Ein Test zur Ermittlung der organisatorischen Fähigkeiten einer Führungskraft, ein Test zum Thema. Beurteilung von Führungskompetenzen Online-Test zur Feststellung von Führungskompetenzen

Man sagt, dass ein schlechter Soldat jemand ist, der nicht davon träumt, General zu werden. Bevor Sie sich jedoch auf hohe Führungspositionen bewerben, sollten Sie prüfen, ob hierfür geeignete Voraussetzungen vorliegen. Wenn Sie bereits Führungskraft sind, testen Sie sich trotzdem selbst: Der vorgeschlagene Test ist eine zusätzliche Möglichkeit, Ihre Fähigkeiten einzuschätzen.

Anweisungen. Wählen Sie nach dem Lesen der Frage eine der Optionen aus, die Ihren Gewohnheiten und Ihrem Charakter entspricht. Berechnen Sie anschließend anhand der Schlüsseltabelle, wie viele Punkte Sie bei der Selbsteinschätzung erreicht haben.

1. Stellen Sie sich vor, dass Sie ab morgen eine große Gruppe von Mitarbeitern verwalten müssen, die etwas älter sind als Sie. In diesem Fall wären Sie besorgt darüber, dass:

a) Sie kennen sich möglicherweise weniger gut mit dem Kern der Sache aus als sie;

b) wird die von Ihnen getroffenen Entscheidungen ignorieren und in Frage stellen;

c) Sie werden die Arbeit nicht auf dem gewünschten Niveau abschließen können.

2.Wenn in einem Unternehmen ein schwerwiegender Misserfolg auftritt, dann gilt Folgendes:

a) Versuchen Sie, sich zu trösten, indem Sie es vernachlässigen, indem Sie bedenken, dass das, was passiert ist, unwichtig war, und entspannen Sie sich beispielsweise bei einem Konzert.

b) Sie beginnen fieberhaft darüber nachzudenken, ob es möglich ist, die Schuld jemand anderem oder im Extremfall objektiven Umständen zuzuschieben;

c) Analysieren Sie die Gründe für das Scheitern und beurteilen Sie, was Ihr eigener Fehler war und wie Sie das Problem beheben können.

d) Sie werden Verzweiflung verspüren, depressiv werden und „aufgeben“.

3. Welche der folgenden Eigenschaften passt am besten zu Ihnen:

a) bescheiden, gesellig, nachsichtig, beeindruckbar, gutmütig, langsam, gehorsam;

b) freundlich, ausdauernd, energisch, einfallsreich, anspruchsvoll, entscheidungsfreudig;

c) fleißig, selbstbewusst, zurückhaltend, fleißig, effizient, logisch.

4. Glauben Sie, dass die meisten Menschen:

a) arbeitet gerne gut und gewissenhaft;

b) geht nur dann gewissenhaft mit der Arbeit um, wenn ihre Arbeit ordnungsgemäß bezahlt wird;

c) hält Arbeit für eine Notwendigkeit, nichts weiter.

5. Der Manager muss verantwortlich sein:

a) um die gute Stimmung im Team aufrechtzuerhalten (dann gibt es keinen Ärger mit der Arbeit);

b) hervorragende und termingerechte Erledigung der Aufgaben (Vorgesetzte und Untergebene werden zufrieden sein).

6. Stellen Sie sich vor, Sie sind der Leiter eines Teams und müssen innerhalb einer Wocheeinen Plan für bestimmte Arbeiten bei höheren Behörden einreichen. Was werden Sie tun?

a) Erstellen Sie einen Planentwurf, melden Sie ihn Ihren Vorgesetzten und bitten Sie sie, ihn zu korrigieren, wenn etwas nicht stimmt;

b) Hören Sie sich die Meinungen Ihrer Untergebenen und Spezialisten an und erstellen Sie dann einen Plan, wobei Sie nur die Vorschläge akzeptieren, die mit Ihrem Standpunkt übereinstimmen;

c) die Ausarbeitung des Plans Ihren Untergebenen anvertrauen und keine wesentlichen Änderungen daran vornehmen, indem Sie Ihren Stellvertreter oder einen anderen kompetenten Mitarbeiter zur Genehmigung an eine höhere Behörde schicken;

d) zusammen mit Spezialisten einen Planentwurf entwickeln und ihn dann dem Management vorlegen und seine Bestimmungen begründen und verteidigen.

7. Ihrer Meinung nach werden die besten Ergebnisse von der Führungskraft erzielt, die:

a) sorgt dafür, dass alle Untergebenen ihre Funktionen und Aufgaben genau erfüllen;

b) bezieht Untergebene in die Lösung eines gemeinsamen Problems ein, geleitet vom Grundsatz: „Vertrauen, aber überprüfen“;

c) kümmert sich um die Arbeit, vergisst aber in der Hektik der Dinge nicht diejenigen, die sie tun.

8. Betrachten Sie bei der Arbeit in einem Team die Verantwortung für die eigene Arbeit als gleichbedeutend mit der Verantwortung für die Ergebnisse der Arbeit des gesamten Teams?

9. Ihre Meinung oder Ihr Handeln stößt bei anderen auf Kritik. Wie werden Sie sich verhalten?

a) nicht einer sofortigen Abwehrreaktion erliegen und keine voreiligen Einwände erheben, sondern in der Lage sein, alle Vor- und Nachteile nüchtern abzuwägen;

b) Geben Sie nicht auf, sondern versuchen Sie, die Vorteile Ihrer Sichtweise zu beweisen.

c) Aufgrund Ihres Temperaments können Sie Ihren Ärger nicht verbergen und werden möglicherweise beleidigt und wütend.

d) Schweigen Sie, aber ändern Sie Ihre Meinung nicht, Sie werden so handeln wie zuvor.

10. Es löst das Bildungsproblem besser und bringt den größten Erfolg:

a) Ermutigung;

b) Bestrafung.

11. Möchtest du:

a) damit andere dich als guten Freund sehen;

b) damit niemand an Ihrer Ehrlichkeit und Entschlossenheit zweifelt, zum richtigen Zeitpunkt Hilfe zu leisten;

c) andere dazu bringen, Ihre Qualitäten und Leistungen zu bewundern.

12. Treffen Sie gerne unabhängige Entscheidungen?

13. Wenn Sie eine wichtige Entscheidung treffen oder eine Meinung zu einem besonders wichtigen Thema abgeben müssen, dann:

a) Versuchen Sie, dies sofort zu tun, und kommen Sie danach nicht immer wieder auf diese Angelegenheit zurück.

b) Sie machen es schnell, aber dann quälen Sie lange Zeit Zweifel: „Hätte es nicht besser gewesen, es anders zu machen?“;

c) Versuchen Sie, möglichst lange keine Schritte zu unternehmen.

Berechnen Sie die Punktzahl für den Schlüssel.

Interpretation der Ergebnisse.

Wenn Sie getippt haben mehr als 40 Punkte, Das bedeutet, dass Sie viel Potenzial haben, eine gute Führungskraft mit einem modernen Verhaltensstil zu werden. Sie glauben an Menschen, ihr Wissen und ihre guten Eigenschaften und stellen hohe Ansprüche an sich selbst und Ihre Kollegen. Sie werden keine Aufgebenden in Ihrem Team dulden und nicht versuchen, billige Autorität zu erlangen. Für gewissenhafte Untergebene sind Sie nicht nur ein Chef, sondern auch ein guter Kamerad, der Ihnen in schwierigen Situationen mit Rat und Tat zur Seite steht.

Wenn Sie getippt haben von 10 bis 40 Punkten, dann Sie konnte bestimmte Objekte und Arbeiten verwalten, stieß dabei jedoch häufig auf Schwierigkeiten (und je häufiger, desto weniger Punkte erzielte man). Sie versuchten, ein Beschützer für ihre Untergebenen zu sein, aber manchmal konnten sie ihre schlechte Laune und ihren Zorn an ihnen auslassen; würde ihnen mit Rat und Tat zur Seite stehen, unabhängig davon, ob ein Bedarf dafür besteht.

Wenn Sie getippt haben weniger als 10 Punkte, Das, Seien wir ehrlich: Als Führungskraft haben Sie kaum Erfolgsaussichten. Es sei denn, Sie haben die Willenskraft, viele Ansichten zu überdenken und tief verwurzelte Gewohnheiten aufzugeben. Zunächst müssen Sie Vertrauen in die Menschen und sich selbst gewinnen.

Test zur Identifizierung organisatorischer Fähigkeiten.

Anweisungen:

Ermitteln Sie Ihre organisatorischen Fähigkeiten, d.h. die Fähigkeit, Menschen aktiv zu beeinflussen. Beantworten Sie dazu schnell und ohne nachzudenken die folgenden Fragen. Die Antworten dürfen nur positiv (ja) oder negativ (nein) sein. Versuchen Sie bei der Beantwortung, Ihr tatsächliches Verhalten in einer konkreten Situation nachzubilden.

1. Gelingt es Ihnen oft, die meisten Ihrer Kameraden für sich zu gewinnen?

2. Können Sie eine kritische Situation gut meistern?

3. Machen Sie gerne Sozialarbeit?

4. Geben Sie Ihre Absichten schnell auf, wenn bei der Umsetzung Hindernisse auftauchen?

5. Erfinden oder organisieren Sie gerne verschiedene Spiele und Unterhaltung?

6. Schieben Sie die Dinge, die heute erledigt werden sollten, oft auf andere Tage?

7. Streben Sie danach, dass Ihre Kameraden im Einklang mit Ihrer Meinung handeln?

8. Stimmt es, dass Sie keine Konflikte mit Ihren Kameraden haben, weil diese ihren Versprechen, Verpflichtungen und Pflichten nicht nachkommen?

9. Ergreifen Sie bei der Lösung wichtiger Angelegenheiten oft die Initiative?

10. Stimmt es, dass Sie sich in unbekannter Umgebung meist schlecht orientieren?

11. Ärgern Sie sich, wenn Sie die begonnene Aufgabe nicht zu Ende bringen?

12. Stimmt es, dass Sie durch die häufige Kommunikation mit Ihren Freunden müde werden?

13. Ergreifen Sie oft die Initiative, wenn Sie Probleme lösen, die die Interessen Ihrer Kameraden berühren?

14. Stimmt es, dass Sie selten danach streben, zu beweisen, dass Sie Recht haben?

15. Beteiligen Sie sich an der Sozialarbeit in der Schule (Klasse)?

16. Stimmt es, dass Sie nicht versuchen, Ihre Meinung oder Entscheidung zu verteidigen, wenn diese von Ihren Kameraden nicht sofort akzeptiert wurde?

17. Sind Sie bereit, verschiedene Veranstaltungen für Ihre Freunde zu organisieren?

18. Kommen Sie oft zu spät zu Geschäftstreffen oder Verabredungen?

19. Stehen Sie oft im Rampenlicht?

20. Stimmt es, dass Sie sich in der Gesellschaft einer großen Gruppe Ihrer Freunde nicht sehr sicher fühlen?

Nachdem Sie die gestellten Fragen beantwortet haben, berechnen Sie die Gesamtpunktzahl, die Sie erreicht haben. Bitte beachten Sie, dass jede positive Antwort auf Fragen mit ungeraden Nummern und jede negative Antwort auf Fragen mit geraden Nummern 1 Punkt wert ist.

Ergebnis

15 Punkte oder mehr weisen auf ein hohes Maß an Organisationsfähigkeit hin;

13-14 Punkte – ungefähr durchschnittlich;

unter 13 Punkten - über einen geringen Entwicklungsstand der organisatorischen Fähigkeiten.

Wenn Ihr Niveau niedrig ist, verzweifeln Sie nicht; wenn Sie möchten, können Sie Ihre organisatorischen Fähigkeiten weiterentwickeln.

Bei der Leitung eines Teams sind Manager oft mehr vom Status und den spannenden Funktionen des Managers fasziniert als von der Qualität der erbrachten Managementdienstleistungen.

Dennoch ist der Manager gerade für die kompetente Umsetzung des Managements verantwortlich. Denn selbst wenn die Organisation einen starken Anführer hat, der das Team inspiriert, das Ziel und die Herausforderung aufzeigt, ist es ohne eine effektive Umsetzung von Prozessen sinnlos, mit einem guten Ergebnis zu rechnen.

Werden Managementfähigkeiten den Test bestehen?

Um ein großartiger Manager zu werden, ist ein breites Spektrum an Fähigkeiten erforderlich, von Planung und Delegation bis hin zu Kommunikation und Motivation. Aus dieser Liste reicht es aus, nur wenige Komponenten zu verwenden, und dies führt bereits zu einem Ergebnis. Aber wenn Ihre Ziele globaler sind und Ihre Ambitionen es Ihnen nicht erlauben, sich mit wenig zufrieden zu geben, dann müssen Sie sich in allen Facetten der Führung von Menschen weiterentwickeln.

Bevor mit einer Entwicklung begonnen wird, ist es wichtig, den Kenntnisstand in jeder für das Management wichtigen Kompetenz transparent zu verstehen. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, das Ziel zu treffen und Zeit bei der Analyse von Illusionen und Bildern eines imaginären Ergebnisses zu sparen. Der folgende Test hilft Ihnen dabei, Ihre Stärken und Schwächen einzuschätzen und so den größtmöglichen Nutzen aus ersteren zu ziehen und letztere zu bewältigen.

Testanleitung

Der Test enthält 20 Aussagen. Für jede dieser Fragen müssen Sie eine Punktzahl für die Antwort aufschreiben, die der Realität am besten entspricht. Bei der Durchführung des Tests ist es wichtig, die tatsächliche Situation zu beschreiben und nicht die, in der Sie sich befinden möchten und die als richtig erachtet wird. Nach Abschluss des Tests müssen Sie die resultierenden Ergebnisse zusammenfassen.

Prüfen:

20 Aussagen		Niemals	Selten	Manchmal	Oft	Stets
1	Wenn ich ein Problem habe, versuche ich es selbst zu lösen, bevor ich meinen Chef frage, was zu tun ist.	1	2	3	4	5
2	Wenn ich Arbeit delegiere, übergebe ich sie an jemanden, der mehr Fenster in seinem Zeitplan hat.	5	4	3	2	1
3	Ich korrigiere Teammitglieder, wenn ich sehe, dass sich ihr Verhalten negativ auf den Kundenservice auswirkt.	1	2	3	4	5
4	Ich treffe Entscheidungen nach sorgfältiger Analyse, anstatt mich auf die Intuition zu verlassen.	1	2	3	4	5
5	Ich lasse nicht zu, dass das Team viel Zeit damit verschwendet, Strategien zu besprechen und Rollen zuzuweisen; bei der Umsetzung von Aufgaben kann es dennoch zu vielen Änderungen kommen.	5	4	3	2	1
6	Ich warte, bevor ich einen Mitarbeiter diszipliniere, um ihm die Chance zu geben, sich selbst zu verbessern.	5	4	3	2	1
7	Die Fähigkeit, die Arbeit meiner Mitarbeiter perfekt zu erledigen, sind die Fähigkeiten, die ich brauche, um ein effektiver Manager zu sein.	5	4	3	2	1
8	Ich nehme mir Zeit, um mit dem Team zu besprechen, was gut läuft und was verbessert werden muss.	1	2	3	4	5
9	Bei Besprechungen übernehme ich bei Bedarf eine Moderatoren-/Facilitator-Rolle. Dies hilft dem Team, das Problem besser zu verstehen oder einen Konsens zu erzielen.	1	2	3	4	5
10	Ich verstehe die Geschäftsprozesse in meiner Abteilung vollständig und beseitige Engpässe.	1	2	3	4	5
11	Wenn es darum geht, ein Team zusammenzustellen, ermittle ich, welche Fähigkeiten benötigt werden und suche nach den Personen, die die ausgewählten Kriterien am besten erfüllen.	1	2	3	4	5
12	Ich tue alles, um Konflikte im Team zu vermeiden.	5	4	3	2	1
13	Ich versuche, Menschen zu motivieren, indem ich meinen Ansatz an die Bedürfnisse jedes einzelnen Mitarbeiters anpasse.	1	2	3	4	5
14	Wenn das Team einen großen Fehler macht, melde ich ihn dem Chef und überprüfe dann die Wichtigkeit der gewonnenen Erkenntnisse.	1	2	3	4	5
15	Wenn in einem neuen Team Konflikte auftreten, betrachte ich dies als eine unvermeidliche Phase im Entwicklungsprozess.	1	2	3	4	5
16	Ich bespreche mit den Teammitgliedern ihre individuellen Ziele und integriere diese mit den Zielen der gesamten Organisation.	1	2	3	4	5
17	Wenn ich ein Team bilde, wähle ich ähnliche Persönlichkeiten, Alter, Betriebszugehörigkeitsdauer und andere Eigenschaften.	5	4	3	2	1
18	Ich denke, dass die Aussage „Wenn du es gut machen willst, mach es selbst“ wahr ist.	5	4	3	2	1
19	Ich finde eine individuelle Herangehensweise an jeden, um eine effektive, komfortable und produktive Arbeit zu gewährleisten.	1	2	3	4	5
20	Ich halte die Teammitglieder darüber auf dem Laufenden, was in der Organisation passiert.	1	2	3	4	5

Ergebnis:

Punkt	Deutung
20 — 46	Die Führungskompetenzen müssen dringend verbessert werden. Wenn Sie eine effektive Führungskraft werden wollen, müssen Sie lernen, die Arbeit eines Teams zu organisieren und zu kontrollieren. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, diese Fähigkeiten weiterzuentwickeln und den Erfolg Ihres Teams zu steigern.
47 — 73	Der richtige Weg zum guten Manager ist gewählt. Eine Reihe von Kompetenzen wurden bereits erfolgreich entwickelt und sorgen für ein gewisses Maß an Komfort am Arbeitsplatz. Gleichzeitig müssen bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten noch verbessert werden. Es ist notwendig, sich auf die Elemente zu konzentrieren, bei denen die niedrigste Punktzahl erzielt wurde.
74 — 100	Große Arbeit wird im Teammanagement geleistet! Es ist wichtig, damit nicht aufzuhören und Ihre Fähigkeiten weiter auszubauen. Kompetenzen mit einer niedrigeren Bewertung sind diejenigen, die auf Verbesserung warten!

Effektives Management erfordert ein breites Spektrum an Fähigkeiten, die sich gegenseitig ergänzen. Die Aufgabe des Managers besteht darin, all diese Kompetenzen zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, um das Team zu stabilen Ergebnissen zu führen. Es ist wichtig zu bedenken: Sobald die Entwicklung aufhört, beginnt der Abbau! Nachfolgend finden Sie einen „Feed“ für das Gehirn, der es Ihnen ermöglicht, als Führungskraft noch stärker und professioneller zu werden.

Modell für effektives Management

Der Test basiert auf acht wesentlichen Managementfähigkeiten. Genau das sind die Grundlagen, das Erfolgsgeheimnis, das Kunstflug im Umgang mit Menschen beweist.
Teamdynamik verstehen und gute Beziehungen aufbauen.
Personalauswahl und -entwicklung.
Effektive Delegation.
Menschen motivieren.
Disziplinmanagement und Konfliktmanagement.
Informationsaustausch.
Planung, Entscheidungsfindung und Problemlösung.

Teamdynamik verstehen und gute Beziehungen aufbauen

Fragen: 5, 15, 17
Kompetentes Management setzt ein Bewusstsein für die Prinzipien der Teamarbeit voraus. In der Regel folgt jedes Team einem bestimmten Entwicklungsmodell:
1) Bildung.
2) Konflikte.
3) Rationierung.
4) Ausführung (effektive Arbeit).
Es ist wichtig, den Durchgang jeder Entwicklungsphase zu fördern, dies trägt zur schnellen Bildung eines effektiven Teams bei. Bei der Bildung eines Teams besteht die Aufgabe des Managers darin, bei der Rekrutierung der unterschiedlichen Fähigkeiten der Teammitglieder für ein Gleichgewicht zu sorgen. Zweifellos ist es einfacher, eine homogene Gruppe zu verwalten, aber nur mit der größtmöglichen Vielfalt an Menschen können Fehler fast vollständig vermieden werden. Die wertvollste Kompetenz in diesem Bereich wird die Fähigkeit sein, alle Differenzen in die richtige Richtung zu lenken.

Auswahl und Entwicklung von Menschen

Fragen: 11, 17
Die richtigen Leute zu finden und sie weiterzuentwickeln ist der kürzeste Weg zum Erfolg. Durch systematisches Training und Bedarfsanalyse wird das Team schnell auf ein neues Level gebracht.

Effektive Delegation

Fragen: 2, 18
Manche Manager, insbesondere diejenigen, die aus niedrigeren Positionen aufsteigen, neigen dazu, den Großteil der Arbeit selbst zu erledigen. Sie sind davon überzeugt, dass nur so qualitativ hochwertige Ergebnisse erzielt werden können. In solchen Fällen wird eine wertvolle Regel vergessen: Ein Anführer ist zum Verwalten und nicht zum Ausführen erforderlich. Und das Team kann viel mehr erreichen, wenn die gesamte Arbeit auf die richtigen Leute verteilt wird, anstatt sich auf eine Person zu konzentrieren. Manchmal ist es schwierig zu vertrauen; in diesem Fall hilft es zu erkennen, dass die Leute geschult und motiviert sind, wenn das Team über die entsprechende Funktionalität verfügt und die Arbeit in der Regel effizient erledigt wird.

Menschen motivieren

Fragen: 13, 19
Eine weitere Fähigkeit, die im Management benötigt wird, ist Motivation. Sich selbst zu motivieren und jemand anderen zu motivieren, sind völlig verschiedene Dinge. Man muss bedenken, dass Motivation individuell ist und dass das, was den einen erwärmt, für den anderen völlig uninteressant ist. So unterschiedlich die Lebenswerte und Ziele sind, so unterschiedlich sind auch die Motivationsmethoden. Wenn Sie ein herzliches und vertrauensvolles Verhältnis zu den Teammitgliedern haben, wird Ihnen die Motivation nicht schwerfallen.

Disziplinmanagement und Konfliktmanagement

Fragen: 3, 6, 12
Manchmal haben einige Untergebene trotz aller Bemühungen Schwierigkeiten bei ihrer Arbeit: systematische Fehler, Untererfüllung von Indikatoren. Wenn man die Augen verschließt, den Dingen ihren Lauf lässt und solche Fehler nicht korrigiert oder korrigiert, hat das negative Auswirkungen auf das gesamte Team. Die Motivation der Mitarbeiter sinkt, wenn jemand neben ihnen arbeitet, der die Erwartungen immer wieder nicht erfüllt.

Es kommt häufig vor, dass es aufgrund von Werteunterschieden zu direkten Konflikten zwischen Mitarbeitern kommt. Die Aufgabe des Managers besteht nicht darin, in Panik zu geraten, sondern die Lösung der Situation zu erleichtern. Es ist jedoch wichtig, sich daran zu erinnern, dass Meinungsverschiedenheiten auch eine positive Seite haben: Sie verdeutlichen systemische Probleme und Bereiche für mögliches Scheitern in der Organisation. In jedem Fall ist es bei der Durchführung einer Konfrontation notwendig, an der Ursache der Meinungsverschiedenheit zu arbeiten und nicht, Symptome zu unterdrücken oder ihnen auszuweichen.

Informationsaustausch

Fragen: 8, 9, 16, 20
Die Fähigkeit, richtig zu kommunizieren und Informationen zu vermitteln, ist in jedem Beruf von Bedeutung, für eine Führungskraft jedoch von besonderem Wert. Es ist notwendig, dem Team alles zu vermitteln, was im Unternehmen passiert. Mitarbeiter müssen die Art der getroffenen Entscheidungen, Jobwechsel und anderer Situationen verstehen. Dadurch werden nicht nur Gerüchte ausgeräumt, durch die Diskussion von Themen können auch Kontakte hergestellt werden.

Planung, Entscheidungsfindung und Problemlösung

Fragen: 4, 10
Diese Kompetenz erlangt besondere Bedeutung, wenn eine Führungskraft von einem einfachen Mitarbeiter aufsteigt. In der Anfangsphase verlagern sich die Prioritäten von der Planung und Lösung von Teamproblemen hin zur Weiterentwicklung als ehemaliger Spezialist. Ohne Ihre Entwicklungsprioritäten zu ändern, ohne auf die Verbesserung Ihrer Managementfähigkeiten umzusteigen, können Sie sehr schnell in einer Pfütze landen und zu Ihrer vorherigen Position zurückkehren. Sie müssen ständig sicherstellen, dass Sie sich auf das Wesentliche konzentrieren!

So vermeiden Sie häufige Managerfehler

Fragen: 1, 7, 14
Der Aufbau von Interaktion im Team hilft, eine Reihe von Schwierigkeiten zu vermeiden und vereinfacht die Abläufe. Ein häufiger Fehler ist die Zurückhaltung beim eigenständigen Denken und die Unfähigkeit, sich die Frage zu stellen: „Was kann ich selbst tun, um die Situation zu lösen?“ Oftmals klopfen unerfahrene Manager an die Türschwellen ihrer Führungskräfte und drängen sie, das aufgetretene Problem zu lösen, wodurch sie von der Erfüllung globalerer strategischer Aufgaben abgelenkt werden.

Ein weiterer Fehler besteht darin, die Entwicklungsprioritäten beim Wechsel von einem Linienmitarbeiter in eine Führungsposition zu verschieben. Es ist notwendig, sich rechtzeitig „Stopp“ zu sagen, sonst kann der gesamte Abteilungsalltag auf die Schultern des Managers fallen, weil er versucht, anderen nicht beizubringen, Aufgaben richtig zu erledigen, sondern mehr Verantwortung zu übernehmen, als er sollte .

Delegation, Motivation, Kommunikation und Verständnis für die Teamdynamik sind einige der Schlüsselkompetenzen, die man als Führungskraft braucht. Mit diesen Fähigkeiten, gepaart mit Geduld und einem ausgeprägten Gleichgewichtssinn, erreichen sie im Management unglaubliche Höhen.

TESTBESCHREIBUNG

Die LeaderChart-Methodik ist für die Diagnose gedacht Führungspotenzial und ermöglicht es uns, den allgemeinen Grad der Bereitschaft, Menschen in einem Team zu führen, sowie die Bandbreite individueller psychologischer Merkmale zu ermitteln, die mit Führungserfolg und Führungspotenzial verbunden sind.

Dies ist eine einzigartige und innovative Technik, die Folgendes umfasst:

Lösen von Managementfällen mit einzigartigen Antworten;
Führung realer Teams, die sich im Laufe der Zeit entfaltet;
umfassende Abdeckung intellektueller, motivierender und persönlicher Bereiche;
Projektion der Ergebnisse auf wichtige Managementfunktionen;
Empfehlungen für einen idealen Stellvertreter, der die Schwächen des Befragten am effektivsten ausgleichen und ihn bei der Führungsarbeit unterstützen kann;
die Fähigkeit, die Methodik entsprechend dem effektiven Führungsmodell erfolgreicher Führungskräfte Ihres Unternehmens anzupassen.

TYPISCHE AUFGABEN

Beurteilung von Führungskräften (Beurteilung in der frühen Phase der Auswahl von Kandidaten für Führungspositionen, um diejenigen auszuschließen, die offensichtlich nicht für die Führung geeignet sind)
Bildung von Führungsteams: Assistenz-Manager-Paare

AUFBAU DER METHODE

Der LeaderChart-Test besteht aus fünf Blöcken (fünf Untertests).

Die Testzeit beträgt ca. 60 Minuten.

PRÄSENTATION DER ERGEBNISSE

Es gibt drei Berichtsoptionen:

Geschäftsbericht (Einschätzung des Führungspotenzials des Befragten);
für einen Spezialisten (detailliertes psychologisches Porträt des Befragten);
für den Befragten (sanftes Feedback).

„Meldung für einen Spezialisten“ Und „Bericht für den Befragten“ enthalten die Einschätzung des Befragten zu den folgenden primären Testskalen:

Block „Falllösung“

Erfolg bei der Lösung von Fällen(Bewertung der Übereinstimmung der Antworten des Befragten mit den Antworten erfolgreicher Manager)

Blockieren Sie „Intellektuelle Fähigkeiten“

Intelligenz(Einschätzung des intellektuellen Potenzials)

Block „Persönliche Qualitäten“

Geschlossenheit(Isolation, Zurückhaltung in der Kommunikation) – Geselligkeit(aktive Position in der Kommunikation, Kontakt)
Passivität(Mangel an Selbstvertrauen, Unentschlossenheit) – Aktivität(Energie, Initiative, Entschlossenheit)
Misstrauen(Strenge, Starrheit) – Freundlichkeit(Reaktionsfähigkeit, Bereitschaft zur Empathie)
Unabhängigkeit(Unabhängigkeit, Wunsch nach Selbstbestätigung und Dominanz) – Konformismus(die Bedeutung der Meinungen anderer, der Wunsch, von der Gruppe akzeptiert zu werden, die Bereitschaft nachzugeben)
Moralische Flexibilität(Freiheit von moralischen Maßstäben, Fokus auf persönlichen Gewinn) – Moral(der Wunsch, sich an moralische, ethische Standards zu halten)
Impulsivität(Flexibilität, Unruhe) – Organisation(Disziplin, Genauigkeit, Genauigkeit, Wunsch, Pläne zu befolgen)
Angst(Vorsicht, Neigung zur Angst) – Gleichgewicht(Ruhe, Stressresistenz, geistige Ausdauer)
Empfindlichkeit(ästhetische Sicht auf die Dinge, Sensibilität für Schönheit, Schattierungen in Beziehungen) – Unempfindlichkeit(funktionale Sicht der Dinge, Praktikabilität, Geradlinigkeit)
Intellektuelle Zurückhaltung(Selektivität hinsichtlich neuer Informationen) – Neugier(Offenheit für neues Wissen, Informationen, Bereitschaft, Neues zu lernen)
Tradition(Fokus auf Bewahrung und Pflege von Traditionen, klassische Lösungen) – Originalität(das Bedürfnis, sich von der Masse abzuheben, der Wunsch nach allem Ungewöhnlichen)
Spezifität(sensorische Art der Wahrnehmung und Verarbeitung von Informationen, Genauigkeit im Detail) – Abstraktheit(intuitive Art der Wahrnehmung und Verarbeitung von Informationen, Wunsch, das Wesentliche hervorzuheben)

Block „Motivation zur Führung“

Motivation zur Führung(Bereitschaft, Führung auszuüben)

Blockieren Sie „Soziale Sensibilität“

Soziale Sensibilität(die Fähigkeit des Befragten, die Beweggründe für das Verhalten der Menschen um ihn herum richtig zu verstehen, einzuschätzen und angemessen darauf zu reagieren)

Der „Geschäftsbericht“ ist der wichtigste und enthält einen integralen Indikator für das Managementpotenzial und eine Prognose für den Erfolg der Wahrnehmung einzelner Managementfunktionen:

Block „Potenzial für Führung“

Potenzial für Führung(ein integraler Indikator, der es Ihnen ermöglicht, eine Prognose über den Erfolg des Befragten in einer Führungsposition zu erstellen)

Block „Funktionen des Managers“

Entscheidungen treffen(Fähigkeit, aus den bestehenden die besten Alternativen auszuwählen, Initiative zu ergreifen; Verantwortung und Entschlossenheit)
Strategisches Denken(die Fähigkeit, langfristige Ziele zu setzen, die Konsequenzen des eigenen Handelns und des Handelns von Untergebenen vorherzusagen, das Endergebnis der unternommenen Anstrengungen vorherzusehen, große Mengen, auch widersprüchliche Informationen, schnell zu verarbeiten)
Beeinflussen(die Fähigkeit, das Verhalten, die Gefühle und Gedanken anderer Menschen zu beeinflussen, die eigene Autorität zu nutzen, um die Ziele der Organisation zu erreichen, den Untergebenen ein persönliches Beispiel zu geben, verschiedene Überzeugungstaktiken anzuwenden)
Delegation(die Fähigkeit, einen Teil der eigenen Funktionen und Befugnisse auf Untergebene zu übertragen, um die Verantwortung optimal zwischen den Untergebenen zu verteilen)
Kontrolle(Fähigkeit, Untergebene zu kontrollieren, die Qualität ihrer Arbeit zu überprüfen, Leistungsdisziplin im Team aufrechtzuerhalten)
Organisation(die Fähigkeit, Verwaltungsfunktionen in Bezug auf die Arbeit des Teams wahrzunehmen, Mitarbeiter zu koordinieren, die erforderlichen Ressourcen zu ermitteln und diese den Untergebenen zur Verfügung zu stellen, das Arbeitsergebnis zu bewerten)
Führung(die Fähigkeit, andere mit einer attraktiven Zukunftsvision anzustecken, das Interesse der Mitarbeiter an der Verwirklichung gemeinsamer Ziele zu wecken, neue Möglichkeiten zu nutzen, das Team für gemeinsame wichtige Aufgaben zu vereinen, das Engagement zu steigern und aufrechtzuerhalten)
Kommunikation(die Fähigkeit, kompetent zu kommunizieren, sensibel auf den Kontext verschiedener Kommunikationssituationen zu reagieren, formelle und informelle Kontakte zwischen Untergebenen zu verwalten, Informationen korrekt an Mitarbeiter und die Geschäftsleitung weiterzugeben)

Ein einzigartiges Merkmal des LeaderChart-Tests ist das Vorhandensein eines speziellen Abschnitts „Der ideale Stellvertreter“: Abhängig von den persönlichen Eigenschaften des Befragten empfiehlt es sich, ihn durch einen Stellvertreter mit bestimmten Charaktereigenschaften zu „ergänzen“. Die Stärken des Stellvertreters werden dazu beitragen, mögliche Defizite des Befragten als Führungskraft auszugleichen und ihm zu maximalen Ergebnissen zu verhelfen. Dieser Block ist besonders nützlich, wenn eine Personalreserve gebildet wird und in einem bestimmten Unternehmen mehrere Führungsebenen aufgebaut werden müssen.

BEWERTUNGEN UND ANWENDUNGSBEISPIELE

„Wir haben diese Methodik verwendet, um das Führungspotenzial unserer Manager zu beurteilen, die sich in der Personalreserve für höhere Positionen befinden. Der Test hat uns geholfen, bestimmte Eigenschaften von Mitarbeitern genauer kennenzulernen, wie zum Beispiel: Motivation und Führungsbereitschaft, Fähigkeiten in der Umsetzung.“ Managemententscheidungen in kurzer Zeit (mit der Hilfe Methode Fälle).

Hervorheben möchte ich die einfache Bedienung der Online-Plattform, das Formular zum Hinzufügen von Teilnehmern und Versenden von Einladungen – alles ist sehr übersichtlich und zugänglich und funktioniert fehlerfrei. Was besonders schön ist :) Die Mitarbeiter hatten auch keine Fragen zur Nutzung der Plattform – eine übersichtliche Oberfläche und klare Anweisungen für den Benutzer erleichtern das Testen erheblich.

Vielen Dank für ein interessantes und nützliches Tool.“

Wasjanowitsch Alexandra Vitaljewna
Spezialist für Personalbeurteilung
Abteilung für Personalbeurteilung der Unternehmensgruppe Urban Group

GESCHICHTE DER SCHÖPFUNG

Die erste Version des LeaderChart-Tests wurde 2014 veröffentlicht. Autoren der Entwicklung: Altukhov V.V., Belorusets A.S., Portnova D.S., Rybnikova M.K.

Im Mai 2014 ALS. Weißrussisch und M.K. Rybnikova erstellte die erste Forschungsversion Persönlichkeitstestblock. Dieser Subtest zeichnete sich durch den Inhalt der Testaufgaben aus: Alle Aussagen stellten das Verhalten des Befragten in Arbeitssituationen dar und bezogen sich nicht auf andere Lebensbereiche, sondern waren Ausdruck der allgemeinen, einem Menschen innewohnenden Eigenschaften von Temperament und Charakter.

Entwicklung Fallblock war mehrstufig. Im Februar 2014 V.V. Altukhov und D.S. Portnova analysierte die wichtigsten theoretischen Grundlagen der Managementpsychologie und die Methodik von Falltests (Situationsurteilstests). Als Grundlage für die Konstruktion des Blocks dienten das situative Führungsmodell von Hersey-Blanchard und das Teambildungsmodell von Dressler-Sibbett, die es ermöglichten, die dynamische Entwicklung eines Teams im Test abzubilden und eine Abfolge von führungsbezogenen Problemsituationen aufzubauen das käme der realen Managementpraxis möglichst nahe. Der Block umfasste auch ein Modell zur sequentiellen Bewertung des Verhaltens des Kandidaten als Führungskraft im Zusammenhang mit der Entwicklung von Managementaktivitäten im Laufe der Zeit.

Anschließend wurden vorläufige Versionen von 4 Mega-Cases erstellt, die jeweils aus 10 Mini-Cases bestehen – zehn Problemsituationen im Rahmen der Führung eines Teams, die miteinander verbunden sind und sich im Laufe der Zeit sequentiell entfalten.

Optionen zur Lösung jedes der Mini-Fälle (die erfolgreichsten und erfolglosesten Aktionen) wurden von Managementexperten (von 4 bis 10 Personen für jeden der Mega-Fälle) in freier Form vorgeschlagen; auch der Realismus der Fälle wurde bewertet und ihre Es wurden Anpassungen vorgeschlagen. Anschließend wurden aus den Antworten der Experten durch Inhaltsanalyse die wichtigsten Maßnahmen identifiziert und die endgültigen Formulierungen der Fälle selbst und ihrer Lösungen genehmigt. Die Primärtests wurden an einer Stichprobe von Freiwilligen (119 und 74 Befragte in zwei Serien) mit unterschiedlicher Erfahrung im Umgang mit der Situation eines Klienten durchgeführt. Das Verfahren zur Schlüsselvergabe war in der endgültigen Fassung des Fallblocks ebenfalls mehrstufig und berücksichtigte sowohl die Anzahl der Erwähnungen einer bestimmten Aktion durch Experten bei der Erhebung von Freiformantworten als auch die Testergebnisse: nun die Die Berechnung umfasst sowohl die Wahl des Befragten für mäßig erfolgreiche und erfolglose Aktionen als auch die fehlende Wahl zugunsten der erfolgreichsten und erfolglosesten von ihnen sowie Fehler bei Wahlen.

Die Schlüssel wurden später an einer anderen Stichprobe erfolgreicher Führungskräfte getestet. Als Ergebnis der Überprüfung stellte sich heraus, dass die von Experten der ersten Stichprobe formulierten Standardantworten in den allermeisten Fällen mit den Entscheidungen erfolgreicher Manager aus der zweiten Stichprobe übereinstimmen, was auf eine gute Leistung der Fälle hinweist.

Die nächste Teststufe wurde in freiwilligen Unternehmen durchgeführt, um Daten zur externen Validität der Methodik beim Testen in einer Prüfungssituation zu erhalten. An der Nachtestung nahmen insgesamt 137 Personen teil. Basierend auf diesem Material wurden die Testnormen neu berechnet und die Verteilung der Ergebnisse auf den Testskalen auf Normalität überprüft.

Neben dem Prinzip des Aufbaus eines Fallblocks und der Berechnung von Schlüsseln gibt es keine Analogien für die Form der Darstellung von Mega-Fällen: Jedem Befragten wird nach dem Zufallsprinzip einer der vier vorhandenen Fälle vorgelegt, um Unterschiede zwischen den Befragten hinsichtlich ihrer Erfahrung auszuschließen bei der Führung bestimmter Teams oder das Fehlen dieser Erfahrung als solche.

Die Basis intelligenter Block Es wurden Aufgaben des standardisierten Tests des intellektuellen Potenzials „Business IQ“ gestellt, dessen Inhalt als der Managementpraxis am nächsten erkannt wurde (Skalen für Berechnungen, Wortschatz, Gelehrsamkeit, Informationsverarbeitung, räumliches Denken, abstrakte Logik). Der Block verwendet eine erweiterte (dreifache) Aufgabensammlung mit gleichem Schwierigkeitsgrad; ihre Präsentation ist zufällig, jedoch gibt es in jeder der einzelnen Testsitzungen Fragen aus allen oben genannten Bereichen.

Motivationsblockade ist ein Fragebogen, mit dem Sie biografische Informationen über den Befragten sammeln und seine allgemeine Bereitschaft zur Ausübung von Führungstätigkeiten beurteilen können.

Besonders hervorzuheben ist der Abschnitt des Geschäftsberichts „ Idealer Stellvertreter„: Es basiert auf den Ergebnissen einer speziellen Kompatibilitätsstudie, die von Mitarbeitern der Forschungs- und Entwicklungsabteilung des Humanitarian Technologies Laboratory in den Jahren 2013-2014 durchgeführt wurde.

Die zweite Version des LeaderChart-Tests, bestehend aus vier Blöcken, wurde im November 2014 erstellt und für Sekundärtests bei Freiwilligenunternehmen eingeführt, um Daten zur externen Validität der Methodik beim Testen in einer Prüfungssituation zu erhalten.

Im Jahr 2016 wurde die dritte Version der Methodik veröffentlicht, die aus fünf Blöcken besteht. Gleichzeitig wurde der Persönlichkeitsblock durch den 11LF-Test ersetzt, der in der Praxis bessere Ergebnisse zeigte, und der Falldiagnoseblock der sozialen Sensibilität wurde zur Methodik hinzugefügt (die gleichnamige Skala aus dem EmIQ-Test – Emotionaler IQ – Laboratorien für humanitäre Technologien).

PSYCHOMETRISCHE PARAMETER

Einzelheiten zu den psychometrischen Parametern der Persönlichkeit und den intellektuellen Blockaden des Tests können Sie in den Anmerkungen zu den Methoden 11LF bzw. Business IQ nachlesen.

1. Kriteriumsvalidität des Tests

Die Kriteriumsvalidität der Methodik wurde durch den Vergleich von Testdaten mit externen Kriterien für den Erfolg der Testteilnehmer im Handbuch bewertet. An der ersten Studienreihe nahmen mehr als 400 Befragte mit unterschiedlichem Erfolg in der Managementerfahrung teil (etwa 40 % hatten keine Erfahrung im Management, etwa 60 % hatten unterschiedlich erfolgreich in der Managementerfahrung). Als Erfolgskriterium dienten Selbstberichtsdaten; die Studie wurde im Format freiwilliger Tests zur Selbsterkenntnis durchgeführt.

Im Jahr 2016 wurde eine Validierungsstudie an einer Gruppe von Bankmanagern durchgeführt. Die Studie ergab signifikante Unterschiede zwischen den Gruppen erfolgreicher und erfolgloser Manager auf der Skala „Soziale Sensibilität“. Erfolgreiche Manager schneiden auf dieser Skala besser ab, wobei 65 % der erfolgreichen Manager über dem Durchschnitt liegen. Während erfolglose Manager selten eine hohe Punktzahl erreichen.

Darüber hinaus wurde ein Zusammenhang zwischen Führungserfolg und Persönlichkeitsmerkmalen wie Geselligkeit, moralischer Flexibilität, Neugier, Originalität und Abstraktheit festgestellt.

2. Repräsentativität des Tests

Zunächst wurden die Testnormen der persönlichen und intellektuellen Blöcke der Methodik anhand einer geschlechtergerechten Stichprobe von etwa 200 Personen berechnet, das Alter der Befragten lag zwischen 17 und 73 Jahren (Median – 30 Jahre). Testnormen für den Fall und Motivationsblockaden wurden anhand von Stichproben von etwa 150 Personen berechnet, das Alter der Befragten lag zwischen 18 und 56 Jahren (Median – 34 Jahre).

Die Teststandards wurden im Sommer 2015 an einer Stichprobe von etwa 500 Personen aktualisiert, die in einer Untersuchungssituation getestet wurden. Das Alter der Befragten lag zwischen 23 und 59 Jahren (Durchschnittsalter 38 Jahre), Frauen – 46 %, Männer – 54 %. Führungserfahrung der Befragten:

keine Erfahrung – 8 %;
weniger als 2 Jahre - 16 %;
von 2 bis 5 Jahren - 28 %;
mehr als 5 Jahre - 48 %.

Alters- und Geschlechtsnormen werden in der Methodik nicht berücksichtigt, da sie häufiger für Zwecke der Berufswahl als für Berufsberatung, Entwicklung oder Selbsterkenntnis verwendet wird. Im Rahmen der beruflichen Auswahl ist es wichtiger, einen Kandidaten genau mit einem anderen vergleichen zu können (ohne Berücksichtigung von Geschlecht und Alter), als das Alter oder die Geschlechtsmerkmale jedes Kandidaten zu ermitteln.

3. Zusammenhänge zwischen Testergebnissen und personenbezogenen Daten

Basierend auf den Ergebnissen der Sekundärtestung in einer Prüfungssituation wurden die Zusammenhänge zwischen den Daten des Motivations- und Selbstwertfragebogens und den Ergebnissen auf den Testskalen analysiert. Folgende Ergebnisse wurden erzielt:

A. Die Ergebnisse auf allen Skalen des Geschäftsberichts (mit Ausnahme der Delegationsskala) wurden mit den Antworten auf den Motivationsfragebogen verknüpft. Hochmotivierte Befragte schneiden auf sekundären Skalen deutlich besser ab.

B. Es wurden eine Reihe interpretierbarer Beziehungen zwischen Indikatoren auf Sekundärskalen und Führungserfahrung identifiziert. Im Allgemeinen schneiden Befragte mit mehr Erfahrung und mehr Untergebenen auf sekundären Skalen besser ab.

AUSBILDUNG

Die Schulung im Umgang mit der Testmethodik ist als Fernkurs möglich. Auch individuelle (oder in Kleingruppen) Präsenzschulungen sind im Rahmen des Programms der individuellen Anwenderbetreuung möglich. Es wurde ein Methodenhandbuch entwickelt, das allen Nutzern des Tests kostenlos zur Verfügung gestellt wird.

Viele Leute denken, dass bei der Einstellung eines neuen Managers dieser erst nach einem Vorstellungsgespräch und einer Probezeit beurteilt werden kann, aber für einen Manager auf jeder Ebene – vom Abteilungsleiter bis zum CEO – können Einstellungstests noch relevanter sein als für ein gewöhnlicher Angestellter.

Umfragen unter Personalmanagern aus dem Jahr 2018 ergaben, dass 72 % der Unternehmen in Russland mit mehr als 100 Mitarbeitern bei der Einstellung Tests durchführen. Es wird geschätzt, dass diese Zahl bis 2020 85–87 % erreichen wird.

Und je höher die Position, für die das Unternehmen einen Mitarbeiter sucht, desto wahrscheinlicher ist es, dass bei der Erstbeurteilung von Bewerbern psychologische Tests und Assessments zum Einsatz kommen.

Laut SHL werden weltweit im Jahr 2017 Beschäftigungstests eingesetzt, um Kandidaten für 60 % der Einstiegspositionen und 75 % der Positionen im mittleren Management auszuwählen, angefangen bei Abteilungsleitern. Bei leitenden Führungspositionen liegt dieser Wert bei 81 %.

In Russland ist diese Verteilung etwas anders: In unserem Land werden Tests eher zur Bewertung von Einstiegspositionen und Positionen auf der Ebene der Abteilungsleiter eingesetzt, während sich Unternehmen bei der Auswahl des oberen Managements eher auf traditionelle Empfehlungen, persönliche Kontakte und Business Intelligence verlassen . In Russland werden Beschäftigungstests verwendet:

für 66 % der Einstiegspositionen (vor allem im Bankensektor - 81 %);
für 83 % der Positionen im Einstiegs- und mittleren Management;
für 61 % der Führungspositionen.

Daher sind die Chancen auf einen Test und ein Assessment Center am höchsten, wenn man sich für eine Stelle als Führungskraft im Einstiegs- oder Mittellevel bewirbt – es handelt sich um eine große Anzahl an Stellen, die für Unternehmen von grundlegender Bedeutung sind und der Wettbewerb am höchsten ist für Sie.

In diesem Artikel gehen wir ausführlich auf Tests für genau solche Positionen ein – mittlere Führungskräfte.

Ziele von Tests für Führungskräfte

Unternehmen nutzen Tests, um Manager zu identifizieren, die über die Erfahrung und Fähigkeiten verfügen, die für die Erfüllung bestimmter Arbeitsaufgaben erforderlich sind, und um ungeeignete Personen schnell auszusortieren.

Neben Arbeitgebern werden Tests für Führungskompetenzen in Russland mittlerweile auch von staatlichen Wettbewerben für Führungskräfte aktiv genutzt. Der bekannteste und beliebteste unter ihnen ist der Wettbewerb „Leader of Russia“. Lesen Sie mehr über die Testphase des Managementpotenzials dieses Wettbewerbs auf HRLider:

Was können Sie tun, um diese Tests zu bestehen, den gewünschten Job zu bekommen und in Ihrer Karriere schnell voranzukommen?

Versuchen Sie zunächst nicht, sie zu täuschen, indem Sie versuchen, sich anzupassen. Das wird Ihnen sowieso nicht gelingen. Es lohnt sich jedoch, sich mit solchen Tests vertraut zu machen, um deren Format besser zu verstehen und im Allgemeinen Ihre Chancen, sie zu bestehen, zu erhöhen.

Wenn Sie solche Tests schon einmal absolviert haben, ist es wahrscheinlicher, dass Sie sich von Ihrer besten Seite zeigen können. Mithilfe der vorgeschlagenen Tests können Sie außerdem Ihren potenziellen Arbeitsplatz qualitativer einschätzen – dies ist eine wertvolle Informationsquelle für einen kompetenten Kandidaten.

Arbeitgeber nehmen Einstellungstests sehr ernst, und Sie sollten sie auch ernst nehmen.

Was messen Führungskräftetests?

Die ersten Erwähnungen von Prüfungen für Beamtenkandidaten – Prototypen von Prüfungen für Führungskräfte – finden sich bereits im alten China der Han-Dynastie. Der bekannteste Entwickler antiker Einstellungstests ist Konfuzius und seine Anhänger im Kaiseramt des Reichs der Mitte. Die damaligen Führer wurden durch viele Tests auf Intelligenz, Wissen und moralische Integrität untersucht.

Während des Ersten Weltkriegs wurden moderne Tests für ausgewählte Beamte und Kommandeure in den Militärabteilungen der Vereinigten Staaten und Englands eingeführt, und nach dem Zweiten Weltkrieg verbreitete sich dieses Verfahren in der Privatwirtschaft zur Beurteilung von Managern auf allen Ebenen.

Heutzutage sind Einstellungstests in den meisten großen Unternehmen ein fester Bestandteil des HR-Prozesses. Durch den Einsatz von Tests können Sie bei der Erstbeurteilung von Bewerbern deutlich Zeit und Ressourcen einsparen. Dies ist eine schnelle, genaue und objektive Möglichkeit, eine große Anzahl von Kandidaten zu prüfen.

Bei der Bewertung von Bewerbern für Führungspositionen achten Unternehmen vor allem auf drei Schlüsselqualitäten, die für den Erfolg notwendig sind: Kompetenz, Arbeitsmoral und emotionale Intelligenz. Obwohl Arbeitgeber diese Eigenschaften vor allem in Lebensläufen, Referenzen und Vorstellungsgesprächen suchen, benötigen sie zusätzliche Informationen, um Einstellungsentscheidungen zu treffen. Der Erfolg des gesamten Unternehmens hängt von der Qualität der Auswahl der Mitarbeiter für Führungspositionen ab und ein Lebenslauf und ein Vorstellungsgespräch allein reichen nicht aus. Durch Tests können Sie den zukünftigen Erfolg eines Managers viel genauer vorhersagen als durch die Analyse seiner Ausbildung oder Erfahrung.

Schauen wir uns diese drei Eigenschaften, die Führungskräfte benötigen, genauer an.

Kompetenz

Kompetenz wird in der Regel durch Intelligenztests getestet, bei denen es sich um Multiple-Choice-Fragen oder -Aufgaben handelt. Dabei handelt es sich um sogenannte Eignungstests, die dazu dienen sollen, den allgemeinen Stand der geistigen Fähigkeiten des Bewerbers zu beurteilen. Sie können von bekannten IQ-Tests bis hin zu hochspezialisierten Tests spezifischer Kenntnisse und Fähigkeiten reichen, aber im Allgemeinen handelt es sich dabei um Aufgaben, um festzustellen, was Sie wissen, können oder in der Zukunft tun können.

Die gebräuchlichsten Arten solcher Tests sind numerische, verbale und logische Tests. Für Arbeitgeber sind diese Tools eine tolle Ergänzung zu einem Lebenslauf, insbesondere wenn alle Kandidaten ähnliche Merkmale aufweisen.

Für Sie als Kandidat ist bei Eignungstests wichtig, dass Sie diese nicht perfekt üben müssen. Unternehmen verlassen sich auf sie, nur um sicherzustellen, dass Sie über das richtige Maß an intellektuellen Fähigkeiten verfügen, um zu den Top-Kandidaten zu gehören. Dazu reicht es aus, 80 % oder mehr richtige Antworten zu erreichen, was nach 3-4 Tagen Vorbereitung durchaus erreichbare Ergebnisse darstellt.

Ein relativ neuer Trend ist der Einsatz psychologischer Tests zur Beurteilung von Führungskandidaten. Andere Bezeichnungen für solche Tests sind situativ oder verhaltensbezogen. Wie Intelligenztests stellen Situationstests Sie vor ein bestimmtes Problem, aber die Antworten bieten mehrere mögliche Lösungen dafür und keine davon ist eindeutig richtig oder falsch. Das Kriterium für die Richtigkeit der Antworten wird von Experten oder Vertretern des Arbeitgebers festgelegt – sie bestimmen selbst, welche Antworten wertvoll sind und welche nicht. Verhaltenstests für Führungskräfte sind in der Regel ergebnisoffen und konzentrieren sich mehr auf Erfahrung und Wissen als auf allgemeine intellektuelle Fähigkeiten. Darüber hinaus beziehen sich die Inhalte bei Situationstests auf die Ausübung einer bestimmten Führungsrolle, während bei Eignungstests die Rollen nicht vorgegeben sind.

Um sich auf Situationstests vorzubereiten, müssen Sie sich mit den Werten und Grundsätzen des Unternehmens, bei dem Sie sich bewerben, auseinandersetzen – dies ist die gleiche Vorbereitung, die Sie vor einem Vorstellungsgespräch durchführen müssen.

Arbeitsethik

Die meisten Unternehmen suchen Führungskräfte, die ehrgeizig, zuverlässig und vertrauenswürdig sind. Diese Eigenschaften eines Managers der mittleren Ebene bestimmen nicht nur seinen Erfolg bei der Erledigung der übertragenen Aufgaben, sondern auch, wie gut er sich in die Unternehmensstruktur einfügt und wie gut er mit anderen Mitarbeitern auf allen Ebenen interagiert. Um diese Eigenschaften zu ermitteln, werden in der Regel Fragebögen oder Fragebögen eingesetzt, beispielsweise psychologische Tests, die es ermöglichen, typische Verhaltensmuster eines Bewerbers in einer bestimmten Situation zu klären. Solche Tests können zeigen, wie sich eine Person in einer schwierigen Arbeitssituation verhält, die eine Wahl erfordert. Zum Beispiel wie in der folgenden Aufgabe – eingreifen oder vorbeigehen – etwas, das für die meisten Arbeitgeber sehr wichtig ist.

Ich habe „am meisten“ geschrieben, weil es Unternehmen gibt, die nach spezifischeren Arbeitsethikqualitäten suchen. Beispielsweise sucht Reckitt Benckiser, ein bekannter Hersteller von FMCG-Waren, um viele seiner Marken, zum Beispiel Durex, zu bewerben, nach Leuten, die „cool bis zur Unmöglichkeit“ sind, so sehr, dass sie sich sogar benehmen können eine provokante Art. Dieses Beispiel soll daran erinnern, dass verschiedene Unternehmen und verschiedene Abteilungen innerhalb desselben Unternehmens möglicherweise unterschiedliche Personen für unterschiedliche Aufgaben suchen.

Seit der Psychologe Daniel Goleman dieses Konzept eingeführt hat, schenken Unternehmen auf der ganzen Welt dieser Qualität große Aufmerksamkeit, und das ist wohlverdient. Viele Studien zeigen, dass emotionale Intelligenz eng mit der allgemeinen Arbeitsleistung, dem unternehmerischen Potenzial und dem Führungstalent zusammenhängt. Für Manager aller Ebenen ist die Bedeutung emotionaler Intelligenz noch höher, denn ein Manager ist jemand, der ständig mit verschiedenen Menschen interagiert.

Arbeitgeber bewerten die emotionale Intelligenz typischerweise in Vorstellungsgesprächen, doch ein wachsender Trend geht dahin, psychologische Tests für Manager einzusetzen. Solche Verhaltenstests können in Form von Persönlichkeitsfragebögen oder Situationstests mit detaillierter Szenario- und Antwortmöglichkeit erfolgen. Durch die Auswahl Ihrer Antworten können Sie ein sehr genaues und objektives Bild Ihrer wahrscheinlichsten Vorgehensweise im Umgang mit anderen Menschen, beispielsweise bei zwischenmenschlichen Konflikten, erstellen. Der Hauptzweck psychologischer Tests zur emotionalen Intelligenz besteht darin, festzustellen, wie fähig Sie zur Empathie und zum Verständnis für die Gefühle anderer Menschen sind.

Situationstests für Führungskräfte können eine Vielzahl von Variationen umfassen. Sie bewerten in der Regel Ihre Fähigkeit, Entscheidungen unter emotionalem Druck zu treffen oder wenn Sie mit der angemessensten Reaktion im Rahmen Ihrer Arbeitsetikette konfrontiert werden.

Einige Unternehmen sind sogar noch weiter gegangen und nutzen Situationstests für Führungskräfte. Heineken nutzt sie beispielsweise im wirklichen Leben bei Interviews in Form unerwarteter oder unangenehmer Situationen. Dies kann in Form eines zu kräftigen und aufdringlichen Händedrucks zur Begrüßung geschehen oder in einer Situation, in der der Interviewer, der Sie begrüßt, zu spät zum Meeting kommt und dann so tut, als würde er Sie nicht bemerken, und an Ihnen vorbeigeht. Bei diesen Situationen handelt es sich eigentlich um Situationstests, mit denen Ihre emotionale Stabilität, Ihre Kommunikationsfähigkeiten und Ihr Teamgeist beurteilt werden sollen.

Während einige Verhaltenstestszenarien für Führungskräfte übermäßig einfach und sogar albern erscheinen mögen, ermöglichen sie Arbeitgebern, ein ziemlich genaues Bild der emotionalen Intelligenz und Reaktionsfähigkeit eines Bewerbers zu zeichnen – Eigenschaften, die für bestimmte Rollen und Unternehmenskulturen von entscheidender Bedeutung sind.

Arten von Situationstests für Manager

Es gibt verschiedene grundlegende Arten von Verhaltenstests für Führungskräfte aller Ebenen.

Die effektivste und am wenigsten wirksame Antwort

Bei dieser Art von psychologischem Test erhalten Sie ein Szenario, in dem ein Problem beschrieben wird, und 4 bis 5 Antworten, die Ihre Reaktion auf dieses Szenario vorschlagen. Sie müssen die effektivste und die am wenigsten wirksame Antwort ermitteln.

Die Antwort und Erklärung dieses Tests finden Sie am Ende des Artikels. Versuchen Sie zunächst, die Antwort selbst zu finden.

Bewertungsfragen auf der Leistungsbewertungsskala

Bei solchen Fragen müssen Sie alle Antworten von der produktivsten bis zur kontraproduktivsten einordnen. Manchmal kann dieselbe Bewertung nur einmal und manchmal mehr als einmal verwendet werden.

Bewertungsfragen, deren Antworten nach Effektivität von 1 bis 5 eingestuft werden müssen

Wobei 1 die geringste Wirksamkeit und 5 die größte Wirksamkeit bedeutet. Manchmal kann dieselbe Bewertung nur einmal und manchmal mehr als einmal verwendet werden.

Die wahrscheinlichste und unwahrscheinlichste Antwort

Eine Variante des Tests mit den meisten und am wenigsten effektiven Antworten ist der Test mit den meisten und am wenigsten wahrscheinlichen Antworten. Sie verlangen von Ihnen, die Antworten zu identifizieren, die Sie am wahrscheinlichsten und diejenigen, die Sie am wenigsten wahrscheinlich tun werden, zu identifizieren.

Tests mit einer richtigen Antwort

Die wichtigste Art von Verhaltenstests für Manager bleibt ein Test, um eine richtige Antwort zu ermitteln – Ihre erste Antwort, Ihre beste Antwort und so weiter.

Die Antwort und Erklärung dieses Tests finden Sie am Ende des Artikels. Versuchen Sie zunächst, die Antwort selbst zu finden.

Sobald Sie die Arten von Führungskräftetests und die Qualitäten verstanden haben, die Arbeitgeber ermitteln möchten, finden Sie hier einige Tipps, wie Sie Ihre Fähigkeit verbessern können, Verhaltenstests für Führungskräfte schnell und genau zu lösen.

Üben

Bei der Vorbereitung auf das Einheitliche Staatsexamen absolvieren Schüler Hunderte von Übungstests – das ist der beste Weg, die Prüfung abzulegen und erfolgreich zu bestehen. Gleiches gilt für die Arbeitssuche. Die Durchführung von Mustertests zur Verhaltenspraxis kann Ihnen einen erheblichen Vorteil verschaffen.

Unseren Daten zufolge bereiten sich etwa 50 % der Bewerber auf die eine oder andere Weise auf Tests oder Beurteilungen vor. Und das ist die richtige Taktik: Nach einer guten Vorbereitung steigt die durchschnittliche Punktzahl um 20 % – in der Regel ist dies mehr als genug, um die Prüfungsphase auch bei hochrangigen Führungspositionen erfolgreich zu bestehen.

Wenn Sie sich auf eine Führungsposition bewerben, müssen Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit psychologische Tests für Führungskräfte absolvieren. Auf HRLider können Sie sich auf alle wichtigen Arten von Führungskräftetests vorbereiten, die derzeit von Unternehmen in Russland eingesetzt werden.

Eine amerikanische Studie mit 50 wissenschaftlichen Arbeiten und 130.000 Teilnehmern hat bewiesen, dass Vortraining die Leistung bei allen Arten von Tests aus vier Gründen verbessert:

Es reduziert Ängste. Je mehr Übungstests Sie absolvieren, desto vertrauter werden Sie mit ihnen und desto sicherer und ruhiger werden Sie sich bei Ihrem nächsten Test fühlen, auch wenn der Einsatz höher ist.
Das Vortraining hilft Ihnen, Ihre Schwachstellen zu erkennen, damit Sie diese frühzeitig beheben und Ihre Leistung verbessern können.
Das Üben verstärkt bewährte Testtaktiken wie das Überspringen und Zurückkehren zu schwierigen Fragen. Sie lernen, irrelevante Informationen zu ignorieren und Fehler beim Verstehen von Aufgaben zu vermeiden. Dies erhöht die Geschwindigkeit beim Bestehen von Verhaltenstests und anderen Arten von Tests erheblich.
Eine Vorschulung kann die spezifischen Qualitäten verbessern, nach denen Arbeitgeber suchen. Dies ist das wertvollste Ergebnis der Praxis von Situationstests für Führungskräfte.

Natürlich ist die Praxis effektiver, wenn Sie genau wissen, welche Arten von Tests Ihr Arbeitgeber anwendet. Fragen Sie hierzu gerne nach und fordern Sie Mustertests bei den Personalvertretern des Arbeitgebers oder anderen Personen aus diesem Unternehmen an. Personalvermittler werden für erfolgreiche Bewerber bezahlt und in den meisten Unternehmen (Sibur, Gazprom und Gazpromneft usw.) werden bestehende Mitarbeiter mit Prämien für die Empfehlung neuer Kandidaten belohnt.

Unter Berücksichtigung persönlicher Merkmale

Die NCBI-Studie aus dem Jahr 2016 zeigt, dass der Persönlichkeitstyp, die täglichen Aktivitätsmuster und der Konsum von Stimulanzien die geistige Leistungsfähigkeit erheblich beeinflussen. Dies gilt auch für Verhaltenstests für Führungskräfte aller Ebenen.

So meistern ordentliche und konfliktfreie Menschen Tests in der ersten Tageshälfte besser und sollten auf die Einnahme von Stimulanzien, Nootropika und sogar Kaffee verzichten, da sie sich zu dieser Zeit bereits auf dem Höhepunkt ihrer körperlichen und geistigen Aktivität befinden. Bei extrovertierten Kreativen ist das Gegenteil der Fall: Sie brauchen morgens Zeit und Kaffee, um in Schwung zu kommen, am Nachmittag und am späten Nachmittag werden sie jedoch aktiver und können Aufputschmittel gebrauchen. Wenn Sie also selbst entscheiden können, wann Sie Ihre Tests durchführen möchten, berücksichtigen Sie Ihren Persönlichkeitstyp und wählen Sie Ihre Ernährung und Stimulanzien mit Bedacht aus.

Sei du selbst (im Rahmen des Zumutbaren)

Diese Empfehlung eignet sich am besten für psychologische und Persönlichkeitstests zu den Kompetenzen mittlerer Führungskräfte. Lügen Sie nicht – manchmal kann dies Ihre Chancen auf einen Job etwas erhöhen, ist aber keine Garantie dafür, dass der Job zu Ihnen passt. Qualitätstests verfügen über Mechanismen, um anomale oder falsche Antworten zu erkennen, und erfahrene HR-Experten erkennen schnell Diskrepanzen zwischen Testantworten und tatsächlichem Verhalten. Bei Tests und Beurteilungen ist es jedoch immer noch besser, sich von seiner besten Seite zu zeigen – seine Stärken deutlich zu demonstrieren und seine Schwächen nicht bloßzustellen.

In den meisten Fällen lohnt es sich beispielsweise, sich als leidenschaftlicher Mensch zu zeigen, aber nicht so weit, andere zu kritisieren oder unethisch zu handeln. Kluge Arbeitgeber versuchen, Manager mit mäßig hohem Ehrgeiz oder einer Kombination aus hohem Ehrgeiz und Altruismus zu suchen. Wenn es zu viel gibt, hat das oft negative Folgen.

Die meisten großen Unternehmen testen Managementkandidaten anhand bereits bewährter Kompetenzmodelle. Dabei handelt es sich um eine Reihe von Fähigkeiten, Qualitäten und Werten, die den besten bestehenden Mitarbeitern (zum Beispiel Abteilungsleitern) innewohnen, nach deren Kriterien neue Kandidaten für die gleichen Positionen im Management beurteilt werden. Bevor Sie die Tests absolvieren, sollten Sie diese Unternehmenswerte und Prioritäten vor der Einstellung sorgfältig studieren und versuchen, sie in Tests und Beurteilungen zu befolgen. Typischerweise werden diese Daten weithin auf Unternehmenswebsites und anderen offenen Quellen veröffentlicht.

Da Arbeitgeber Verhaltenstests für Führungskräfte als wertvolle Informationsquelle über Bewerber für Führungspositionen betrachten, sollten Sie auf alle Arten und Arten solcher Tests vorbereitet sein. Die meisten Unternehmen verwenden einfache Fragebögen mit 4-5 Antwortmöglichkeiten, es kommen jedoch immer komplexere situative Tests zur Führungskompetenz auf den Markt. Zum Beispiel mit Gamification-Elementen (Spielen), bei denen es darum geht, Punkte oder Chips zu verdienen. Einige Unternehmen untersuchen und nutzen Daten aus Ihren sozialen Netzwerken und erstellen darauf basierende Tests. Insbesondere für erfahrene Fach- und Führungskräfte ist damit zu rechnen, dass Tests immer komplexer und innovativer werden.

Wichtige Empfehlung: Betrachten Sie Tests bei der Vorbereitung auf psychologische Tests nicht als eine Möglichkeit, geheime Geständnisse von Ihnen zu erzwingen, sondern als eine Möglichkeit, mehr über Ihren potenziellen Arbeitgeber zu erfahren. Verhaltenstests für Manager können Ihnen wertvolle Informationen über das Unternehmen liefern, an dem Sie interessiert sind – wie es Geschäfte macht, wie Erfolgskriterien definiert sind und welche Eigenschaften am meisten geschätzt werden. Tests bieten Ihnen die Möglichkeit, die Erwartungen des Arbeitgebers einzuschätzen, was für Ihre Karriere sehr nützlich sein kann.

Letzter Tipp von HRLider: Denken Sie daran, dass Vorbereitung der Schlüssel zum Erfolg ist. Wenn Sie vor Tests stehen, die auch Verhaltenstests für Führungskräfte umfassen, beginnen Sie mit der Schulung, ohne Zeit zu verschwenden. Auf unserer Website finden Sie alle wichtigen Testarten für Führungskräfte der Einstiegs- und Mittelebene. Verschaffen Sie sich einen Vorteil – bereiten Sie sich vor.

Antworten und Erklärung der Tests:

Sie sind Leiter des Kundensupports in einem großen Callcenter. Sie haben gerade gehört, wie Ihr Mitarbeiter einem Kunden am Telefon sagte, dass er „die Dinge zu persönlich nehme“ und dass er dann „psychiatrische Hilfe benötige“. Sie wissen nicht, worum es in dem Gespräch ging, aber der Mitarbeiter hat das Gespräch beendet und Sie können zu ihm gehen und mit ihm sprechen.

Die Strategie zur Beantwortung von Tests, bei denen Sie die effektivsten und am wenigsten effektiven Antworten finden müssen, besteht darin, zunächst die insgesamt positiven und negativen Antworten zu ermitteln.

In dieser Aufgabe sind die Antworten 2 und 3 positiv. Die Antworten 1 und 4 sind negativ. Von den positiven Antworten ist Antwort 2 eindeutig besser, da Antwort 3 – eine Anweisung, einen verärgerten Kunden zurückzurufen und sich zu entschuldigen – das Problem höchstwahrscheinlich nicht lösen wird . In einigen Fällen könnte diese Antwort sogar als negative Antwort eingestuft werden.

Von den beiden negativen Antworten müssen wir die schlechteste auswählen. In diesem Test ist dies nicht so einfach, wie es scheint. In diesen Antworten gibt es eindeutig unterschiedliche Richtungen in der Entwicklung der Ereignisse. Antwort 1 – Die Drohung, einen Mitarbeiter zu entlassen, ist für einige Arbeitgeber, bei denen Teamgeist und Teambeziehungen zu den höchsten Prioritätswerten gehören, möglicherweise das am wenigsten akzeptable Szenario und wird als die schlechteste Antwort angesehen. Wenn die Priorität des Unternehmens jedoch in erster Linie ein qualitativ hochwertiger Kundenservice ist, wäre die schlechteste Antwort Antwort 4 – die Unhöflichkeit des Mitarbeiters gegenüber dem Kunden zu ignorieren.

Die beste Antwort (am effektivsten) ist also 2, die schlechteste Antwort ist 4 (am wenigsten effektiv).