	3	4	5
9	Gjatë takimeve, unë marr një rol lehtësues/lehtësues kur është e nevojshme. Kjo e ndihmon ekipin të arrijë një kuptim më të mirë të çështjes ose të arrijë konsensus.	1	2	3	4	5
10	Unë e kuptoj plotësisht se si funksionojnë proceset e biznesit në departamentin tim dhe eliminojnë pengesat.	1	2	3	4	5
11	Kur bëhet fjalë për grumbullimin e një ekipi, unë përcaktoj se çfarë aftësish nevojiten dhe kërkoj njerëzit që plotësojnë më mirë kriteret e përzgjedhura.	1	2	3	4	5
12	Bëj gjithçka që mundem për të shmangur konfliktet në ekip.	5	4	3	2	1
13	Unë përpiqem të motivoj njerëzit duke përshtatur qasjen time për t'iu përshtatur nevojave të secilit punonjës.	1	2	3	4	5
14	Kur ekipi bën një gabim të madh, ia raportoj shefit dhe më pas rishikoj rëndësinë e mësimit të nxjerrë.	1	2	3	4	5
15	Kur konflikti lind në një ekip të ri, unë e perceptoj atë si një fazë të pashmangshme në procesin e zhvillimit të tij.	1	2	3	4	5
16	Unë diskutoj me anëtarët e ekipit qëllimet e tyre individuale dhe e integroj këtë me qëllimet e të gjithë organizatës.	1	2	3	4	5
17	Nëse formoj një ekip, zgjedh personalitete të ngjashme, mosha, kohëzgjatje shërbimi në kompani dhe karakteristika të tjera.	5	4	3	2	1
18	Unë mendoj se thënia: "Nëse dëshiron që të bëhet mirë, bëje vetë" është e vërtetë.	5	4	3	2	1
19	Unë gjej një qasje individuale për të gjithë për të siguruar punë efektive, komode dhe produktive.	1	2	3	4	5
20	I mbaj të informuar anëtarët e ekipit për atë që po ndodh në organizatë.	1	2	3	4	5

Rezultati:

Pika	Interpretimi
20 — 46	Aftësitë menaxheriale duhet të përmirësohen urgjentisht. Nëse dëshironi të bëheni një udhëheqës efektiv, duhet të mësoni se si të organizoni dhe kontrolloni punën e një ekipi. Tani është koha e duhur për të zhvilluar këto aftësi dhe për të rritur suksesin e ekipit tuaj.
47 — 73	Është zgjedhur rruga e duhur për t'u bërë një menaxher i mirë. Një numër kompetencash tashmë janë zhvilluar me sukses dhe ofrojnë një sasi të caktuar rehati në punë. Në të njëjtën kohë, disa aftësi dhe aftësi ende duhet të përmirësohen. Është e nevojshme të fokusohemi në ato elemente ku është marrë rezultati më i ulët.
74 — 100	Po bëhet punë e fortë në menaxhimin e ekipit! Është e rëndësishme të mos ndaleni këtu dhe të vazhdoni të ndërtoni aftësitë tuaja. Kompetencat me një vlerësim më të ulët janë ato që presin përmirësim!

Menaxhimi efektiv kërkon një gamë të gjerë aftësish, secila prej të cilave është plotësuese. Detyra e menaxherit është të zhvillojë dhe mbajë të gjitha këto kompetenca në mënyrë që të udhëheqë ekipin për të arritur rezultate të qëndrueshme. Është e rëndësishme të mbani mend: sapo zhvillimi ndalet, fillon degradimi! Më poshtë është një "ushqim" për trurin që ju lejon të bëheni edhe më të fortë dhe më profesionistë si lider.

Modeli i menaxhimit efektiv

Testi bazohet në tetë aftësi thelbësore të menaxhimit. Këto janë pikërisht bazat, sekreti i suksesit që demonstron aerobatikën në menaxhimin e njerëzve.
Kuptimi i dinamikës së ekipit dhe zhvillimi i marrëdhënieve të mira.
Zgjedhja dhe zhvillimi i personelit.
Delegim efektiv.
Motivimi i njerëzve.
Menaxhimi i disiplinës dhe menaxhimi i konflikteve.
Shkëmbimi i informacionit.
Planifikimi, vendimmarrja dhe zgjidhja e problemeve.

Kuptimi i dinamikës së ekipit dhe krijimi i marrëdhënieve të mira

Pyetjet: 5, 15, 17
Menaxhimi kompetent nënkupton ndërgjegjësimin për parimet e punës në ekip. Si rregull, çdo ekip i përmbahet një modeli të caktuar zhvillimi:
1) Formimi.
2) Konfliktet.
3) Racionimi.
4) Ekzekutimi (punë efektive).
Është e rëndësishme të inkurajohet kalimi i çdo faze të zhvillimit, kjo kontribuon në formimin e shpejtë të një ekipi efektiv. Kur formohet një ekip, roli i menaxherit është të sigurojë ekuilibër në rekrutimin e aftësive të ndryshme të anëtarëve të ekipit. Pa dyshim, është më e lehtë të menaxhosh një grup homogjen, por vetëm me diversitetin maksimal të njerëzve mund të shmangen pothuajse plotësisht gabimet. Kompetenca më e vlefshme në këtë fushë do të jetë aftësia për të drejtuar të gjitha dallimet në drejtimin e duhur.

Përzgjedhja dhe zhvillimi i njerëzve

Pyetjet: 11, 17
Gjetja e njerëzve të duhur dhe zhvillimi i tyre është rruga më e shkurtër drejt suksesit. Trajnimi sistematik dhe analiza e nevojës për të e çojnë shpejt ekipin në një nivel të ri.

Delegim efektiv

Pyetjet: 2, 18
Disa menaxherë, veçanërisht ata që vijnë nga pozicione më të ulëta, priren ta bëjnë shumicën e punës vetë. Ata janë të bindur se vetëm kjo do t'i lejojë ata të prodhojnë rezultate me cilësi të lartë. Në raste të tilla, një rregull i vlefshëm harrohet: një lider nevojitet për të menaxhuar, jo për të ekzekutuar. Dhe ekipi mund të arrijë shumë më tepër nëse e gjithë puna shpërndahet midis njerëzve të duhur, në vend që të përqendrohet në një person. Ndonjëherë është e vështirë të besosh; në këtë rast, ndihmon të kuptosh se nëse ekipi ka funksionalitetin e duhur, njerëzit janë të trajnuar dhe të motivuar dhe, si rregull, puna do të bëhet me efikasitet.

Motivimi i njerëzve

Pyetjet: 13, 19
Një aftësi tjetër e nevojshme në menaxhim është motivimi. Të motivosh veten dhe të motivosh dikë tjetër janë gjëra krejtësisht të ndryshme. Është e nevojshme të mbani mend se motivimi është individual dhe ajo që ngroh dikë është krejtësisht jointeresuese për tjetrin. Ashtu si vlerat dhe qëllimet e jetës ndryshojnë, po ashtu ndryshojnë edhe metodat e motivimit. Nëse keni marrëdhënie të ngrohta dhe të besueshme me anëtarët e ekipit, atëherë motivimi nuk do të jetë i vështirë.

Menaxhimi i disiplinës dhe menaxhimi i konflikteve

Pyetjet: 3, 6, 12
Ndonjëherë, pavarësisht nga të gjitha përpjekjet, disa vartës kanë vështirësi në punën e tyre: dështime sistematike, mosarritje të treguesve. Nëse mbyllni sytë, i lini gjërat të marrin rrjedhën e tyre dhe nuk i rregulloni apo korrigjoni dështime të tilla, kjo do të ketë një ndikim negativ në të gjithë ekipin. Motivimi i stafit zvogëlohet kur ata kanë dikë që punon pranë tyre, i cili vazhdimisht nuk arrin të përmbushë pritshmëritë.

Ka shpesh raste kur midis punonjësve lindin konflikte të drejtpërdrejta për shkak të dallimeve në vlera. Detyra e menaxherit nuk është të panik, por të lehtësojë zgjidhjen e situatës. Por është e rëndësishme të mbani mend se mosmarrëveshja ka gjithashtu një anë pozitive; ai nxjerr në pah problemet sistemike dhe fushat e dështimit të mundshëm në organizatë. Në çdo rast, kur kryeni konfrontim, është e nevojshme të punoni me shkakun e mosmarrëveshjes, dhe jo të shtypni simptomat ose t'i shmangni ato.

Shkëmbimi i informacionit

Pyetjet: 8, 9, 16, 20
Aftësia për të komunikuar dhe përcjellë saktë informacionin është e rëndësishme në çdo profesion, por për një menaxher është me vlerë të veçantë. Është e nevojshme t'i përcillni ekipit gjithçka që po ndodh brenda kompanisë. Punonjësit duhet të kuptojnë natyrën e vendimeve të marra, ndryshimet e punës dhe situatat e tjera. Kjo jo vetëm që zhduk thashethemet, por diskutimi i çështjeve ju lejon të krijoni kontakte.

Planifikimi, vendimmarrja dhe zgjidhja e problemeve

Pyetjet: 4, 10
Kjo kompetencë merr një rëndësi të veçantë kur një menaxher promovohet nga një punonjës i zakonshëm. Në fazat fillestare, prioritetet kalojnë nga planifikimi dhe zgjidhja e çështjeve të ekipit në zhvillimin e vetes si ish-specialist. Pa ndryshuar prioritetet tuaja të zhvillimit, pa kaluar në përmirësimin e aftësive tuaja menaxheriale, ju mund të përfundoni shumë shpejt në një pellg dhe të ktheheni në pozicionin tuaj të mëparshëm. Duhet të siguroheni vazhdimisht se jeni të fokusuar në atë që ka më shumë rëndësi!

Si të shmangni gabimet e zakonshme të menaxherit

Pyetjet: 1, 7, 14
Ndërtimi i ndërveprimit në një ekip ndihmon për të shmangur një sërë vështirësish dhe thjeshton procedurat. Një gabim i zakonshëm është ngurrimi për të menduar vetë dhe pamundësia për t'i bërë vetes pyetjen "Çfarë mund të bëj vetë për të zgjidhur situatën?" Shpesh, menaxherët fillestarë trokasin në dyert e drejtuesve të tyre, duke i nxitur ata të zgjidhin problemin që ka lindur, duke i larguar kështu ata nga përfundimi i detyrave strategjike më globale.

Një gabim tjetër është zhvendosja e prioriteteve të zhvillimit kur kalon nga një punonjës i linjës në një pozicion drejtues. Është e nevojshme t'i thoni vetes "ndaloni" në kohë, përndryshe e gjithë rutina e departamentit mund të bjerë mbi supet e menaxherit, sepse ai do të përpiqet të mos mësojë të tjerët të bëjnë detyrat në mënyrë korrekte, por të marrë përsipër më shumë përgjegjësi sesa duhet. .

Delegimi, motivimi, komunikimi dhe të kuptuarit e dinamikës së ekipit janë disa nga aftësitë kryesore të nevojshme për të qenë një lider. Me këto aftësi, së bashku me durimin dhe ndjenjën e zhvilluar të ekuilibrit, ata arrijnë lartësi të jashtëzakonshme në menaxhim.

PËRSHKRIMI I TESTIT

Metodologjia LeaderChart është menduar për diagnostikim potencial menaxherial dhe na lejon të identifikojmë nivelin e përgjithshëm të gatishmërisë për të udhëhequr njerëzit në një ekip, si dhe gamën e karakteristikave individuale psikologjike që lidhen me suksesin në menaxhim dhe potencialin drejtues.

Kjo është një teknikë unike dhe inovative që përfshin:

zgjidhja e rasteve të menaxhimit me grupe unike përgjigjesh;
udhëheqja e ekipeve reale, e shpalosur me kalimin e kohës;
mbulim gjithëpërfshirës i sferave intelektuale, motivuese dhe personale;
projeksioni i rezultateve në funksionet kryesore të menaxhimit;
rekomandime për një deputet ideal i cili mund të kompensojë në mënyrë më efektive dobësitë e të anketuarit dhe ta mbështesë atë në punën menaxheriale;
aftësia për të përshtatur metodologjinë në përputhje me modelin efektiv të udhëheqjes së liderëve të suksesshëm të kompanisë suaj.

DETYRAT TIPIKE

Vlerësimi i menaxherëve (vlerësimi në fazat e hershme të përzgjedhjes së kandidatëve për pozicione drejtuese, për të eliminuar ata që nuk janë qartësisht të përshtatshëm për menaxhim)
Formimi i ekipeve drejtuese: çifte asistent-menaxher

STRUKTURA E METODËS

Testi LeaderChart përbëhet nga pesë blloqe (pesë nënteste).

Koha e provës është rreth 60 minuta.

PARAQITJA E REZULTATEVE

Ekzistojnë tre mundësi raportimi:

raporti i biznesit (vlerësimi i potencialit të menaxhimit të të anketuarit);
për një specialist (portret i detajuar psikologjik i të anketuarit);
për të anketuarin (përgjigje e butë).

"Raport për një specialist" Dhe "Raport për të paditurin" përmbajnë vlerësimin e të anketuarit në shkallët e mëposhtme të testit parësor:

Blloku "Zgjidhja e rastit"

Suksese në zgjidhjen e rasteve(vlerësimi i korrespondencës së përgjigjeve të të anketuarit me përgjigjet e menaxherëve të suksesshëm)

Blloko "aftësitë intelektuale"

Inteligjenca(vlerësimi i potencialit intelektual)

Blloko "Cilësitë personale"

Mbyllja(izolim, kufizim në komunikim) - Shoqërueshmëria(pozicioni aktiv në komunikim, kontakt)
Pasiviteti(mungesa e vetëbesimit, pavendosmëria) - Aktiviteti(energji, iniciativë, vendosmëri)
mosbesimi(rreptësia, ngurtësia) - Miqësia(përgjegjshmëri, gatishmëri për të empatizuar)
Pavarësia(pavarësia, dëshira për vetë-afirmim dhe dominim) - Konformizmi(rëndësia e mendimeve të të tjerëve, dëshira për t'u pranuar nga grupi, gatishmëria për t'u dorëzuar)
Fleksibilitet moral(liria nga standardet morale, fokusi në përfitimet personale) – Morali(dëshira për t'iu përmbajtur standardeve morale, etike)
Impulsiviteti(fleksibiliteti, shqetësimi) - Organizimi(disiplinë, saktësi, saktësi, dëshirë për të ndjekur planet)
Ankthi(kujdes, tendencë për frikë) - Ekuilibri(qetësia, rezistenca ndaj stresit, qëndrueshmëria mendore)
Ndjeshmëria(pamja estetike e gjërave, ndjeshmëria ndaj bukurisë, hije në marrëdhënie) - Pandjeshmëri(pamja funksionale e gjërave, prakticiteti, drejtësia)
Përmbajtja intelektuale(përzgjedhja në lidhje me informacionin e ri) - Kuriozitet(hapja ndaj njohurive të reja, informacionit, gatishmërisë për të mësuar gjëra të reja)
Tradicionaliteti(përqendrimi në ruajtjen dhe ruajtjen e traditave, zgjidhjet klasike) - Origjinalitet(nevoja për të dalë nga turma, dëshira për gjithçka të pazakontë)
Specifikimi(lloji shqisor i perceptimit dhe përpunimit të informacionit, saktësia në detaje) - Abstraktiteti(lloji intuitiv i perceptimit dhe përpunimit të informacionit, dëshira për të nxjerrë në pah gjënë kryesore)

Blloku "Motivimi për udhëheqje"

Motivimi për udhëheqje(gatishmëria për të ushtruar udhëheqje)

Blloko "Ndjeshmëria sociale"

Ndjeshmëria sociale(aftësia e të anketuarit për të kuptuar dhe vlerësuar saktë motivet e sjelljes së njerëzve përreth tij dhe për t'iu përgjigjur në mënyrë adekuate atyre)

"Raporti i biznesit" është kryesori dhe përmban një tregues integral të potencialit të menaxhimit dhe një parashikim të suksesit të kryerjes së funksioneve individuale të menaxhimit:

Blloku "Potenciali për udhëheqje"

Potenciali për udhëheqje(një tregues integral që ju lejon të ndërtoni një parashikim të suksesit të të anketuarit në një pozicion drejtues)

Blloko "Funksionet e menaxherit"

Marrja e vendimeve(aftësia për të zgjedhur alternativat më të mira nga ato ekzistuese, për të marrë iniciativën; përgjegjësi dhe vendosmëri)
Mendimi Strategjik(aftësia për të vendosur qëllime afatgjata, për të parashikuar pasojat e veprimeve të veta dhe veprimet e vartësve, për të parashikuar rezultatin përfundimtar të përpjekjeve të bëra, për të përpunuar shpejt vëllime të mëdha, duke përfshirë informacione kontradiktore)
Ndikimi(aftësia për të ndikuar në sjelljen, ndjenjat dhe mendimet e njerëzve të tjerë, për të përdorur autoritetin e vet për të arritur qëllimet e organizatës, për të dhënë një shembull personal për vartësit, për të përdorur një sërë taktikash bindjeje)
Delegacioni(aftësia për të transferuar një pjesë të funksioneve dhe kompetencave të veta te vartësit, për të shpërndarë në mënyrë optimale përgjegjësinë midis vartësve)
Kontrolli(aftësia për të kontrolluar vartësit, për të kontrolluar cilësinë e punës së tyre, për të ruajtur disiplinën e performancës në ekip)
Organizimi(aftësia për të kryer funksione administrative në lidhje me punën e ekipit, për të koordinuar punonjësit, për të përcaktuar burimet e nevojshme dhe për t'i ofruar ato vartësve, për të vlerësuar rezultatin e punës)
Lidershipi(aftësia për të infektuar të tjerët me një vizion tërheqës të së ardhmes, për të zgjuar interesin e punonjësve për realizimin e qëllimeve të përbashkëta, për të përfituar nga mundësitë e reja, për të bashkuar ekipin rreth detyrave të përbashkëta të rëndësishme, për të rritur dhe ruajtur përfshirjen)
Komunikimi(aftësia për të komunikuar me kompetencë, për të qenë i ndjeshëm ndaj kontekstit të situatave të ndryshme të komunikimit, për të menaxhuar kontaktet formale dhe joformale midis vartësve, për të përcjellë saktë informacionin tek punonjësit dhe menaxhmenti i lartë)

Një veçori unike e testit LeaderChart është prania e një seksioni të veçantë "Zëvendësi ideal": varësisht se çfarë karakteristikash personale ka i anketuari, rekomandohet “plotësimi” i tij me një deputet me tipare të caktuara karakteri. Pikat e forta të deputetit do të ndihmojnë në kompensimin e mangësive të mundshme të të anketuarit si drejtues dhe do ta ndihmojnë këtë të fundit të arrijë rezultate maksimale. Ky bllok është veçanërisht i dobishëm kur formohet një rezervë personeli dhe ekziston nevoja për të ndërtuar disa nivele të menaxhimit në një kompani të caktuar.

SHQYRTIMET DHE SHEMBUJ PERDORIMI

“Ne kemi përdorur këtë metodologji për të vlerësuar potencialin drejtues të menaxherëve tanë të cilët janë në rezervën e personelit për pozicione më të larta. Testi na ndihmoi të njihemi më në detaje disa karakteristika të punonjësve, si: motivimi dhe gatishmëria për udhëheqje, aftësitë në vendimet e menaxhimit në një kohë të shkurtër (me rastet e metodës së ndihmës).

Unë do të doja të theksoja lehtësinë e përdorimit të platformës në internet, formularin për shtimin e pjesëmarrësve dhe dërgimin e ftesave - gjithçka është shumë e qartë dhe e arritshme dhe funksionon pa dështime. Çfarë është veçanërisht e bukur :) Punonjësit gjithashtu nuk kishin pyetje në lidhje me përdorimin e platformës - një ndërfaqe e qartë dhe udhëzime të qarta për përdoruesit e bëjnë testimin shumë më të lehtë.

Faleminderit shumë për një mjet interesant dhe të dobishëm."

Vasyanovich Alexandra Vitalievna
Specialist i vlerësimit të personelit
Departamenti i Vlerësimit të Personelit të Grupit të Kompanive Urban Group

HISTORIA E KRIJIMIT

Versioni i parë i testit LeaderChart u lëshua në 2014. Autorët e zhvillimit: Altukhov V.V., Belorusets A.S., Portnova D.S., Rybnikova M.K.

Në maj 2014 A.S. Bjellorusishtja dhe M.K. Rybnikova krijoi versionin e parë të kërkimit blloku i testit të personalitetit. Ky nëntest ishte i dukshëm për përmbajtjen e detyrave të testit: të gjitha deklaratat përshkruan sjelljen e të anketuarit në situata pune dhe nuk lidheshin me fusha të tjera të jetës, por ishin një shprehje e vetive të përgjithshme të temperamentit dhe karakterit të natyrshme në një person.

Zhvillimi blloku i rastit ishte shumëfazësh. Në shkurt 2014 V.V. Altukhov dhe D.S. Portnova analizoi parimet kryesore teorike të psikologjisë së menaxhimit dhe metodologjinë e testeve të rasteve (testet e gjykimit të situatës). Modeli i udhëheqjes situative Hersey-Blanchard dhe modeli i krijimit të ekipit Dressler-Sibbett u morën si bazë për ndërtimin e bllokut, i cili bëri të mundur riprodhimin e zhvillimit dinamik të një ekipi në test dhe ndërtimin e një sekuence situatash problemore që lidhen me udhëheqjen. që do të ishte sa më afër praktikës reale të menaxhimit. Blloku përfshinte gjithashtu një model për vlerësimin sekuencial të sjelljes së kandidatit si udhëheqës në lidhje me zhvillimin e aktiviteteve të menaxhimit me kalimin e kohës.

Pas kësaj, u krijuan versione paraprake të 4 mega-rasteve, secila prej të cilave përbëhet nga 10 mini-raste - dhjetë situata problemore brenda kuadrit të menaxhimit të një ekipi, të ndërlidhura dhe të shpalosura në mënyrë sekuenciale me kalimin e kohës.

Opsionet për zgjidhjen e secilit prej mini-rasteve (veprimet më të suksesshme dhe të pasuksesshme) u propozuan nga ekspertë të menaxhimit (nga 4 deri në 10 persona për secilin prej mega-rasteve) në formë të lirë; gjithashtu u vlerësua realizmi i rasteve dhe i tyre. u propozuan rregullime. Më pas, veprimet më domethënëse u identifikuan nga përgjigjet e ekspertëve përmes analizës së përmbajtjes dhe u miratuan formulimet përfundimtare të vetë rasteve dhe zgjidhjet e tyre. Testimi parësor u zhvillua në një kampion vullnetarësh (119 dhe 74 të anketuar në dy seri) me përvojë të ndryshme në menaxhimin e situatës së një klienti. Procedura për caktimin e çelësave në versionin përfundimtar të bllokut të çështjes ishte gjithashtu shumëfazore dhe mori parasysh si numrin e përmendjeve nga ekspertët e një veprimi të caktuar gjatë mbledhjes së përgjigjeve në formë të lirë, ashtu edhe rezultatet e testimit: tani llogaritja përfshin si zgjedhjen e veprimeve mesatarisht të suksesshme dhe të pasuksesshme nga ana e të anketuarit, dhe mungesën e zgjedhjes në favor të më të suksesshmit dhe të pasuksesshëm prej tyre, si dhe gabimet në zgjedhje.

Çelësat u testuan më vonë në një mostër tjetër të drejtuesve të suksesshëm. Si rezultat i kontrollit, rezultoi se përgjigjet standarde të formuluara nga ekspertët e kampionit të parë, në shumicën dërrmuese të rasteve, përkojnë me zgjedhjet e drejtuesve të suksesshëm nga kampioni i dytë, gjë që tregon ecurinë e mirë të rasteve.

Faza tjetër e testimit u krye në kompanitë vullnetare për të marrë të dhëna mbi vlefshmërinë e jashtme të metodologjisë gjatë testimit në një situatë ekzaminimi. Në ritestim morën pjesë gjithsej 137 persona. Në bazë të këtij materiali u rillogaritën normat e testimit, si dhe u kontrollua për normalitet shpërndarja e pikëve në shkallët e testimit.

Përveç parimit të ndërtimit të një blloku të çështjes dhe llogaritjes së çelësave, forma e paraqitjes së mega-rasteve nuk ka analoge: secilit të anketuar i paraqitet rastësisht një nga katër ekzistuesit në mënyrë që të eliminohen dallimet midis të anketuarve për sa i përket përvojës së tyre. në menaxhimin e ekipeve specifike ose mungesën e kësaj eksperience si të tillë.

Baza bllok inteligjent U caktuan detyrat e testit të standardizuar të potencialit intelektual “Business IQ”, përmbajtja e të cilit u njoh si më e afërta me praktikën e menaxhimit (shkallët e llogaritjeve, fjalorit, erudicionit, përpunimit të informacionit, të menduarit hapësinor, logjikës abstrakte). Blloku përdor një bankë të zgjeruar (trefishtë) detyrash, të barazuara në shkallën e vështirësisë; prezantimi i tyre është i rastësishëm, megjithatë, në secilën prej seancave unike të testimit ka pyetje nga të gjitha fushat e mësipërme.

Blloku motivuesështë një pyetësor që ju lejon të mbledhni informacion biografik për të anketuarin dhe të vlerësoni gatishmërinë e tij të përgjithshme për të kryer aktivitete menaxheriale.

Pjesa e raportit të biznesit meriton përmendje të veçantë " Zëvendës ideal": bazohet në rezultatet e një studimi të veçantë përputhshmërie të kryer nga punonjësit e departamentit të R&D të Laboratorit të Teknologjive Humanitare në 2013-2014.

Versioni i dytë i testit LeaderChart, i përbërë nga katër blloqe, u përgatit në nëntor 2014 dhe u lançua për testim dytësor në kompanitë vullnetare për të marrë të dhëna mbi vlefshmërinë e jashtme të metodologjisë gjatë testimit në një situatë ekzaminimi.

Në vitin 2016, u lëshua versioni i tretë i metodologjisë, i përbërë nga pesë blloqe. Në të njëjtën kohë, blloku i personalitetit u zëvendësua nga testi 11LF, i cili tregoi rezultate më të mira në praktikë, dhe metodologjisë iu shtua blloku diagnostikues i rastit i Ndjeshmërisë Sociale (shkalla me të njëjtin emër nga testi EmIQ - IQ Emocionale - Laboratorët e Teknologjive Humanitare).

PARAMETRAT PSIKOMETRIK

Ju mund të lexoni në detaje rreth parametrave psikometrikë të personalitetit dhe blloqeve intelektuale të testit në shënimet e metodave 11LF dhe Business IQ, përkatësisht.

1. Vlefshmëria e kriterit të testit

Vlefshmëria e kriterit të metodologjisë u vlerësua duke krahasuar të dhënat e testit me kriteret e jashtme për suksesin e pjesëmarrësve në test në manual. Seria e parë e studimeve përfshinte më shumë se 400 të anketuar me shkallë të ndryshme suksesi në përvojën e menaxhimit (rreth 40% nuk kishin përvojë në menaxhim, rreth 60% kishin shkallë të ndryshme suksesi në përvojën e menaxhimit). Si kriter suksesi u përdorën të dhënat e vetëraportimit, studimi u krye në formatin e testimit vullnetar me qëllim të vetënjohjes.

Në vitin 2016, u krye një studim validimi mbi një grup drejtuesish bankash. Studimi zbuloi dallime të rëndësishme midis grupeve të menaxherëve të suksesshëm dhe të pasuksesshëm në shkallën e Ndjeshmërisë Sociale. Menaxherët e suksesshëm shënojnë rezultate më të larta në këtë shkallë, me 65% përqind të menaxherëve të suksesshëm që shënojnë rezultate mbi mesataren. Ndërsa menaxherët e pasuksesshëm rrallë marrin një rezultat të lartë.

Përveç kësaj, u gjet një lidhje midis suksesit të lidershipit dhe tipareve të tilla të personalitetit si: shoqërueshmëria, fleksibiliteti moral, kurioziteti, origjinaliteti, abstraktiteti.

2. Përfaqësueshmëria e testit

Fillimisht, normat e testimit të blloqeve personale dhe intelektuale të metodologjisë u llogaritën në një kampion të barazuar gjinor prej rreth 200 personash, mosha e të anketuarve ishte nga 17 në 73 vjeç (mesatarja - 30 vjeç). Normat e testimit për rastin dhe blloqet motivuese u llogaritën në mostrat e rreth 150 personave, mosha e të anketuarve ishte nga 18 në 56 vjeç (mesatarja - 34 vjeç).

Standardet e testimit u përditësuan në verën e vitit 2015 në një kampion prej rreth 500 personash që u testuan në një situatë ekzaminimi. Mosha e të anketuarve varionte nga 23 në 59 vjeç (mosha mesatare 38 vjeç), gratë - 46%, burrat - 54%. Përvoja menaxheriale e të anketuarve:

pa përvojë - 8%;
më pak se 2 vjet - 16%;
nga 2 deri në 5 vjet - 28%;
më shumë se 5 vjet - 48%.

Normat e moshës dhe gjinisë nuk parashikohen në metodologji për shkak të përdorimit më të shpeshtë të saj për qëllime të përzgjedhjes profesionale, sesa për drejtimin e karrierës, zhvillimin apo vetënjohjen. Në kuadrin e përzgjedhjes profesionale, është më e rëndësishme që të mund të krahasohet saktësisht një kandidat me një tjetër (pa marrë parasysh gjininë dhe moshën), sesa të identifikohen karakteristikat e moshës ose gjinisë së secilit kandidat.

3. Lidhjet ndërmjet rezultateve të testimit dhe të dhënave personale

Bazuar në rezultatet e testimit dytësor në një situatë ekzaminimi, u analizuan lidhjet midis të dhënave të pyetësorëve të motivimit dhe vetëvlerësimit me pikët në shkallët e testit. Janë marrë rezultatet e mëposhtme:

A. Rezultatet në të gjitha shkallët e Raportit të Biznesit (përveç shkallës së Delegimit) u shoqëruan me përgjigjet ndaj pyetësorit motivues. Të anketuarit me motivim të lartë shënojnë dukshëm më të larta në shkallët dytësore.

B. U identifikuan një sërë marrëdhëniesh të interpretueshme midis treguesve në shkallët dytësore dhe përvojës së lidershipit. Në përgjithësi, të anketuarit me më shumë përvojë dhe më shumë vartës shënojnë më shumë në shkallët dytësore.

ARSIMI

Trajnimi për të punuar me metodologjinë e testimit ofrohet si kurs në distancë. Trajnimi individual (ose në grupe të vogla) ballë për ballë është gjithashtu i mundur nën programin e mbështetjes individuale të përdoruesve. Është zhvilluar një manual metodologjik, i cili ofrohet falas për të gjithë përdoruesit e testit.

Shumë njerëz mendojnë se kur punëson një menaxher të ri, ai mund të vlerësohet vetëm pas një interviste dhe një periudhe prove, por për një menaxher në çdo nivel - nga kreu i një departamenti te CEO - testet e punësimit mund të jenë edhe më të rëndësishme sesa për një punonjës i zakonshëm.

Sondazhet e menaxherëve të burimeve njerëzore të kryera në vitin 2018 treguan se 72% e kompanive në Rusi me më shumë se 100 punonjës përdorin testimin kur punësojnë. Vlerësohet se deri në vitin 2020 ky numër do të arrijë në 85-87%.

Dhe sa më i lartë të jetë pozicioni për të cilin kompania kërkon një punonjës, aq më shumë ka të ngjarë që testet dhe vlerësimet psikologjike të përdoren për vlerësimin fillestar të aplikantëve.

Sipas SHL në 2017, në mbarë botën, testet e punësimit përdoren për të përzgjedhur kandidatët për 60% të pozicioneve të nivelit fillestar dhe 75% të pozicioneve të menaxhimit të mesëm, duke filluar nga drejtuesit e departamenteve. Për pozicionet e larta drejtuese, kjo shifër është 81%.

Në Rusi, kjo shpërndarje është paksa e ndryshme: në vendin tonë, testet përdoren më shumë për të vlerësuar pozicionet dhe pozicionet e nivelit fillestar në nivelin e drejtuesve të departamenteve, ndërsa për të zgjedhur menaxhmentin e lartë, kompanitë mbështeten më shumë në rekomandimet tradicionale, lidhjet personale dhe inteligjencën e biznesit. . Në Rusi, testet e punësimit përdoren:

për 66% të pozicioneve të nivelit fillestar (më së shumti në sektorin bankar - 81%);
për 83% të pozicioneve drejtuese të nivelit fillestar dhe të mesëm;
për 61% të pozitave të larta drejtuese.

Kështu, shanset e testimit dhe qendrës së vlerësimit janë më të larta nëse po aplikoni për një punë si menaxher i nivelit fillestar ose i mesëm - ky është një numër i madh pozicionesh, ato janë thelbësisht të rëndësishme për kompanitë dhe ekziston konkurrenca më e lartë. për ata.

Në këtë artikull do të shikojmë në detaje testet për pozicione të tilla - menaxherët e mesëm.

Objektivat e testeve për menaxherët

Kompanitë përdorin teste për të identifikuar menaxherët me përvojën dhe aftësitë e nevojshme për të kryer detyra specifike të punës dhe për të hequr shpejt njerëzit e papërshtatshëm.

Përveç punëdhënësve, testet për kompetencat menaxheriale në Rusi tani përdoren në mënyrë aktive nga konkurset shtetërore për menaxherët. Më i famshmi dhe më i popullarizuari në mesin e tyre është konkursi i Drejtuesve të Rusisë. Lexoni më shumë rreth fazës së testimit të potencialit të menaxhimit të këtij konkursi në HRLider:

Çfarë mund të bëni për të kaluar këto teste, për të marrë punën që dëshironi dhe për të qenë në gjendje të rriteni shpejt në karrierën tuaj?

Para së gjithash, mos u përpiqni t'i mashtroni duke u përpjekur të përshtateni. Ju nuk do të jeni në gjendje ta bëni këtë gjithsesi. Por ia vlen të njiheni me teste të tilla për të kuptuar më mirë formatin e tyre dhe, në përgjithësi, për të rritur shanset për t'i kaluar ato.

Nëse tashmë keni bërë teste të tilla më parë, atëherë ka më shumë gjasa të jeni në gjendje të tregoni anën tuaj më të mirë. Gjithashtu, duke përdorur testet e propozuara, do të jeni në gjendje të vlerësoni në mënyrë më cilësore vendin tuaj të mundshëm të punës - ky është një burim i vlefshëm informacioni për një kandidat kompetent.

Punëdhënësit i marrin shumë seriozisht testet e para-punësimit dhe ju duhet t'i merrni seriozisht gjithashtu.

Çfarë masin testet ekzekutive?

Përmendjet e para të provimeve për kandidatët për zyrtarë - prototipe të testeve për drejtuesit - gjenden tashmë në Kinën e lashtë të dinastisë Han. Zhvilluesi më i famshëm i testeve të lashta të punësimit është Konfuci dhe ndjekësit e tij në zyrën perandorake të Mbretërisë së Mesme. Drejtuesit e asaj kohe u kërkuan për inteligjencë, njohuri dhe integritet moral përmes shumë testeve.

Testet moderne u prezantuan për zyrtarët dhe komandantët e përzgjedhur në departamentet ushtarake të Shteteve të Bashkuara dhe Anglisë gjatë Luftës së Parë Botërore, dhe pas Luftës së Dytë Botërore ky proces u përhap gjerësisht në biznesin privat për të vlerësuar menaxherët në të gjitha nivelet.

Në ditët e sotme, testet e para-punësimit janë një pjesë integrale e procesit të BNJ në shumicën e kompanive të mëdha. Përdorimi i testeve ju lejon të kurseni ndjeshëm kohë dhe burime për vlerësimin fillestar të aplikantëve. Kjo është një mënyrë e shpejtë, e saktë dhe objektive për të kontrolluar një numër të madh kandidatësh.

Gjatë vlerësimit të aplikantëve për pozicione drejtuese, kompanitë kryesisht kërkojnë tre cilësi kryesore të nevojshme për sukses: kompetencë, etikë pune dhe inteligjencë emocionale. Megjithëse punëdhënësit kryesisht i kërkojnë këto cilësi në rezyme, referenca dhe intervista, ata kërkojnë informacion shtesë për të marrë vendime për punësimin. Suksesi i të gjithë kompanisë varet nga cilësia e përzgjedhjes së punonjësve për pozicionet drejtuese dhe vetëm një rezyme dhe një intervistë nuk mjaftojnë. Testimi ju lejon të bëni një parashikim shumë më të saktë të suksesit të ardhshëm të një menaxheri sesa të analizoni arsimimin ose përvojën e tij.

Le t'i shikojmë më në detaje këto tre cilësi të nevojshme për liderët.

Kompetenca

Kompetenca zakonisht testohet nga testet e inteligjencës, të cilat janë pyetje ose probleme me zgjedhje të shumëfishta. Këto janë të ashtuquajturat teste të aftësisë, të cilat janë krijuar për të vlerësuar nivelin e përgjithshëm të aftësive mendore të kandidatit. Ato mund të variojnë nga testet e njohura të IQ deri tek testet shumë të specializuara të njohurive dhe aftësive specifike, por në përgjithësi ato janë detyra për të përcaktuar se çfarë dini, mund të bëni ose do të jeni në gjendje të bëni në të ardhmen.

Llojet më të zakonshme të testeve të tilla janë testet numerike, verbale dhe logjike. Për punëdhënësit, këto mjete janë një shtesë e shkëlqyer për një CV, veçanërisht kur të gjithë kandidatët kanë karakteristika të ngjashme.

Një gjë e rëndësishme në lidhje me testet e aftësisë për ju si kandidat është se nuk keni nevojë t'i praktikoni ato në përsosmëri. Kompanitë mbështeten në to vetëm për t'u siguruar që ju keni nivelin e duhur të aftësisë intelektuale për t'u renditur në mesin e kandidatëve kryesorë. Për ta bërë këtë, mjafton të shënoni 80% ose më shumë përgjigje të sakta, që janë rezultate mjaft të arritshme pas 3-4 ditësh përgatitje.

Një prirje relativisht e re është përdorimi i testeve psikologjike për të vlerësuar kandidatët e menaxhimit. Emra të tjerë për teste të tilla janë të situatës ose të sjelljes. Ashtu si testet e inteligjencës, testet e situatës ju paraqesin një problem specifik, por përgjigjet paraqesin disa zgjidhje të mundshme për të dhe asnjëra prej tyre nuk është qartësisht e drejtë apo e gabuar. Kriteri për korrektësinë e përgjigjeve përcaktohet nga ekspertë ose përfaqësues të punëdhënësit - ata vetë përcaktojnë se cilat përgjigje janë të vlefshme dhe cilat jo. Testet e sjelljes për drejtuesit zakonisht janë të hapura dhe fokusohen më shumë në përvojën dhe njohurinë sesa aftësinë e përgjithshme intelektuale. Për më tepër, në testet e situatës përmbajtja e tyre lidhet me performancën e një roli të caktuar menaxherial, ndërsa në testet e aftësive rolet nuk janë të përcaktuara.

Për t'u përgatitur për testet e situatës, do t'ju duhet të studioni vlerat dhe parimet e kompanisë për të cilën po aplikoni - kjo është e njëjta përgatitje që duhet të bëni përpara një interviste.

Etika E punës

Shumica e kompanive janë në kërkim të menaxherëve që janë ambiciozë, të besueshëm dhe të besueshëm. Këto cilësi të një menaxheri të nivelit të mesëm përcaktojnë jo vetëm suksesin e tij në përmbushjen e detyrave të caktuara, por edhe sa mirë do të përshtatet në strukturën e kompanisë dhe sa mirë do të ndërveprojë me punonjësit e tjerë në të gjitha nivelet. Për të përcaktuar këto cilësi, zakonisht përdoren pyetësorë ose pyetësorë, të tillë si testet psikologjike, të cilat bëjnë të mundur sqarimin e modeleve tipike të sjelljes së një aplikanti në një situatë të caktuar. Teste të tilla mund të tregojnë se si një person do të sillet në një situatë të vështirë pune që kërkon zgjedhje. Për shembull, si në detyrën e mëposhtme - ndërhyni ose kaloni - diçka që është shumë e rëndësishme të dihet për shumicën e punëdhënësve.

Kam shkruar "shumicën" sepse ka kompani që kërkojnë një grup më specifik cilësish të etikës së punës. Për shembull, Reckitt Benckiser, një prodhues i mirënjohur i mallrave FMCG, për të promovuar shumë prej markave të tij, për shembull Durex, po kërkon njerëz që janë "të ftohtë deri në pamundësi", aq sa ata mund të sillen edhe në në mënyrë provokuese. Ky shembull është një kujtesë se kompani të ndryshme dhe departamente të ndryshme brenda së njëjtës kompani mund të kërkojnë njerëz të ndryshëm për detyra të ndryshme.

Që kur psikologu Daniel Goleman prezantoi këtë koncept, kompanitë në mbarë botën i kanë kushtuar vëmendje të madhe kësaj cilësie dhe është e merituar. Shumë studime tregojnë se inteligjenca emocionale është e lidhur ngushtë me performancën e përgjithshme të punës, potencialin sipërmarrës dhe talentin drejtues. Për menaxherët e të gjitha niveleve, rëndësia e inteligjencës emocionale është edhe më e madhe, sepse menaxher është dikush që vazhdimisht ndërvepron me njerëz të ndryshëm.

Punëdhënësit zakonisht vlerësojnë inteligjencën emocionale në intervista, por një tendencë në rritje është përdorimi i testeve psikologjike për menaxherët. Teste të tilla të sjelljes mund të marrin formën e pyetësorëve të personalitetit ose testeve të situatës me një skenar të detajuar dhe opsione përgjigjesh. Zgjedhja juaj e përgjigjeve mund të krijojë një pamje shumë të saktë dhe objektive të drejtimeve tuaja më të mundshme të veprimit kur keni të bëni me njerëz të tjerë, për shembull në konflikte ndërpersonale. Qëllimi kryesor i testeve psikologjike për inteligjencën emocionale është të përcaktojnë se sa të aftë jeni për ndjeshmëri dhe kuptim të ndjenjave të njerëzve të tjerë.

Testet e situatës për menaxherët mund të përfshijnë një numër të madh variacionesh. Ata zakonisht vlerësojnë aftësinë tuaj për të marrë vendime nën presionin emocional ose kur përballeni me përgjigjen më të përshtatshme brenda etikës suaj të punës.

Disa kompani kanë shkuar edhe më tej në përdorimin e testeve të situatës për menaxherët. Për shembull, Heineken i përdor ato në jetën reale gjatë intervistave në formën e situatave të papritura ose të pakëndshme. Kjo mund të marrë formën e një shtrëngimi duarsh përshëndetjeje që bëhet shumë e fortë dhe ndërhyrëse, ose një situatë ku intervistuesi që ju përshëndet është vonë për takimin dhe më pas pretendon se nuk ju vëren dhe kalon pranë. Këto situata janë në fakt teste të situatës të krijuara për të vlerësuar stabilitetin tuaj emocional, aftësitë e komunikimit dhe shpirtin e ekipit.

Ndërsa disa skenarë të testeve të sjelljes për drejtuesit mund të duken tepër të thjeshtë dhe madje budallenj, ato i lejojnë punëdhënësit të përshkruajnë një pamje mjaft të saktë të inteligjencës emocionale dhe të përgjegjshmërisë së një aplikanti - tipare që janë jetike për role të caktuara dhe kultura organizative.

Llojet e testeve të situatës për menaxherët

Ekzistojnë disa lloje bazë të testeve të sjelljes për menaxherët në të gjitha nivelet.

Përgjigja më dhe më pak efektive

Në këtë lloj testi psikologjik, ju jepet një skenar që përshkruan një problem dhe 4-5 përgjigje që sugjerojnë përgjigjen tuaj ndaj këtij skenari. Ju kërkohet të përcaktoni përgjigjen më dhe më pak efektive.

Shihni përgjigjen dhe shpjegimin e këtij testi në fund të artikullit. Përpiquni të gjeni përgjigjen vetë së pari.

Pyetjet e vlerësimit në shkallën e vlerësimit të performancës

Në pyetje të tilla, ju duhet të renditni të gjitha përgjigjet nga më produktive tek ato kundërproduktive. Ndonjëherë i njëjti vlerësim mund të përdoret vetëm 1 herë, dhe ndonjëherë më shumë se një herë.

Vlerësimi i pyetjeve që kërkojnë përgjigje të renditen sipas efektivitetit nga 1 në 5

Ku 1 është më pak efektive dhe 5 është më efektive. Ndonjëherë i njëjti vlerësim mund të përdoret vetëm 1 herë, dhe ndonjëherë më shumë se një herë.

Përgjigja më e mundshme dhe më e pakta

Një variacion i testit me përgjigjet më të shumta dhe më pak efektive është testi me përgjigjet më të shumta dhe më pak të mundshme. Ata kërkojnë që ju të identifikoni përgjigjet që keni më shumë gjasa të bëni dhe ato që keni më pak gjasa të bëni.

Testet me një përgjigje të saktë

Lloji kryesor i testeve të sjelljes për menaxherët mbetet një test për të përcaktuar një përgjigje të saktë - përgjigjen tuaj të parë, përgjigjen tuaj më të mirë, e kështu me radhë.

Shihni përgjigjen dhe shpjegimin e këtij testi në fund të artikullit. Përpiquni të gjeni përgjigjen vetë së pari.

Pasi të kuptoni llojet e testeve ekzekutive dhe cilësitë që punëdhënësit po përpiqen të përcaktojnë, këtu janë disa këshilla se si mund të përmirësoni aftësinë tuaj për të zgjidhur testet ekzekutive të sjelljes shpejt dhe saktë.

Praktikoni

Kur përgatiten për Provimin e Bashkuar të Shtetit, nxënësit e shkollës bëjnë qindra teste praktike - kjo është mënyra më e mirë për të marrë provimin dhe për ta kaluar me sukses. E njëjta gjë vlen edhe për gjetjen e një pune. Marrja e mostrave të testeve të praktikës së sjelljes mund t'ju japë një avantazh të rëndësishëm.

Sipas të dhënave tona, afërsisht 50% e aplikantëve për punë përgatiten për teste ose vlerësime në një mënyrë ose në një tjetër. Dhe kjo është taktika e duhur: pas përgatitjes cilësore, rezultati mesatar rritet me 20% - zakonisht kjo është më se e mjaftueshme për të kaluar me sukses fazën e testimit edhe për pozicione drejtuese të nivelit të lartë.

Nëse po aplikoni për një pozicion drejtues, atëherë ka një probabilitet të lartë që do t'ju duhet të bëni teste psikologjike për menaxherët. Në HRLider mund të përgatiteni për të gjitha llojet kryesore të testeve ekzekutive të përdorura aktualisht nga kompanitë në Rusi.

Një studim amerikan i 50 punimeve shkencore, duke përfshirë 130,000 pjesëmarrës, vërtetoi se para-trajnimi përmirëson performancën në të gjitha llojet e testeve për katër arsye:

Redukton ankthin. Sa më shumë teste praktike të bëni, aq më të njohura bëhen për ju dhe aq më të sigurt dhe më të qetë do të ndiheni gjatë testit tuaj të ardhshëm, edhe pse aksionet janë më të larta.
Trajnimi paraprak ju ndihmon të identifikoni zonat tuaja të dobëta në mënyrë që t'i trajtoni ato herët dhe të përmirësoni performancën tuaj.
Praktika përforcon taktikat e provuara të marrjes së testeve, të tilla si kapërcimi dhe kthimi në pyetje të vështira. Do të mësoni të injoroni informacionet e parëndësishme dhe të shmangni gabimet në të kuptuarit e detyrave. Kjo rrit ndjeshëm shpejtësinë e kalimit të testeve të sjelljes dhe çdo lloj testi tjetër.
Trajnimi paraprak mund të përmirësojë ato cilësi specifike që punëdhënësit kërkojnë. Ky është rezultati më i vlefshëm i praktikës së testeve të situatës për menaxherët.

Sigurisht, praktika do të jetë më efektive nëse e dini saktësisht se çfarë lloj testesh përdor punëdhënësi juaj. Mos ngurroni të pyesni për këtë dhe të kërkoni teste mostra nga përfaqësuesit e burimeve njerëzore të punëdhënësit ose njerëz të tjerë nga kjo kompani. Rekrutuesit paguhen për aplikantët e suksesshëm dhe në shumicën e kompanive (Sibur, Gazprom dhe Gazpromneft, etj.) punonjësit ekzistues shpërblehen me bonuse për rekomandimin e kandidatëve të rinj.

Duke marrë parasysh karakteristikat personale

Studimi i NCBI i vitit 2016 tregon se lloji i personalitetit, modelet e aktivitetit të përditshëm dhe përdorimi i stimuluesve ndikojnë ndjeshëm në performancën mendore. Kjo vlen edhe për testet e sjelljes për menaxherët në të gjitha nivelet.

Për shembull, njerëzit e rregullt dhe pa konflikt i përballojnë më mirë analizat në gjysmën e parë të ditës dhe duhet të shmangin marrjen e stimuluesve, nootropikëve, madje edhe kafesë, pasi në këtë kohë ata tashmë janë në kulmin e aktivitetit të tyre fizik dhe mendor. Për krijuesit ekstrovertë, e kundërta është e vërtetë: ata kanë nevojë për kohë dhe kafe për të filluar në mëngjes, por pasdite dhe pasdite vonë ata bëhen më aktivë dhe mund të përdorin stimulues. Pra, nëse mund të zgjidhni kur të bëni testet tuaja, merrni parasysh llojin e personalitetit tuaj dhe zgjidhni ushqimin dhe stimuluesit me mençuri.

Bëhu vetvetja (me arsye)

Ky rekomandim është më i përshtatshëm për testet psikologjike dhe të personalitetit mbi kompetencat e menaxherëve të mesëm. Mos gënjeni - ndonjëherë kjo mund të rrisë disi shanset tuaja për të gjetur një punë, por nuk garanton që puna do të jetë e duhura për ju. Testet e cilësisë kanë mekanizma për të njohur përgjigjet anormale ose false, dhe profesionistët me përvojë të burimeve njerëzore janë të shpejtë për të dalluar mospërputhjet midis përgjigjeve të testit dhe sjelljes aktuale. Sidoqoftë, kur bëni teste dhe vlerësime, është akoma më mirë të jeni vetvetja juaj më e mirë - demonstroni qartë pikat tuaja të forta dhe mos ekspozoni dobësitë tuaja.

Për shembull, në shumicën e rasteve ia vlen të tregoheni si një person pasionant, por jo deri në atë pikë sa të kritikoni të tjerët ose të veproni në mënyrë joetike. Punëdhënësit e zgjuar përpiqen të kërkojnë menaxherë me nivele mesatarisht të larta ambicie ose një kombinim të ambicies së lartë dhe altruizmit. Kur ka shumë diçka, shpesh çon në pasoja negative.

Shumica e kompanive të mëdha testojnë kandidatët e menaxhimit duke përdorur modele tashmë të provuara të kompetencave. Ky është një grup aftësish, cilësish dhe vlerash të qenësishme në punonjësit e tyre ekzistues më të mirë (për shembull, drejtuesit e departamenteve) sipas kritereve të të cilave vlerësohen kandidatët e rinj për të njëjtat pozicione në menaxhim. Përpara se të bëni testet, duhet të studioni me kujdes këto vlera dhe prioritete të kompanisë përpara punësimit dhe të përpiqeni t'i ndiqni ato në teste dhe vlerësime. Në mënyrë tipike, këto të dhëna publikohen gjerësisht në faqet e internetit të korporatave dhe burime të tjera të hapura.

Meqenëse punëdhënësit i konsiderojnë testet e sjelljes për menaxherët si një burim të vlefshëm informacioni për aplikantët për pozicione drejtuese, ju duhet të jeni të përgatitur për të gjitha llojet dhe llojet e testeve të tilla. Shumica e kompanive përdorin pyetësorë të thjeshtë me 4-5 opsione përgjigjesh, por gjithnjë e më shumë teste të situatës komplekse të kompetencës menaxheriale po shfaqen në treg. Për shembull, me elementë të gamifikimit (lojëra), ku duhet të fitoni pikë ose çipa. Disa kompani studiojnë dhe përdorin të dhëna nga rrjetet tuaja sociale dhe krijojnë teste në bazë të tyre. Veçanërisht për profesionistët dhe drejtuesit me përvojë, testet pritet të bëhen gjithnjë e më komplekse dhe inovative.

Rekomandim i rëndësishëm: Kur përgatiteni për testim psikologjik, konsideroni testet jo si një mënyrë për të nxjerrë rrëfimet sekrete nga ju, por si një mënyrë që ju të mësoni më shumë për punëdhënësin tuaj të mundshëm. Testet e sjelljes për menaxherët mund t'ju japin informacion të vlefshëm për kompaninë që ju intereson - si e bën biznesin, si përcaktohen kriteret e suksesit, cilat tipare vlerësohen më shumë. Testet ju japin mundësinë për të vlerësuar pritshmëritë e punëdhënësit, të cilat mund të jenë shumë të dobishme në karrierën tuaj.

Këshilla e fundit nga HRLider: Mbani mend, përgatitja është çelësi i suksesit. Nëse jeni duke u përballur me testime që përfshijnë teste të sjelljes për drejtuesit, filloni stërvitjen pa humbur kohë. Në faqen tonë të internetit do të gjeni të gjitha llojet kryesore të testeve për menaxherët e nivelit fillestar dhe të mesëm. Jepini vetes një avantazh - përgatituni.

Përgjigjet dhe shpjegimi i testeve:

Ju jeni kreu i mbështetjes së klientit në një qendër të madhe thirrjesh. Sapo keni dëgjuar që punonjësi juaj t'i thotë një klienti përmes telefonit se ai "po i merrte gjërat shumë personalisht" dhe më pas se "kishte nevojë për ndihmë psikiatrike". Ju nuk e dini se për çfarë ishte biseda, por punonjësi e ka përfunduar bisedën dhe mund të shkoni dhe të flisni me të.

Strategjia për t'iu përgjigjur testeve ku duhet të gjeni përgjigjet më të shumta dhe më pak efektive është që fillimisht të përcaktoni përgjigjet e përgjithshme pozitive dhe negative.

Në këtë detyrë, përgjigjet 2 dhe 3 janë pozitive. Përgjigjet 1 dhe 4 janë negative. Nga pozitive, përgjigjja 2 është qartësisht më e mirë, pasi përgjigja 3 - një urdhër për të thirrur një klient të irrituar dhe për të kërkuar falje - me shumë mundësi nuk do ta zgjidhë problemin . Në disa raste, kjo përgjigje mund të klasifikohet edhe si përgjigje negative.

Nga dy përgjigjet negative, duhet të zgjedhim më të keqen. Në këtë test, kjo nuk është aq e lehtë për t'u bërë sa duket. Ka qartësisht drejtime të ndryshme në zhvillimin e ngjarjeve në këto përgjigje. Përgjigja 1 – kërcënimi i shkarkimit të një punonjësi për disa punëdhënës, ku ndër vlerat më të larta prioritare është shpirti i ekipit dhe marrëdhëniet ekipore, mund të jetë skenari më pak i pranueshëm dhe do të konsiderohet përgjigja më e keqe. Por nëse prioriteti i kompanisë është para së gjithash shërbimi cilësor ndaj klientit, atëherë përgjigja më e keqe do të ishte përgjigja 4 - injorimi i vrazhdësisë së punonjësit ndaj klientit.

Kështu, përgjigja më e mirë (më efektive) është 2, përgjigja më e keqe është 4 (më pak efektive).