Test juhi organisatoorsete võimete väljaselgitamiseks, teemakohane test. Juhtimispädevuste hindamine Veebitest juhivõimete tuvastamiseks

Öeldakse, et halb sõdur on see, kes ei unista kindraliks saamisest. Enne kõrgetele juhikohtadele kandideerimist tasuks aga üle vaadata, kas selleks on olemas sobivad eeldused. Noh, kui olete juba juht, siis pange end ikkagi proovile: pakutud test on lisavõimalus oma võimete hindamiseks.

Juhised. Pärast küsimuse lugemist valige üks valikutest, mis sobib teie harjumuste ja iseloomuga. Järgmiseks arvutage võtmetabeli abil enesehindamise tulemusel kogutud punktide summa.

1. Kujutage ette, et alates homsest peate juhtima suurt hulka töötajaid, kes on teist mõnevõrra vanemad. Sel juhul oleksite mures, et:

a) võite olla asja olemusest vähem teadlik kui nemad;

b) ignoreerib ja vaidlustab teie tehtud otsuseid;

c) te ei saa tööd teha soovitud tasemel.

2.Kui kogete mõnes ettevõttes suurt ebaõnnestumist, siis:

a) proovige end lohutada selle tähelepanuta jätmisega, pidades juhtunut ebaoluliseks ja minge lõõgastuma, näiteks kontserdile;

b) hakkate palavikuliselt mõtlema, kas on võimalik süüdistada kedagi teist või äärmisel juhul objektiivseid asjaolusid;

c) analüüsida ebaõnnestumise põhjuseid, hinnates, milles oli teie enda viga või kuidas seda parandada;

d) kogete meeleheidet, langete masendusse ja annate alla.

3. Milline järgmistest omadustest on teile kõige sobivam:

a) tagasihoidlik, seltskondlik, järeleandlik, muljetavaldav, heatujuline, aeglane, kuulekas;

b) sõbralik, visa, energiline, leidlik, nõudlik, otsustusvõimeline;

c) töökas, enesekindel, reserveeritud, püüdlik, toimekas, loogiline.

4. Kas arvate, et enamik inimesi:

a) meeldib hästi ja hoolsalt töötada;

b) suhtub töösse kohusetundlikult ainult siis, kui nende töö on korralikult tasustatud;

c) peab tööd vajalikuks, ei muud.

5. Juht peab vastutama:

a) meeskonnas hea tuju hoidmise eest (siis pole tööga jändamist);

b) ülesannete suurepärane ja õigeaegne täitmine (ülemused ja alluvad on rahul).

6. Kujutage ette, et olete meeskonna juht ja peate nädala jooksulesitada kõrgematele asutustele teatud tööde plaan. Mida sa teed?

a) koostage plaani eskiis, teatage sellest oma ülemustele ja paluge neil see parandada, kui midagi on valesti;

b) kuulake ära oma alluvate ja spetsialistide arvamus ning koostage seejärel plaan, võttes vastu ainult need tehtud ettepanekud, mis on kooskõlas teie seisukohaga;

c) usaldada plaani koostamise oma alluvatele ja ei tee selles olulisi muudatusi, saates oma asetäitja või muu pädeva töötaja kõrgemale ametiasutusele kinnitamiseks;

d) töötab koos spetsialistidega välja plaani eskiis ning seejärel annab sellest juhtkonnale aru, põhjendades ja kaitstes selle sätteid.

7. Teie arvates saavutab parima tulemuse juht, kes:

a) jälgib valvsalt, et kõik alluvad täidavad täpselt oma ülesandeid ja ülesandeid;

b) kaasab alluvad ühise probleemi lahendamisse, juhindudes põhimõttest: “Usalda, aga kontrolli”;

c) hoolib tööst, kuid saginas ei unusta ka neid, kes seda teevad.

8. Kas mis tahes meeskonnas töötades peate vastutust enda töö eest võrdväärseks teie vastutusega kogu meeskonna kui terviku töö tulemuste eest?

9. Teie arvamust või tegevust kritiseerivad teised. Kuidas sa käitud?

a) ei allu kohesele kaitsereaktsioonile ega kiirusta vastuväidetega, vaid suudab kainelt kaaluda kõiki plusse ja miinuseid;

b) ära anna alla, vaid püüa tõestada oma vaate eeliseid;

c) oma temperamendi tõttu ei suuda sa oma tüütust varjata ning võid solvuda ja vihastada;

d) vaikige, kuid ärge muutke oma seisukohta, käitute nagu varem.

10. See lahendab haridusprobleemi paremini ja toob suurimat edu:

a) julgustamine;

b) karistus.

11. Kas sa tahad:

a) et teised näeksid sind hea sõbrana;

b) et keegi ei kahtleks teie aususes ja otsusekindluses õigel ajal abi osutada;

c) panna teised imetlema oma omadusi ja saavutusi.

12. Kas sulle meeldib teha iseseisvaid otsuseid?

13. Kui peate tegema olulise otsuse või avaldama oma arvamuse mõnes olulises küsimuses, siis:

a) proovige seda kohe teha ja kui olete selle teinud, ärge pöörduge selle asja juurde ikka ja jälle tagasi;

b) teed seda kiiresti, kuid siis piinavad sind pikka aega kahtlused: “Kas poleks olnud parem teha teisiti?”;

c) püüdke võimalikult kaua mitte ühtegi sammu astuda.

Arvutage võtme punktide arv.

Tulemuste tõlgendamine.

Kui kirjutasite rohkem kui 40 punkti, See tähendab, et sul on palju potentsiaali saada heaks juhiks ja kaasaegse käitumisstiiliga. Usud inimestesse, nende teadmistesse ja headesse omadustesse ning oled nõudlik enda ja kolleegide suhtes. Te ei salli oma meeskonnas loobujaid ega püüa odavat autoriteeti võita. Kohusetundlike alluvate jaoks pole te mitte ainult ülemus, vaid ka hea seltsimees, kes teeb keerulistes olukordades kõik endast oleneva, et aidata nii sõnas kui teos.

Kui kirjutasite 10 kuni 40 punkti, siis sina saaksid hallata teatud objekte ja tööd, kuid satuvad sageli raskustesse (ja mida sagedamini, seda vähem punkte saate). Nad püüdsid olla oma alluvate eestkostjaks, kuid mõnikord võisid nad oma halva tuju ja viha nende peale välja võtta; osutaks neile abi ja annaks igasugust nõu, olenemata sellest, kas selleks on vajadus.

Kui kirjutasite vähem kui 10 punkti, See, Olgem ausad, teil on vähe võimalusi juhina edu saavutada. Välja arvatud juhul, kui teil on tahtejõudu paljusid vaateid uuesti läbi vaadata ja juurdunud harjumustest loobuda. Kõigepealt tuleb saavutada usk inimestesse ja iseendasse.

Test organisatsiooniliste oskuste tuvastamiseks.

Juhised:

Määrake oma organiseerimisoskused, s.t. võime inimesi aktiivselt mõjutada. Selleks vastake allolevatele küsimustele kiiresti, ilma mõtlemata. Vastused peavad olema ainult jaatavad (jah) või eitavad (ei). Vastates proovige reprodutseerida oma tegelikku käitumist konkreetses olukorras.

1. Kas teil õnnestub sageli enamik kaaslastest enda poolele võita?

2. Kas oskad hästi kriitilises olukorras orienteeruda?

3. Kas sulle meeldib sotsiaaltööd teha?

4. Kas loobute kergesti oma kavatsustest, kui nende elluviimisel tekivad takistused?

5. Kas sulle meeldib välja mõelda või korraldada erinevaid mänge ja meelelahutust?

6. Kas lükkad sageli teistele päevadele edasi need asjad, mis tuleks täna ära teha?

7. Kas püüdlete selle poole, et teie kaaslased käituksid teie arvamuse kohaselt?

8. Kas vastab tõele, et teil ei ole oma kaaslastega konflikte, kuna nad ei täida oma lubadusi, kohustusi ja kohustusi?

9. Kas võtate oluliste asjade lahendamisel sageli initsiatiivi?

10. Kas vastab tõele, et orienteerute harjumatus keskkonnas tavaliselt halvasti?

11. Kas sa ärritud, kui sa alustatud ülesandega lõpule ei vii?

12. Kas vastab tõele, et sa väsid sagedasest sõpradega suhtlemisest?

13. Kas võtate sageli initsiatiivi enda seltsimeeste huve puudutavate küsimuste lahendamisel?

14. Kas vastab tõele, et püüate harva tõestada, et teil on õigus?

15. Kas osalete koolis (klassis) sotsiaaltöös?

16. Kas vastab tõele, et te ei püüa oma arvamust või otsust kaitsta, kui teie kaaslased seda kohe ei aktsepteerinud?

17. Kas oled nõus hakkama oma sõpradele erinevaid üritusi korraldama?

18. Kas jääte sageli ärikohtumistele või kohtingutele hiljaks?

19. Kas satute sageli tähelepanu keskpunkti?

20. Kas vastab tõele, et sa ei tunne end suure sõprade seltskonnas eriti kindlalt?

Pärast esitatud küsimustele vastamist arvutage kogutud punktid. Pange tähele, et iga jaatav vastus paaritutele küsimustele ja eitav vastus paarisarvulistele küsimustele on väärt 1 punkti.

Tulemus

15 või enam punkti näitab kõrget organiseerimisoskuste taset;

13-14 punkti - umbes keskmine;

alla 13 punkti - organisatsioonioskuste madala arengutaseme kohta.

Kui teie tase on madal, ärge heitke meelt, soovi korral saate arendada oma organiseerimisoskusi.

Meeskonda juhtides paelub juhte sageli rohkem juhi staatus ja põnev funktsionaalsus kui hoolimine pakutavate juhtimisteenuste kvaliteedist.

Sellegipoolest vastutab juht just juhtimise kompetentse rakendamise eest. Lõppude lõpuks, isegi kui organisatsioonil on tugev juht, kes inspireerib meeskonda, näitab eesmärki ja väljakutset, on ilma protsesside tõhusa rakendamiseta mõttetu loota heale tulemusele.

Kas juhtimisoskused läbivad testi?

Suureks juhiks saamine nõuab väga erinevaid oskusi alates planeerimisest ja delegeerimisest kuni suhtlemise ja motiveerimiseni. Sellest nimekirjast piisab vaid mõne komponendi kasutamisest ja see annab juba mingisuguse tulemuse. Kuid kui teie eesmärgid on globaalsemad ja teie ambitsioonid ei luba teil vähesega rahul olla, peate ennast arendama kõigis inimeste juhtimise aspektides.

Enne mis tahes arendusega alustamist on oluline läbipaistvalt mõista iga juhtimises olulise kompetentsuse taset. See lähenemine võimaldab teil sihtmärki tabada, säästes aega illusioonide ja kujuteldava tulemuse piltide analüüsimisel. Allolev test aitab teil hinnata oma tugevaid ja nõrku külgi, saades seeläbi esimesest maksimaalse kasu ja hallates viimast.

Testimisjuhised

Test sisaldab 20 väidet. Igaühe neist peate kirja panema hinde sellele vastusele, mis kõige enam vastab tegelikkusele. Testi tegemisel on oluline kirjeldada tegelikku olukorda, mitte seda, milles sooviksite end leida ja mida õigeks peetakse. Pärast testi sooritamist peate saadud hinded summeerima.

Test:

20 väidet		Mitte kunagi	Harva	Mõnikord	Sageli	Alati
1	Kui mul on probleem, püüan selle ise lahendada, enne kui küsin ülemuselt, mida teha.	1	2	3	4	5
2	Kui ma delegeerin tööd, annan selle kellelegi, kelle ajakavas on rohkem aknaid.	5	4	3	2	1
3	Parandan meeskonnaliikmeid alati, kui näen, et nende käitumine mõjutab klienditeenindust negatiivselt.	1	2	3	4	5
4	Ma langetan otsuseid pärast hoolikat analüüsi, mitte toetun intuitsioonile.	1	2	3	4	5
5	Ma ei lase meeskonnal raisata palju aega strateegiate arutamisele ja rollide jagamisele, ülesannete täitmisel võib siiski ette tulla palju muudatusi.	5	4	3	2	1
6	Ootan enne töötaja distsiplineerimist, andes talle võimaluse ennast parandada.	5	4	3	2	1
7	Oskus teha tööd suurepäraselt, mida mu töötajad teevad, on oskused, mida ma vajan, et olla tõhus juht.	5	4	3	2	1
8	Varun aega, et meeskonnaga arutada, mis läheb hästi ja mis vajab parandamist.	1	2	3	4	5
9	Kohtumistel võtan vajadusel abistaja/juhendaja rolli. See aitab meeskonnal probleemist paremini aru saada või konsensusele jõuda.	1	2	3	4	5
10	Saan täielikult aru, kuidas äriprotsessid minu osakonnas toimivad ja kitsaskohad kõrvaldavad.	1	2	3	4	5
11	Meeskonna komplekteerimisel määran kindlaks, millised oskused on vajalikud ja otsin inimesi, kes vastavad valitud kriteeriumitele kõige paremini.	1	2	3	4	5
12	Teen kõik endast oleneva, et vältida meeskonnas konflikte.	5	4	3	2	1
13	Püüan inimesi motiveerida, kohandades oma lähenemist iga töötaja vajadustele vastavaks.	1	2	3	4	5
14	Kui meeskond teeb suure vea, teatan sellest ülemusele ja vaatan siis üle, kui oluline on saadud õppetund.	1	2	3	4	5
15	Kui uues meeskonnas tekib konflikt, tajun seda selle arenguprotsessi vältimatu etapina.	1	2	3	4	5
16	Arutan meeskonnaliikmetega nende individuaalseid eesmärke ja integreerin selle kogu organisatsiooni eesmärkidega.	1	2	3	4	5
17	Kui moodustan meeskonna, valin sarnased isiksused, vanused, staaži ettevõttes ja muud omadused.	5	4	3	2	1
18	Arvan, et väide: “Kui tahad, et see hästi läheks, tee seda ise” vastab tõele.	5	4	3	2	1
19	Leian igaühele individuaalse lähenemise, et tagada tulemuslik, mugav ja tulemuslik töö.	1	2	3	4	5
20	Hoian meeskonnaliikmeid organisatsioonis toimuvaga kursis.	1	2	3	4	5

Tulemus:

Punkt	Tõlgendus
20 — 46	Juhtimisoskusi tuleb kiiresti parandada. Kui soovite saada tõhusaks juhiks, peate õppima meeskonna tööd organiseerima ja kontrollima. Praegu on õige aeg neid oskusi arendada ja oma meeskonna edukust tõsta.
47 — 73	Õige tee heaks juhiks saamiseks on valitud. Mitmed pädevused on juba edukalt arendatud ja pakuvad teatud määral töömugavust. Samas tuleb teatud oskusi ja võimeid veel täiendada. Tuleb keskenduda nendele elementidele, kus saadi madalaim punktisumma.
74 — 100	Meeskonna juhtimisel tehakse tugevat tööd! Oluline on mitte sellega peatuda ja jätkata oma oskuste arendamist. Madalama hinnanguga kompetentsid on need, mis ootavad täiendamist!

Tõhus juhtimine nõuab laia valikut oskusi, millest igaüks on üksteist täiendav. Juhi ülesanne on arendada ja säilitada kõiki neid kompetentse, et suunata meeskonda stabiilsete tulemusteni. Oluline on meeles pidada: niipea kui areng peatub, algab degradeerumine! Allpool on aju “sööt”, mis võimaldab saada juhina veelgi tugevamaks ja professionaalsemaks.

Efektiivse juhtimise mudel

Test põhineb kaheksal olulisel juhtimisoskusel. Just need on põhialused, edu saladus, mis näitab vigurlendu inimeste juhtimisel.
Meeskonna dünaamika mõistmine ja heade suhete arendamine.
Personali valik ja arendamine.
Tõhus delegeerimine.
Inimeste motiveerimine.
Distsipliini juhtimine ja konfliktide juhtimine.
Infovahetus.
Planeerimine, otsuste tegemine ja probleemide lahendamine.

Meeskonna dünaamika mõistmine ja heade suhete loomine

Küsimused: 5, 15, 17
Pädev juhtimine eeldab meeskonnatöö põhimõtete teadvustamist. Reeglina järgib iga meeskond teatud arendusmudelit:
1) Moodustamine.
2) Konfliktid.
3) Ratings.
4) Teostus (tulemuslik töö).
Oluline on soodustada iga arenguetapi läbimist, see aitab kaasa tõhusa meeskonna kiirele kujunemisele. Meeskonna moodustamisel on juhi roll tagada tasakaal meeskonnaliikmete mitmekülgsete oskuste värbamisel. Kahtlemata on homogeenset rühma lihtsam juhtida, kuid ainult inimeste maksimaalse mitmekesisuse korral saab vigu peaaegu täielikult vältida. Kõige väärtuslikum kompetents selles valdkonnas on oskus suunata kõik erinevused õiges suunas.

Inimeste valik ja arendamine

Küsimused: 11, 17
Õigete inimeste leidmine ja nende arendamine on lühim tee eduni. Süstemaatiline koolitus ja selle vajaduse analüüs viivad meeskonna kiiresti uuele tasemele.

Tõhus delegeerimine

Küsimused: 2, 18
Mõned juhid, eriti madalamatelt positsioonidelt tõusjad, kipuvad suurema osa tööst ise ära tegema. Nad on veendunud, et ainult see võimaldab neil saavutada kvaliteetseid tulemusi. Sellistel juhtudel ununeb väärtuslik reegel: juhti on vaja juhtimiseks, mitte teostamiseks. Ja meeskond suudab palju rohkem saavutada, kui kogu töö jaotatakse õigete inimeste vahel, mitte ei keskendu ühele inimesele. Mõnikord on seda raske usaldada, sel juhul aitab see mõistmine, et kui meeskonnal on vastav funktsionaalsus, on inimesed koolitatud ja motiveeritud ning reeglina tehakse tööd tõhusalt.

Inimeste motiveerimine

Küsimused: 13, 19
Teine juhtimises vajalik oskus on motivatsioon. Enda motiveerimine ja kellegi teise motiveerimine on täiesti erinevad asjad. Tuleb meeles pidada, et motivatsioon on individuaalne ja see, mis ühte soojendab, on teisele täiesti ebahuvitav. Nii nagu erinevad eluväärtused ja eesmärgid, erinevad ka motivatsioonimeetodid. Kui teil on meeskonnaliikmetega soojad ja usalduslikud suhted, siis pole motivatsiooni raskusi.

Distsipliini juhtimine ja konfliktide juhtimine

Küsimused: 3, 6, 12
Mõnikord on mõnel alluval kõigist pingutustest hoolimata raskusi oma töös: süstemaatilised ebaõnnestumised, näitajate alasaavutamine. Kui pöörate silmad kinni, lasete asjadel kulgeda omasoodu ega korrigeeri ega paranda selliseid tõrkeid, avaldab see negatiivset mõju kogu meeskonnale. Personali motivatsioon langeb, kui nende kõrval töötab keegi, kes pidevalt ootustele ei vasta.

Tihti tuleb ette juhtumeid, kui töötajate vahel tekivad väärtuste erinevusest tulenevad otsesed konfliktid. Juhi ülesanne ei ole paanikasse sattuda, vaid hõlbustada olukorra lahendamist. Kuid on oluline meeles pidada, et eriarvamusel on ka positiivne külg, see toob esile süsteemsed probleemid ja võimalikud ebaõnnestumised organisatsioonis. Igal juhul on vastasseisu läbiviimisel vaja töötada lahkarvamuse põhjusega, mitte sümptomeid maha suruda ega neid vältida.

Infovahetus

Küsimused: 8, 9, 16, 20
Oskus suhelda ja infot õigesti edastada on oluline igal erialal, kuid juhi jaoks on see erilise väärtusega. Meeskonnale on vaja edasi anda kõike, mis ettevõtte sees toimub. Töötajad peavad mõistma tehtud otsuste, töökohavahetuste ja muude olukordade olemust. See mitte ainult ei hävita kuulujutte, vaid probleemide arutamine võimaldab teil kontakti luua.

Planeerimine, otsuste tegemine ja probleemide lahendamine

Küsimused: 4, 10
See pädevus omandab erilise tähtsuse, kui juht ülendatakse tavalisest töötajast. Algstaadiumis nihkuvad prioriteedid meeskonnaprobleemide planeerimiselt ja lahendamiselt endise spetsialistina arendamisele. Arenguprioriteete muutmata, juhtimisoskuste parandamisele lülitumata võite väga kiiresti sattuda lompi ja naasta oma eelmisele positsioonile. Peate pidevalt veenduma, et olete keskendunud kõige tähtsamale!

Kuidas vältida levinud juhi vigu

Küsimused: 1, 7, 14
Meeskonnas suhtlemise loomine aitab vältida mitmeid raskusi ja lihtsustab protseduure. Levinud viga on soovimatus ise mõelda ja suutmatus küsida endalt küsimust "Mida ma saan ise olukorra lahendamiseks teha?" Sageli koputavad algajad juhid oma juhtide ukse taha, kutsudes esile tekkinud probleemi lahendama, häirides sellega nende tähelepanu globaalsemate strateegiliste ülesannete täitmisel.

Teine viga on arendusprioriteetide nihutamine reatöötajalt juhtivale kohale siirdumisel. Tuleb endale õigel ajal öelda "stopp", vastasel juhul võib kogu osakonna rutiin langeda juhi õlgadele, sest ta püüab mitte õpetada teisi ülesandeid õigesti tegema, vaid võtma endale rohkem kohustusi, kui peaks. .

Delegeerimine, motivatsioon, suhtlemine ja meeskonna dünaamika mõistmine on mõned juhiks olemiseks vajalikud võtmeoskused. Nende oskuste, kannatlikkuse ja arenenud tasakaalutundega saavutavad nad juhtimises uskumatud kõrgused.

TESTI KIRJELDUS

LeaderChart metoodika on mõeldud diagnostikaks juhtimispotentsiaal ja võimaldab meil tuvastada üldist valmisoleku taset inimesi meeskonnas juhtida, samuti individuaalsete psühholoogiliste omaduste ulatust, mis on seotud eduga juhtimises ja juhtimispotentsiaalis.

See on ainulaadne ja uuenduslik tehnika, mis sisaldab:

juhtimisjuhtumite lahendamine ainulaadsete vastuste komplektidega;
aja jooksul kujunenud tõeliste meeskondade juhtimine;
intellektuaalse, motivatsiooni- ja isikliku sfääri igakülgne kajastamine;
tulemuste projitseerimine peamistele juhtimisfunktsioonidele;
soovitused ideaalsele asetäitjale, kes suudab kõige tõhusamalt kompenseerida vastaja nõrkusi ja toetada teda juhtimistöös;
võime kohandada metoodikat vastavalt teie ettevõtte edukate juhtide tõhusale juhtimismudelile.

TÜÜPILISED ÜLESANDED

Juhtide hindamine (hindamine juhtivatele kohtadele kandidaatide valimise varases staadiumis, et kõrvaldada need, kes selgelt ei sobi juhtimiseks)
Juhtmeeskondade moodustamine: juhiabi-juhi paarid

MEETODI STRUKTUUR

LeaderCharti test koosneb viiest plokist (viiest alamtestist).

Testi aeg on umbes 60 minutit.

TULEMUSTE ESITUS

Aruandevalikuid on kolm:

äriaruanne (hinnang vastaja juhtimispotentsiaalile);
spetsialistile (vastaja üksikasjalik psühholoogiline portree);
vastaja jaoks (pehme tagasiside).

"Aruanne spetsialistile" Ja "Aruanne vastajale" sisaldama vastaja hinnangut järgmistel esmase testi skaaladel:

Blokeeri "Juhtumi lahendus"

Edu juhtumite lahendamisel(vastaja vastuste vastavuse hindamine edukate juhtide vastustele)

Blokk "Intellektuaalsed võimed"

Intelligentsus(intellektuaalse potentsiaali hindamine)

Blokk "Isiklikud omadused"

Suletus(isolatsioon, vaoshoitus suhtlemisel) – Seltskondlikkus(aktiivne positsioon suhtluses, kontakt)
Passiivsus(enesekindluse puudumine, otsustusvõimetus) – Tegevus(energia, algatusvõime, sihikindlus)
Usaldamatus(rangus, jäikus) - Sõbralikkus(reageerimisvõime, valmisolek kaasa tunda)
Iseseisvus(iseseisvus, soov enesejaatuse ja domineerimise järele) – Konformism(teiste arvamuse tähtsus, soov olla grupi poolt aktsepteeritud, valmisolek järele anda)
Moraalne paindlikkus(vabadus moraalinormidest, keskendumine isiklikule kasule) – Moraal(soov järgida moraalseid, eetilisi standardeid)
Impulsiivsus(paindlikkus, rahutus) - Organisatsioon(distsipliin, täpsus, täpsus, soov järgida plaane)
Ärevus(ettevaatus, kalduvus karta) – Tasakaal(rahulikkus, stressitaluvus, vaimne vastupidavus)
Tundlikkus(esteetiline vaade asjadele, ilutundlikkus, varjundid suhetes) – Tundmatus(funktsionaalne vaade asjadele, praktilisus, otsekohesus)
Intellektuaalne vaoshoitus(selektiivsus uue teabe osas) – Uudishimu(avatus uutele teadmistele, teabele, valmisolek uusi asju õppida)
Traditsioonilisus(keskendumine traditsioonide hoidmisele ja hoidmisele, klassikalistele lahendustele) – Originaalsus(vajadus rahvahulgast eristuda, soov kõige ebatavalise järele)
Spetsiifilisus(info tajumise ja töötlemise sensoorne tüüp, detailide täpsus) – Abstraktsus(intuitiivne teabe tajumise ja töötlemise tüüp, soov esile tuua peamine)

Plokk "Motivatsioon juhtimiseks"

Motivatsioon juhtimiseks(valmidus juhtida juhtimist)

Blokk "Sotsiaalne tundlikkus"

Sotsiaalne tundlikkus(vastaja võime õigesti mõista ja hinnata ümbritsevate inimeste käitumise motiive ning neile adekvaatselt reageerida)

"Äriaruanne" on peamine ja sisaldab juhtimispotentsiaali lahutamatut indikaatorit ja üksikute juhtimisfunktsioonide täitmise edukuse prognoosi:

Plokk "Juhtimispotentsiaal"

Juhtimise potentsiaal(terviklik näitaja, mis võimaldab koostada prognoosi vastaja edu kohta juhtpositsioonil)

Blokeeri "Halduri funktsioonid"

Otsuste tegemine(oskus olemasolevate seast välja valida parimad alternatiivid, initsiatiiv; vastutustunne ja sihikindlus)
Strateegiline mõtlemine(oskus seada pikaajalisi eesmärke, ennustada oma ja alluvate tegude tagajärgi, näha ette tehtud pingutuste lõpptulemust, kiiresti töödelda suuri mahtusid, sh vastuolulist informatsiooni)
Mõjutamine(oskus mõjutada teiste inimeste käitumist, tundeid ja mõtteid, kasutada oma autoriteeti organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, olla alluvatele isiklik eeskuju, kasutada erinevaid veenmistaktikaid)
Delegatsioon(oskus osa oma funktsioonidest ja volitustest alluvatele üle anda, vastutust alluvate vahel optimaalselt jaotada)
Kontroll(oskus kontrollida alluvaid, kontrollida nende töö kvaliteeti, hoida meeskonnas töödistsipliini)
Organisatsioon(oskus täita meeskonna tööga seotud haldusfunktsioone, koordineerida töötajaid, määrata vajalikud ressursid ja anda need alluvatele, hinnata töö tulemust)
Juhtimine(oskus nakatada teisi atraktiivse tulevikuvisiooniga, äratada töötajates huvi ühiste eesmärkide elluviimise, uute võimaluste ärakasutamise vastu, koondada meeskonda ühiste oluliste ülesannete ümber, suurendada ja säilitada kaasatust)
Suhtlemine(oskus asjatundlikult suhelda, olla tundlik erinevate suhtlussituatsioonide konteksti suhtes, hallata alluvate vahelisi formaalseid ja mitteametlikke kontakte, edastada korrektselt infot töötajatele ja tippjuhtkonnale)

LeaderCharti testi unikaalne omadus on spetsiaalse jaotise olemasolu "Ideaalne asetäitja": olenevalt sellest, millised isikuomadused vastajal on, on soovitatav teda “täiendada” teatud iseloomuomadustega asetäitjaga. Asetäitja tugevad küljed aitavad kompenseerida vastaja kui juhi võimalikke puudujääke ja aidata viimasel saavutada maksimaalseid tulemusi. See plokk on eriti kasulik personalireservi moodustamisel ja konkreetses ettevõttes on vaja ehitada mitu juhtimistasandit.

ARVUSTUSED JA KASUTUSNÄITED

"Selle metoodika abil hindasime oma kõrgematel ametikohtadel personalireservis olevate juhtide juhtimispotentsiaali. Test aitas meil täpsemalt tundma õppida teatud töötajate omadusi, nagu näiteks: motivatsioon ja valmisolek juhtimiseks, oskused selle tegemisel. juhtimisotsused lühikese ajaga (abimeetodi juhtumid).

Tahaksin märkida veebiplatvormi kasutusmugavust, osalejate lisamise ja kutsete saatmise vormi - kõik on väga selge ja juurdepääsetav ning töötab tõrgeteta. Mis eriti tore :) Samuti ei tekkinud töötajatel küsimusi platvormi kasutamise kohta - selge liides ja selged juhised kasutajale teevad testimise palju lihtsamaks.

Tänan teid väga huvitava ja kasuliku tööriista eest."

Vasjanovitš Aleksandra Vitalievna
Personali hindamise spetsialist
Urban Group ettevõtete grupi personali hindamise osakond

LOOMINGU AJALUGU

LeaderCharti testi esimene versioon ilmus 2014. aastal. Arendustöö autorid: Altukhov V.V., Belorusets A.S., Portnova D.S., Rybnikova M.K.

Mais 2014 A.S. Valgevene ja M.K. Rybnikova lõi esimese uurimisversiooni isiksuse testi blokk. See alamtest paistis silma testiülesannete sisu poolest: kõik väited visandasid vastaja käitumist töösituatsioonides ega olnud seotud muude eluvaldkondadega, vaid väljendasid inimesele omaseid temperamendi ja iseloomu üldisi omadusi.

Areng juhtumiplokk oli mitmeastmeline. 2014. aasta veebruaris V.V. Altuhhov ja D.S. Portnova analüüsis juhtimispsühholoogia peamisi teoreetilisi põhimõtteid ja juhtumitestide (situatsiooniotsustustestide) metoodikat. Ploki konstrueerimisel võeti aluseks Hersey-Blanchardi situatsioonilise juhtimise mudel ja Dressler-Sibbett meeskonna loomise mudel, mis võimaldas testis reprodutseerida meeskonna dünaamilist arengut ja ehitada üles juhtimisega seotud probleemsituatsioonide jada. see oleks võimalikult lähedane tegelikule juhtimispraktikale. Plokk sisaldas ka mudelit kandidaadi käitumise järjestikuseks hindamiseks juhina seoses juhtimistegevuse arenguga ajas.

Pärast seda loodi 4 megajuhtumi esialgsed versioonid, millest igaüks koosneb 10 minijuhtumist - kümnest probleemolukorrast ühe meeskonna juhtimise raames, mis on omavahel seotud ja aja jooksul järjest lahti rulluvad.

Juhtkonnaeksperdid (iga megajuhtumi kohta 4–10 inimest) pakkusid vabas vormis välja valikud iga minijuhtumi (edukamad ja ebaõnnestunud toimingud) lahendamiseks, samuti hinnati juhtumite realistlikkust ja nende teostamist. tehti kohandusi. Seejärel selgitati ekspertide vastustest läbi sisuanalüüsi olulisemad tegevused ning kinnitati juhtumite endi lõplikud sõnastused ja nende lahendused. Esmane testimine viidi läbi vabatahtlike valimiga (119 ja 74 vastajat kahes seerias), kellel oli erinev kogemus kliendi olukorra juhtimisel. Juhtumiploki lõplikus versioonis võtmete määramise protseduur oli samuti mitmeetapiline ja võttis arvesse nii ekspertide poolt vabas vormis vastuste kogumisel teatud toimingu mainimiste arvu kui ka testimise tulemusi: nüüd arvutus hõlmab nii vastaja valikut keskmiselt edukate ja ebaõnnestunud tegude vahel kui ka valiku puudumist neist edukamate ja ebaedukamate kasuks ning eksimusi valimistel.

Võtmeid testiti hiljem teise edukate juhtide valimiga. Kontrolli tulemusena selgus, et esimese valimi ekspertide poolt sõnastatud standardvastused langevad valdaval enamusel juhtudel kokku teisest valimist edukate juhtide valikutega, mis viitab juhtumite heale toimimisele.

Testimise järgmine etapp viidi läbi vabatahtlikes ettevõtetes, et saada andmeid metoodika välise kehtivuse kohta eksamiolukorras testimisel. Kokku osales kordustestimisel 137 inimest. Selle materjali põhjal arvutati ümber testi normid, samuti kontrolliti skooride jaotust testskaalal normaalsust.

Lisaks juhtumiploki konstrueerimise ja arvutamise põhimõttele pole megajuhtumite esitamise vormil analooge: igale vastajale esitatakse juhuslikult üks neljast olemasolevast, et välistada vastajate kogemuse erinevused. konkreetsete meeskondade juhtimisel või selle kogemuse kui sellise puudumisel.

Alus intelligentne plokk Määrati standardiseeritud intellektuaalse potentsiaali testi “Äriline IQ” ülesanded, mille sisu tunnistati juhtimispraktikale kõige lähedasemaks (arvutuste, sõnavara, eruditsiooni, teabetöötluse, ruumilise mõtlemise, abstraktse loogika skaalad). Plokis kasutatakse laiendatud (kolmekordset) ülesannete panka, mis on raskusastmelt võrdsustatud; nende esitus on juhuslik, kuid igas ainulaadses testimises on küsimusi kõigist ülaltoodud valdkondadest.

Motivatsiooniblokk on küsimustik, mis võimaldab koguda vastaja kohta eluloolist teavet ja hinnata tema üldist valmisolekut juhtimistegevuseks.

Eraldi äramärkimist väärib äriaruande osa “ Ideaalne asetäitja": see põhineb humanitaartehnoloogia labori teadus- ja arendusosakonna töötajate poolt aastatel 2013-2014 läbi viidud spetsiaalse ühilduvusuuringu tulemustel.

Neljast plokist koosnev LeaderChart testi teine versioon valmis 2014. aasta novembris ja käivitati sekundaarseks testimiseks vabatahtlike ettevõtete peal, et saada andmeid metoodika välise kehtivuse kohta eksamiolukorras testimisel.

2016. aastal anti välja metoodika kolmas versioon, mis koosneb viiest plokist. Samal ajal asendati isiksuseplokk praktikas paremaid tulemusi näidanud 11LF testiga ning metoodikasse lisati Sotsiaalse Sensitiivsuse juhtumidiagnostika plokk (sama nimega skaala EmIQ testist - Emotsionaalne IQ - humanitaartehnoloogia laborid).

PSÜHOMEETRILISED PARAMEETRID

Testi isiksuse ja intellektuaalsete plokkide psühhomeetriliste parameetrite kohta saate üksikasjalikult lugeda vastavalt meetodi 11LF ja Business IQ annotatsioonidest.

1. Testi kriteeriumi kehtivus

Metoodika kriteeriumi kehtivust hinnati juhendis testiandmete võrdlemisel testis osalejate edukuse väliste kriteeriumidega. Esimeses uuringuteseerias osales üle 400 vastaja, kelle juhtimiskogemus oli vahelduva eduga (umbes 40%-l puudus juhtimiskogemus, ligikaudu 60%-l oli juhtimiskogemus vahelduva eduga). Edukriteeriumitena kasutati enesearuannete andmeid, uuring viidi läbi vabatahtliku testimise vormis enesetundmise eesmärgil.

2016. aastal viidi pangajuhtide rühmas läbi valideerimisuuring. Uuring paljastas sotsiaalse tundlikkuse skaalal olulisi erinevusi edukate ja ebaedukate juhtide rühmade vahel. Edukatel juhtidel on sellel skaalal kõrgem hind – 65% edukatest juhtidest saavutavad keskmisest kõrgemad tulemused. Kuigi ebaõnnestunud juhid saavad harva kõrge skoori.

Lisaks leiti seos juhtimise edukuse ja selliste isiksuseomaduste vahel nagu: Seltskondlikkus, Moraalne paindlikkus, Uudishimu, Originaalsus, Abstraktsus.

2. Testi representatiivsus

Algselt arvutati metoodika isiklike ja intellektuaalsete plokkide testinormid umbes 200 inimesest koosneval sooliselt võrdsustatud valimil, vastajate vanus oli 17-73 aastat (mediaan - 30 aastat). Juhtumi ja motivatsiooniplokkide testinormid arvutati umbes 150 inimesest koosnevate valimite põhjal, vastajate vanus oli 18-56 aastat (mediaan - 34 aastat).

Testistandardeid uuendati 2015. aasta suvel umbes 500 inimesest koosneva valimi kohta, keda testiti eksamiolukorras. Vastanute vanus jäi vahemikku 23-59 aastat (keskmine vanus 38 aastat), naised - 46%, mehed - 54%. Vastajate juhtimiskogemus:

kogemus puudub - 8%;
alla 2 aasta - 16%;
2 kuni 5 aastat - 28%;
üle 5 aasta - 48%.

Vanuse ja soo norme ei ole metoodikas sätestatud, kuna seda kasutatakse sagedamini kutsevaliku, mitte karjäärinõustamise, arendamise või enesetundmise eesmärgil. Kutsevaliku raames on olulisem võimalus üht kandidaati teisega täpselt võrrelda (sugu ja vanust arvestamata), mitte iga kandidaadi vanuse või sootunnuste tuvastamine.

3. Seosed testitulemuste ja isikuandmete vahel

Sekundaarse testimise tulemuste põhjal eksamiolukorras analüüsiti motivatsiooni- ja enesehinnanguankeetide andmete seoseid testiskaalade hinnetega. Saadi järgmised tulemused:

A. Tulemused äriaruande kõikidel skaaladel (välja arvatud delegatsiooni skaala) seostati motiveeriva küsimustiku vastustega. Kõrgelt motiveeritud vastajad saavad teisejärgulistel skaalal oluliselt kõrgemaid tulemusi.

B. Tuvastati hulk tõlgendatavaid seoseid teisejärguliste skaalade näitajate ja juhtimiskogemuse vahel. Üldjuhul saavad sekundaarsetel skaalal kõrgemad tulemused vastajad, kellel on rohkem kogemusi ja rohkem alluvaid.

HARIDUS

Katsemetoodikaga töötamise koolitus on saadaval kaugkursusena. Individuaalne (või väikestes rühmades) näost-näkku koolitus on võimalik ka individuaalse kasutajatoe programmi raames. Välja on töötatud metoodiline juhend, mis antakse kõigile testi kasutajatele tasuta.

Paljud arvavad, et uue juhi palkamisel saab teda hinnata alles pärast vestlust ja prooviperioodi, kuid igal tasemel juhi jaoks - osakonnajuhatajast tegevjuhini - võivad töölevõtmise testid olla isegi asjakohasemad kui tavaline töötaja.

2018. aastal läbi viidud personalijuhtide küsitlused näitasid, et 72% Venemaa ettevõtetest, kus töötab üle 100 töötaja, kasutab töölevõtmisel testimist. Hinnanguliselt ulatub 2020. aastaks see arv 85-87%-ni.

Ja mida kõrgemale ametikohale ettevõte töötajat otsib, seda tõenäolisem on, et taotlejate esmasel hindamisel kasutatakse psühholoogilisi teste ja hinnanguid.

2017. aasta SHL-i andmetel kasutatakse kogu maailmas tööhõiveteste, et valida kandidaate 60% algtaseme ametikohtadele ja 75% keskastme juhtivatele ametikohtadele, alates osakonnajuhatajatest. Kõrgematel juhtivatel kohtadel on see näitaja 81%.

Venemaal on see jaotus veidi erinev: meie riigis kasutatakse teste rohkem algtaseme ametikohtade ja osakonnajuhatajate tasemel ametikohtade hindamiseks, samas kui kõrgema juhtkonna valimiseks toetuvad ettevõtted rohkem traditsioonilistele soovitustele, isiklikele sidemetele ja äriteabele. . Venemaal kasutatakse tööhõiveteste:

66% algtaseme ametikohtadest (enim pangandussektoris - 81%);
83% alg- ja keskastme juhtivatest ametikohtadest;
61% kõrgemate juhtivate ametikohtade jaoks.

Seega on testimise ja hindamiskeskuse võimalused kõige suuremad, kui kandideerite tööle alg- või keskastme juhina – see on suur hulk ametikohti, need on ettevõtete jaoks põhimõtteliselt olulised ja seal on kõige suurem konkurents neile.

Selles artiklis vaatleme üksikasjalikult just selliste ametikohtade - keskastmejuhtide - teste.

Juhtide testide eesmärgid

Ettevõtted kasutavad teste, et tuvastada juhid, kellel on konkreetsete tööülesannete täitmiseks vajalikud kogemused ja oskused, ning ebasobivad inimesed kiiresti välja rookida.

Lisaks tööandjatele kasutavad Venemaal juhtimiskompetentside teste aktiivselt riiklikud juhtide konkursid. Kõige kuulsam ja populaarseim nende seas on konkurss Venemaa juhid. Lisateavet selle võistluse juhtimispotentsiaali katsefaasi kohta saate HRLiderist:

Mida saate teha, et need testid läbida, saada soovitud töökoht ja oma karjääris kiiresti kasvada?

Esiteks ärge püüdke neid petta, püüdes sobituda. Te ei saa seda niikuinii teha. Kuid selliste testidega tasub tutvuda, et paremini mõista nende vormingut ja üldiselt suurendada nende läbimise võimalusi.

Kui oled selliseid teste juba varem teinud, siis suudad suurema tõenäosusega oma parimat külge näidata. Samuti saate pakutud teste kasutades kvalitatiivsemalt hinnata oma potentsiaalset töökohta – see on kompetentsele kandidaadile väärtuslik teabeallikas.

Tööandjad võtavad tööleasumise eelseid teste väga tõsiselt ja ka teie peaksite neid tõsiselt võtma.

Mida juhitestid mõõdavad?

Esimesed mainimised ametnikukandidaatide eksamitest - juhtide testide prototüübid - on leitud juba Hani dünastia iidses Hiinas. Tuntuim iidsete tööhõivetestide väljatöötaja on Konfutsius ja tema järgijad Kesk-Kuningriigi keiserlikus ametis. Tollaste juhtide mõistust, teadmisi ja moraalset terviklikkust otsiti paljude testide abil.

Ameerika Ühendriikide ja Inglismaa sõjaväeosakondade ametnike ja komandöride valimiseks võeti kasutusele kaasaegsed testid Esimese maailmasõja ajal ning pärast Teist maailmasõda muutus see protsess eraettevõtluses laialt levinud, et hinnata kõikide tasandite juhte.

Tänapäeval on tööleasumise eeltestid enamikus suurettevõtetes personaliprotsessi lahutamatu osa. Testide kasutamine võimaldab säästa oluliselt aega ja ressursse taotlejate esmaseks hindamiseks. See on kiire, täpne ja objektiivne viis suure hulga kandidaatide sõelumiseks.

Juhtivale ametikohale kandideerijate hindamisel lähtuvad ettevõtted eelkõige kolme edu saavutamiseks vajalikest võtmeomadustest: kompetentsus, tööeetika ja emotsionaalne intelligentsus. Kuigi tööandjad otsivad neid omadusi peamiselt CV-dest, soovitustest ja intervjuudest, vajavad nad palkamisotsuste tegemiseks lisateavet. Juhtivate ametikohtade töötajate valiku kvaliteedist sõltub kogu ettevõtte edu ning CV ja intervjuust üksi ei piisa. Testimine võimaldab teha palju täpsema prognoosi juhi tulevase edu kohta kui tema hariduse või kogemuste analüüsimine.

Vaatame neid kolme juhtidele vajalikku omadust üksikasjalikumalt.

Pädevus

Tavaliselt testitakse pädevust intelligentsustestiga, mis on valikvastustega küsimused või probleemid. Need on nn sobivustestid, mis on mõeldud kandidaadi vaimsete võimete üldise taseme hindamiseks. Need võivad ulatuda tuntud IQ-testidest kuni spetsiifiliste teadmiste ja oskuste spetsiifiliste testideni, kuid üldiselt on need ülesanded, mille eesmärk on kindlaks teha, mida te teate, oskate või suudate tulevikus teha.

Selliste testide levinumad tüübid on numbrilised, verbaalsed ja loogilised testid. Tööandjate jaoks on need tööriistad suurepäraseks täienduseks CV-le, eriti kui kõigil kandidaatidel on sarnased omadused.

Teie kui kandidaadi jaoks on sobivustesti puhul oluline see, et te ei pea neid täiuslikkuseni harjutama. Ettevõtted loodavad neile ainult selleks, et veenduda, et teil on õige intellektuaalse võimekuse tase, et kuuluda parimate kandidaatide hulka. Selleks piisab 80% või enamatest õigetest vastustest, mis on pärast 3-4 päeva ettevalmistust üsna saavutatav tulemus.

Suhteliselt uus trend on psühholoogiliste testide kasutamine juhikandidaatide hindamisel. Muud selliste testide nimetused on situatsioonilised või käitumuslikud. Sarnaselt intelligentsustestiga esitavad situatsioonitestid teile konkreetse probleemi, kuid vastused pakuvad sellele mitu võimalikku lahendust ja ükski neist pole selgelt õige või vale. Vastuste õigsuse kriteeriumi määravad eksperdid või tööandja esindajad – nemad ise määravad, millised vastused on väärtuslikud ja millised mitte. Juhtide käitumistestid on tavaliselt avatud ja keskenduvad rohkem kogemustele ja teadmistele kui üldisele intellektuaalsele võimekusele. Lisaks on situatsioonitestides nende sisu seotud konkreetse juhirolli täitmisega, samas kui sobivustestides pole rolle ette kirjutatud.

Olukorratestideks valmistumiseks peate uurima selle ettevõtte väärtusi ja põhimõtteid, kuhu kandideerite – see on sama ettevalmistus, mida peate tegema enne vestlust.

Tööeetika

Enamik ettevõtteid otsib juhte, kes on ambitsioonikad, usaldusväärsed ja usaldusväärsed. Need keskastme juhi omadused ei määra mitte ainult tema edukust määratud ülesannete täitmisel, vaid ka seda, kui hästi ta ettevõtte struktuuriga sulandub ja kui hästi ta suhtleb teiste töötajatega kõigil tasanditel. Nende omaduste määramiseks kasutatakse tavaliselt küsimustikke või küsimustikke, näiteks psühholoogilisi teste, mis võimaldavad selgitada taotleja tüüpilisi käitumismustreid teatud olukorras. Sellised testid võivad näidata, kuidas inimene käitub raskes valikuvõimalust nõudvas tööolukorras. Näiteks nagu allolevas ülesandes – sekkuge või mööduge – on midagi, mida on enamiku tööandjate jaoks väga oluline teada.

Kirjutasin "enamik", sest on ettevõtteid, kes otsivad konkreetsemat tööeetika omaduste kogumit. Näiteks tuntud FMCG-kaupade tootja Reckitt Benckiser otsib paljude oma kaubamärkide, näiteks Durexi, reklaamimiseks inimesi, kes on "võimatuseni lahedad", nii et nad suudavad isegi käituda. provokatiivsel viisil. See näide tuletab meelde, et sama ettevõtte erinevad ettevõtted ja osakonnad võivad otsida erinevaid inimesi erinevate ülesannete täitmiseks.

Pärast seda, kui psühholoog Daniel Goleman seda kontseptsiooni tutvustas, on ettevõtted üle maailma pööranud sellele kvaliteedile suurt tähelepanu ja see on igati ära teeninud. Paljud uuringud näitavad, et emotsionaalne intelligentsus on tihedalt seotud üldiste töötulemuste, ettevõtluspotentsiaali ja juhitalentidega. Kõigi tasandite juhtide jaoks on emotsionaalse intelligentsuse tähtsus veelgi suurem, sest juht on see, kes suhtleb pidevalt erinevate inimestega.

Tööandjad hindavad emotsionaalset intelligentsust tavaliselt intervjuudes, kuid kasvav trend on juhtide psühholoogiliste testide kasutamine. Sellised käitumistestid võivad toimuda isiksuse küsimustike või situatsioonitestide vormis koos üksikasjaliku stsenaariumi ja vastusevariantidega. Teie vastuste valik võib luua väga täpse ja objektiivse pildi teie kõige tõenäolisematest tegevussuundadest teiste inimestega suhtlemisel, näiteks inimestevahelistes konfliktides. Emotsionaalse intelligentsuse psühholoogiliste testide peamine eesmärk on teha kindlaks, kui võimeline olete empaatiavõime ja teiste inimeste tunnete mõistmise võime.

Juhtidele mõeldud situatsioonitestid võivad sisaldada tohutul hulgal variatsioone. Tavaliselt hindavad nad teie võimet teha otsuseid emotsionaalse surve all või siis, kui teie tööetiketis on kõige sobivam vastus.

Mõned ettevõtted on juhtide olukorratestide kasutamises läinud veelgi kaugemale. Näiteks Heineken kasutab neid päriselus intervjuude käigus ootamatute või ebamugavate olukordade näol. See võib väljenduda tervituse käepigistusena, mis muutub liiga tugevaks ja pealetükkivaks, või olukorrana, kus teid tervitav intervjueerija hilineb kohtumisele ja teeb näo, et ei märka teid ning kõnnib mööda. Need olukorrad on tegelikult olukorra testid, mille eesmärk on hinnata teie emotsionaalset stabiilsust, suhtlemisoskust ja meeskonnavaimu.

Kuigi mõned käitumistestide stsenaariumid juhtide jaoks võivad tunduda liiga lihtsad ja isegi jaburad, võimaldavad need tööandjatel maalida üsna täpse pildi taotleja emotsionaalsest intelligentsusest ja reageerimisvõimest – tunnustest, mis on teatud rollide ja organisatsioonikultuuride jaoks üliolulised.

Juhtide situatsioonitestide tüübid

Kõigi tasandite juhtide käitumistestide põhitüüpe on mitu.

Kõige tõhusam ja vähem tõhus vastus

Seda tüüpi psühholoogilise testi puhul antakse teile probleemi kirjeldav stsenaarium ja 4–5 vastust, mis soovitavad teie vastust sellele stsenaariumile. Peate leidma kõige tõhusama ja kõige tõhusama vastuse.

Vaata selle testi vastust ja selgitust artikli lõpust. Proovige esmalt ise vastus leida.

Hindamisküsimused tulemuslikkuse hindamise skaalal

Sellistes küsimustes peate järjestama kõik vastused kõige produktiivsematest kuni ebaproduktiivsemateni. Mõnikord saab sama reitingut kasutada ainult ühe korra ja mõnikord rohkem kui üks kord.

Hindamisküsimused, mis nõuavad vastuseid, tuleb järjestada tõhususe järgi vahemikus 1–5

Kus 1 on kõige vähem efektiivne ja 5 on kõige tõhusam. Mõnikord saab sama reitingut kasutada ainult ühe korra ja mõnikord rohkem kui üks kord.

Kõige tõenäolisem ja kõige vähem tõenäoline vastus

Kõige ja kõige vähem tõhusate vastustega testi variant on kõige ja kõige vähem tõenäolisemate vastustega test. Need nõuavad, et tuvastaksite vastused, mida te kõige tõenäolisemalt teete, ja need, mida teete kõige vähem.

Testid ühe õige vastusega

Juhtide käitumistestide peamiseks tüübiks jääb test ühe õige vastuse väljaselgitamiseks – teie esimene vastus, teie parim vastus jne.

Vaata selle testi vastust ja selgitust artikli lõpust. Proovige esmalt ise vastus leida.

Kui olete aru saanud juhitestide tüübist ja omadustest, mida tööandjad püüavad kindlaks teha, on siin mõned näpunäited selle kohta, kuidas saate parandada oma võimet käitumisteste kiiresti ja täpselt lahendada.

Harjuta

Ühtseks riigieksamiks valmistudes sooritavad kooliõpilased sadu harjutusteste – see on parim viis eksami sooritamiseks ja edukaks sooritamiseks. Sama kehtib ka töölesaamise kohta. Näidiskäitumise praktikatestide võtmine võib anda teile märkimisväärse eelise.

Meie andmetel valmistub ligikaudu 50% tööle kandideerijatest ühel või teisel viisil testideks või hindamisteks. Ja see on õige taktika: pärast kvaliteetset ettevalmistust tõuseb keskmine skoor 20% - tavaliselt on see enam kui piisav, et testimisetapi edukalt läbida isegi kõrgetasemelistel juhtivatel ametikohtadel.

Kui kandideerid juhtivale kohale, siis suure tõenäosusega pead tegema juhtide psühholoogilisi teste. HRLideris saate valmistuda kõigi peamiste juhtimistestide jaoks, mida praegu Venemaa ettevõtted kasutavad.

Ameerika uuring, mis hõlmas 50 teadusartiklit, sealhulgas 130 000 osalejat, tõestas, et eelkoolitus parandab igat tüüpi testide tulemuslikkust neljal põhjusel:

See vähendab ärevust. Mida rohkem harjutusteste läbite, seda tuttavamaks need teile muutuvad ning seda enesekindlamalt ja rahulikumalt tunnete end järgmise testi ajal, kuigi panused on suuremad.
Eelkoolitus aitab teil tuvastada oma nõrgad kohad, et saaksite nendega varakult tegeleda ja oma jõudlust parandada.
Harjutamine tugevdab tõestatud testide sooritamise taktikaid, nagu vahelejätmine ja raskete küsimuste juurde naasmine. Õpid ignoreerima ebaolulist teavet ja väldid vigu ülesannete mõistmisel. See suurendab oluliselt käitumis- ja muud tüüpi testide läbimise kiirust.
Eelkoolitus võib tõsta neid spetsiifilisi omadusi, mida tööandjad otsivad. See on juhtide situatsioonitestide praktika kõige väärtuslikum tulemus.

Muidugi on praktika tõhusam, kui teate täpselt, mis tüüpi teste teie tööandja kasutab. Küsige selle kohta julgelt ja küsige näidisteste tööandja personaliesindajatelt või teistelt selle ettevõtte inimestelt. Edukatele kandideerijatele makstakse värbajatele palka ning enamikus ettevõtetes (Sibur, Gazprom ja Gazpromneft jt) premeeritakse olemasolevaid töötajaid uute kandidaatide soovitamise eest lisatasudega.

Isiklike omadustega arvestamine

NCBI 2016. aasta uuring näitab, et isiksuse tüüp, igapäevased aktiivsusmustrid ja stimulantide kasutamine mõjutavad oluliselt vaimset jõudlust. See kehtib ka kõikide tasandite juhtide käitumistestide kohta.

Näiteks korralikud ja konfliktivabad inimesed tulevad testidega paremini toime päeva esimesel poolel ning nad peaksid vältima stimulantide, nootroopide, isegi kohvi joomist, kuna sel ajal on nad juba oma füüsilise ja vaimse aktiivsuse tipus. Ekstravertsete loomeinimeste puhul on asi vastupidi: nad vajavad hommikul minekuks aega ja kohvi, kuid pärastlõunal ja hilisel pärastlõunal muutuvad nad aktiivsemaks ja saavad kasutada stimulante. Seega, kui saate valida, millal teste teha, võtke arvesse oma isiksusetüüpi ning valige oma toitumine ja stimulandid targalt.

Ole sina ise (mõistuse piires)

See soovitus sobib kõige paremini keskastmejuhtide pädevuse psühholoogilisteks ja isiksusetestideks. Ärge valetage – mõnikord võib see mõnevõrra suurendada teie võimalusi tööle saada, kuid see ei garanteeri, et töö teile sobib. Kvaliteeditestidel on mehhanismid anomaalsete või võltsreaktsioonide tuvastamiseks ning kogenud personalispetsialistid tuvastavad kiiresti lahknevused testivastuste ja tegeliku käitumise vahel. Teste ja hinnanguid tehes on siiski parem olla oma parim mina – demonstreerige selgelt oma tugevaid külgi ja ärge paljastage oma nõrkusi.

Näiteks tasub end enamasti näidata kirgliku inimesena, kuid mitte niivõrd, et teisi kritiseerite või käitute ebaeetiliselt. Targad tööandjad püüavad otsida juhte, kellel on mõõdukalt kõrged ambitsioonid või kõrge ambitsioonikuse ja altruismi kombinatsioon. Kui midagi on liiga palju, põhjustab see sageli negatiivseid tagajärgi.

Enamik suuri ettevõtteid testib juhtimiskandidaate juba tõestatud pädevusmudelite abil. See on oskuste, omaduste ja väärtuste kogum, mis on omane nende parimatele olemasolevatele töötajatele (näiteks osakonnajuhatajad), mille kriteeriumide alusel hinnatakse uusi kandidaate samadele ametikohtadele juhtkonnas. Enne testide sooritamist peaksite enne tööle asumist hoolikalt uurima neid ettevõtte väärtusi ja prioriteete ning proovima neid testides ja hinnangutes järgida. Tavaliselt avaldatakse need andmed laialdaselt ettevõtete veebisaitidel ja muudes avatud allikates.

Kuna tööandjad peavad juhtide käitumisteste väärtuslikuks teabeallikaks juhtivatele ametikohtadele kandideerijate kohta, peaksite olema valmis igat tüüpi ja tüüpi testideks. Enamik ettevõtteid kasutab lihtsaid 4-5 vastusevariandiga küsimustikke, kuid turule on ilmumas üha keerukamaid juhipädevuse situatsiooniteste. Näiteks mängulisuse elementidega (mängud), kus peate teenima punkte või žetoone. Mõned ettevõtted uurivad ja kasutavad teie sotsiaalvõrgustike andmeid ning loovad nende põhjal teste. Eeldatakse, et eelkõige kogenud spetsialistide ja juhtide jaoks muutuvad testid üha keerukamaks ja uuenduslikumaks.

Oluline soovitus: Psühholoogiliseks testimiseks valmistudes pidage teste mitte selleks, et teilt salajasi ülestunnistusi välja meelitada, vaid selleks, et saaksite oma potentsiaalse tööandja kohta rohkem teada saada. Juhtidele mõeldud käitumistestid võivad anda väärtuslikku teavet teid huvitava ettevõtte kohta – kuidas see äri ajab, kuidas on defineeritud edukriteeriumid, milliseid omadusi hinnatakse enim. Testid annavad teile võimaluse hinnata tööandja ootusi, mis võivad olla teie karjääris väga kasulikud.

Viimane näpunäide HRLider: Pidage meeles, et ettevalmistus on edu võti. Kui teid ootavad ees testimised, mis hõlmavad juhtide käitumisteste, alustage treenimist aega raiskamata. Meie veebisaidilt leiate kõik peamised alg- ja kesktaseme juhtide testide tüübid. Andke endale eelis – valmistuge.

Testide vastused ja selgitused:

Olete suure kõnekeskuse klienditoe juht. Kuulsite just, kuidas teie töötaja ütles kliendile telefoni teel, et ta "võtab asju liiga isiklikult" ja et ta "vajas psühhiaatrilist abi". Sa ei tea, millest jutt oli, kuid töötaja on vestluse lõpetanud ja sa võid temaga üle minna ja rääkida.

Testidele vastamise strateegia, kus peate leidma kõige tõhusamad ja kõige vähem tõhusad vastused, on kõigepealt teha kindlaks üldised positiivsed ja negatiivsed vastused.

Selles ülesandes on positiivsed vastused 2 ja 3. Eitavad vastused 1 ja 4. Positiivsetest on selgelt parem vastus 2, kuna vastus 3 - käsk ärritunud klient tagasi helistada ja vabandust paluda - tõenäoliselt probleemi ei lahenda. . Mõnel juhul võib selle vastuse liigitada isegi eitavaks vastuseks.

Kahest eitavast vastusest peame valima halvima vastuse. Selles testis pole seda nii lihtne teha, kui tundub. Nendes vastustes on sündmuste arengus selgelt erinevad suunad. Vastus 1 – töötaja vallandamise oht mõne tööandja jaoks, kus esmatähtsate väärtuste hulgas on meeskonnavaim ja meeskonnasuhted, võib olla kõige vähem vastuvõetav ja seda peetakse halvimaks vastuseks. Kui aga ettevõtte prioriteediks on eelkõige kvaliteetne klienditeenindus, siis halvim vastus oleks vastus 4 – töötaja ebaviisakuse ignoreerimine kliendi suhtes.

Seega on parim vastus (kõige tõhusam) 2, halvim vastus on 4 (kõige vähem efektiivne).