Тест виявлення організаторських здібностей керівника тест на тему. Оцінка управлінських компетенцій Онлайн тест на виявлення здібностей керівника

Говорять, що поганий той солдат, який не мріє стати генералом. Однак, перш ніж претендувати на високі керівні посади, непогано було б перевірити, чи є для цього відповідні передумови. Ну а якщо ви вже керівник, то все одно перевірте себе: пропонований тест - це додаткова можливість оцінити свої можливості.

Інструкції.Прочитавши питання, виберіть один із варіантів, який відповідає вашим звичкам та характеру. Далі, використовуючи таблицю-ключ, підрахуйте суму балів, набраних вами в результаті самооцінки.

1. Уявіть собі, що з завтрашнього дня вам належить керувати великою групою співробітників, які дещо старші за вас за віком. У цьому випадку ви б побоювалися, що:

а) можете виявитися менш обізнаним щодо справи, ніж вони;

б) ігноруватимуть і оспорюватимуть прийняті вами рішення;

в) не вдасться виконати роботу на тому рівні, як вам хотілося б.

2.Якщо вас в якійсь справі спіткає велика невдача, то ви:

а) постараєтеся втішитися, нехтуючи нею, вважаючи те, що сталося несуттєвим, і попрямуйте розвіятися, наприклад, на концерт;

б) почнете гарячково роздумувати, чи не можна звалити провину на когось іншого чи, у крайньому разі, на об'єктивні обставини;

в) проаналізуєте причини невдачі, оцінюючи, у чому був ваш власний промах або як виправити справу;

г) відчуєте відчай, впадете в депресію, у вас «опустяться руки».

3. З наведених нижче характеристик найбільш підходить вам:

а) скромний, товариський, поблажливий, вразливий, добродушний, повільний, слухняний;

б) привітний, наполегливий, енергійний, винахідливий, вимогливий, рішучий;

в) роботящий, впевнений у собі, стриманий, старанний, виконавчий, логічний.

4. Чи вважаєте ви, що більшість людей:

а) любить працювати добре та старанно;

б) сумлінно ставиться до роботи лише тоді, коли їхня праця оплачується належним чином;

в) вважає роботу необхідністю, трохи більше.

5. Керівник повинен відповідати:

а) за підтримку гарного настрою в колективі (тоді і з роботою не буде клопоту);

б) відмінне та своєчасне виконання завдань (будуть задоволені начальники та підлеглі).

6. Уявіть собі, що ви є керівником якогось колективу і повинні протягом тижняпредставити вищому керівництву план певних робіт. Як ви вчините?

а) складіть проект плану, доповісти про нього начальству і попросіть поправити, якщо щось негаразд;

б) вислухаєте думку підлеглих, фахівців, після чого складете план, приймаючи лише ті з висловлених пропозицій, які узгоджуються з вашою точкою зору;

в) доручіть скласти проект плану підлеглим та не станете вносити до нього жодних істотних поправок, надіславши для погодження до вищої інстанції свого заступника чи іншого компетентного працівника;

г) проект плану розробите спільно з фахівцями, після чого доповісти про план керівництву, обґрунтовуючи та обстоюючи його положення.

7. На вашу думку, найкращих результатів досягає той керівник, який:

а) пильно стежить, щоб усі підлеглі точно виконували свої функції та завдання;

б) підключає підлеглих до вирішення спільної задачі, керуючись принципом: «Довіряй, але перевіряй»;

в) піклується про роботу, але за метушні справ не забуває про тих, хто її виконує.

8. Працюючи у якомусь колективі, чи вважаєте ви відповідальність за власну роботу рівнозначної вашої відповідальності за підсумки роботи всього колективу загалом?

9. Ваша думка чи вчинок зустрінутий критично іншими. Як ви будете поводитися?

а) не піддайтеся миттєвої захисної реакції і не поспішайте з запереченнями, а зумієте тверезо зважити всі "за" і "проти";

б) не спасуєте, а намагаєтеся довести переваги своєї думки;

в) через запальність характеру не зумієте приховати свою досаду і, можливо, образитеся і розгніваєтеся;

г) промовчите, але погляду свого не зміните, чинити будете, як і раніше.

10. Краще вирішує виховне завдання та приносить найбільший успіх:

а) заохочення;

б) покарання.

11. Хотіли б ви:

а) щоб інші бачили у вас хорошого друга;

б) щоб ніхто не засумнівався у вашій чесності та рішучості надати допомогу у потрібний момент;

в) викликати в оточуючих захоплення вашими якостями та досягненнями.

12. Чи любите ви приймати самостійні рішення?

13. Якщо ви маєте прийняти важливе рішення або дати висновок з того чи іншого відповідального питання, то:

а) намагаєтеся зробити це невідкладно і, зробивши, не повертаєтеся знову і знову до цієї справи;

б) робите це швидко, але потім довго мучитеся сумнівами: «А чи не краще було зробити інакше?»;

в) намагаєтеся не робити жодних кроків якомога довше.

Підрахуйте кількість балів за ключом.

Інтерпретація результатів.

Якщо ви набрали більше 40 очок,значить, у вас багато задатків стати гарним керівником із сучасним стилем поведінки. Ви вірите в людей, їх знання та добрі якості, вимогливі до себе та своїх колег. Не терпітимете у своєму колективі ледарів, не намагатиметеся завоювати дешевий авторитет. Для сумлінних підлеглих будете не лише начальником, а й добрим товаришем, який у важких ситуаціях зробить усе можливе для надання допомоги словом та ділом.

Якщо ви набрали від 10 до 40 очок,то ви могли б керувати певними об'єктами та роботами, але нерідко стикалися б із труднощами (і тим частіше, чим менше очок ви набрали). Намагалися б бути для своїх підлеглих опікуном, але іноді могли б вигадати на них свій поганий настрій і гнів; надавали б їм допомогу і давали різноманітні поради, незважаючи на те, чи є в цьому необхідність.

Якщо ви набрали менше 10 очок, то, скажімо відверто, у вас мало шансів досягти успіху як керівник. Хіба тільки якщо у вас вистачить сили волі переглянути багато поглядів і відмовитися від звичок, що вкорінилися. Насамперед, потрібно здобути віру в людей і самого себе.

Тест із виявлення організаторських здібностей.

Інструкція:

Визначте свої організаторські можливості, тобто. вміння активно впливати на людей. Для цього дайте відповідь швидко, не замислюючись, на наведені нижче питання. Відповіді мають бути лише ствердними (так) або негативними (ні). Відповідаючи, постарайтеся відтворювати свою реальну поведінку у конкретній ситуації.

1. Чи часто вам вдається схилити більшість своїх товаришів на свій бік?

2. Чи добре ви орієнтуєтеся у критичній ситуації?

3. Чи подобається вам займатися громадською роботою?

4. Чи легко ви відступаєте від своїх намірів, якщо виникають деякі перешкоди у здійсненні їх?

5. Чи любите ви вигадувати чи організовувати різні ігри, розваги?

6. Чи часто ви відкладаєте на інші дні ті справи, які слід було б виконати сьогодні?

7. Чи прагнете ви, щоб ваші товариші діяли відповідно до вашої думки?

8. Чи правда, що у вас немає конфліктів з товаришами через невиконання ними своїх обіцянок, зобов'язань, обов'язків?

9. Чи часто у вирішенні важливих справ ви виявляєте ініціативу?

10. Чи правда, що ви зазвичай погано орієнтуєтесь у незнайомій обстановці?

11. Чи виникає у вас роздратування, якщо не вдається закінчити розпочату справу?

12. Чи правда, що ви стомлюєтеся від частого спілкування з товаришами?

13. Чи часто виявляєте ініціативу при вирішенні питань, що стосуються інтересів ваших товаришів?

14. Чи правда, що ви рідко прагнете доказу своєї правоти?

15. Чи берете участь у громадській роботі в школі (класі)?

16. Чи правда, що ви не прагнете відстоювати свою думку чи рішення, якщо вона не була одразу прийнята вашими товаришами?

17. Чи охоче приступаєте до організації різних заходів для своїх товаришів?

18. Чи часто ви спізнюєтеся на ділові зустрічі, побачення?

19. Чи часто ви опиняєтеся в центрі уваги?

20. Чи правда, що ви не дуже впевнено почуваєтеся у суспільстві великої групи своїх товаришів?

Після того, як ви відповісте на запропоновані запитання, порахуйте суму набраних балів. При цьому врахуйте, що кожна ствердна відповідь на непарні питання та негативна на парні оцінюється в 1 бал.

Результат

15 і більше балів свідчить про високий рівень організаторських здібностей;

13-14 балів – про середнє;

нижче 13 балів – про низький рівень розвитку організаторських здібностей.

Якщо у вас виявився низький рівень, не впадайте у відчай, за бажання ви можете розвинути свої організаторські здібності.

При управлінні командою менеджери частіше захоплені статусом і захоплюючим функціоналом керівника, ніж турботою про якість послуг управління.

Проте, керівник відповідальний саме за грамотну реалізацію менеджменту. Адже навіть якщо в організації є сильний лідер, який надихне колектив, покаже мету та кине виклик – без ефективної реалізації процесів на добрий результат розраховувати безглуздо.

Чи пройдуть перевірку навички управління?

Щоб стати великим менеджером, необхідно мати великий набір умінь — від планування та делегування до комунікацій та мотивації. З цього переліку досить застосовувати лише деякі складові і це вже дасть який-небудь, а результат. Але якщо цілі більш глобальні, а амбіції не дозволяють задовольнятися малим, необхідно розвивати себе у всіх гранях керівництва людьми.

Перед початком будь-якого розвитку важливо прозоро розуміти рівень володіння кожною значущою під управлінням компетенцією. Такий підхід дозволять бити точно в ціль, заощаджуючи час на розбір ілюзій та образів уявного результату. Наведений нижче тест допоможе оцінити свої сильні та слабкі сторони, тим самим отримати максимальну вигоду з перших та керувати іншими.

Інструкція до тесту

У тесті наведено 20 тверджень. По кожному з них потрібно виписати бал відповіді відповідної реальності. При проходженні тесту важливо описувати фактичну ситуацію, а не ту, в якій хотілося б опинитися і яка вважається правильною. По завершенні тесту необхідно підсумувати бали, що вийшли.

Тест:

20 тверджень		Ніколи	Рідко	Іноді	Часто	Завжди
1	Коли у мене виникає проблема, я намагаюся вирішити її сам, перш ніж питати боса, що робити.	1	2	3	4	5
2	Коли я делегую роботу, я передаю її тому, хто має більше вікон у розкладі.	5	4	3	2	1
3	Я коригую членів команди щоразу, коли бачу, що їхня поведінка негативно впливає на рівень обслуговування клієнтів.	1	2	3	4	5
4	Я приймаю рішення після ретельного аналізу, а не покладаюсь на інтуїцію.	1	2	3	4	5
5	Я не даю колективу витрачати багато часу на обговорення стратегій та розподіл ролей, під час реалізації завдань все одно може відбутися багато змін.	5	4	3	2	1
6	Я чекаю, перш ніж дисциплінувати співробітника, надаючи шанс виправити самостійно.	5	4	3	2	1
7	Вміння ідеально виконувати роботу, яку виконують мої співробітники, — це ті навички, які мені потрібні, щоб бути ефективним менеджером.	5	4	3	2	1
8	Я виділяю час для обговорення з командою того, що йде добре, а що потребує покращення.	1	2	3	4	5
9	Під час зустрічей я беру на себе роль ведучого/сприяючого, коли це необхідно. Це допомагає команді досягти кращого розуміння питання чи дійти консенсусу.	1	2	3	4	5
10	Я повністю розумію, як працюють бізнес-процеси в моєму відділі, та усуваю вузькі місця.	1	2	3	4	5
11	Коли потрібно зібрати команду, я визначаю, які навички потрібні — і шукаю людей, які найкраще відповідають обраним критеріям.	1	2	3	4	5
12	Я роблю все, що можу, щоб уникнути конфліктів у команді.	5	4	3	2	1
13	Я прагну мотивувати людей, адаптуючи свої підходи до них, щоб відповідати потребам кожного співробітника.	1	2	3	4	5
14	Коли команда робить грубу помилку, я повідомляю про неї босу, а потім аналізую важливість отриманого уроку.	1	2	3	4	5
15	У разі виникнення конфлікту у новій команді, я сприймаю це як неминучий етап процесу її розвитку.	1	2	3	4	5
16	Я обговорюю з членами команди їх індивідуальні цілі, і об'єдную це з цілями всієї організації.	1	2	3	4	5
17	Якщо я формую команду, то вибираю схожі особи, віку, термін роботи в компанії та інші характеристики.	5	4	3	2	1
18	Я думаю, що твердження: "Якщо хочеш зробити добре, зроби сам" вірно.	5	4	3	2	1
19	Я знаходжу індивідуальний підхід до кожного, щоб забезпечити ефективну, комфортну та продуктивну роботу.	1	2	3	4	5
20	Я інформую членів команди про те, що відбувається в організації.	1	2	3	4	5

Результат:

Бал	Інтерпретація
20 — 46	Навички управлінця у терміновому порядку необхідно покращувати. Якщо є мета стати ефективним керівником, необхідно навчитися організовувати та контролювати роботу команди. Зараз найкращий час для розвитку цих навичок і збільшення успішності колективу.
47 — 73	Вибрано правильний шлях розвитку хорошого менеджера. Ряд компетенцій вже успішно розвинені та забезпечують певну частку комфорту на роботі. Разом з цим певні навички та вміння все ще потребують прокачування. Необхідно сфокусуватися на тих елементах, де вийшла найнижча оцінка.
74 — 100	Ведеться сильна робота в управлінні командою! Важливо не зупинятися на досягнутому та продовжувати нарощувати свої навички. Компетенції з менш високою оцінкою – те, що чекає на покращення!

Ефективне управління вимагає широкого спектру навичок кожен із яких взаємодоповнюємо. Завдання менеджера розвивати та підтримувати в собі всі ці компетенції, щоб спрямовувати команду на досягнення стабільного результату. Важливо пам'ятати: щойно зупиняється розвиток – починається деградація! Нижче викладено «підживлення» для мозку, що дозволяє стати ще сильнішим і професійнішим у ролі керівника.

Модель ефективного управління

Тест ґрунтується на восьми найважливіших навичках менеджменту. Це саме ті основи, той секрет успіху, який демонструє найвищий пілотаж в управлінні людьми.
Розуміння динаміки команди та формування добрих відносин.
Відбір та розвиток персоналу.
Ефективне делегування.
Мотивація людей.
Управління дисципліною та робота з конфліктами.
Обмін інформацією.
Планування, прийняття рішень та вирішення проблем.

Розуміння динаміки команди та формування добрих відносин

Запитання: 5, 15, 17
Грамотне управління має на увазі усвідомлення принципів роботи команди. Як правило, кожна команда дотримується певної моделі розвитку:
1) Формування.
2) Конфлікти.
3) Нормування.
4) Виконання (ефективна робота).
Важливо заохочувати проходження кожного етапу розвитку, це сприяє швидкому формуванню результативної бригади. p align="justify"> При формуванні команди роль менеджера полягає в забезпеченні балансу при наборі різноманітних умінь членів групи. Безперечно, керувати однорідною групою простіше, але тільки при максимальній розмаїтості людей можна практично повністю уникнути промахів. Найціннішою компетенцією у цьому напрямі стане вміння спрямовувати всі відмінності у правильне русло.

Відбір та розвиток людей

Запитання: 11, 17
Виявлення відповідних людей та їх прокачування – найкоротший шлях до успіху. Систематичне навчання та аналіз потреби в ньому швидко виводять команду на новий рівень.

Ефективне делегування

Запитання: 2, 18
Деякі менеджери, що особливо виросли з нижчих позицій, прагнуть зробити більшу частину роботи самостійно. Вони переконані, що лише це дозволить видавати якісний результат. У разі забуто цінне правило: керівник необхідний управління, а чи не виконання. І команда зможе досягти набагато більше, якщо вся робота розподілена за відповідними людьми, а не сконцентрована на одній людині. Іноді довіряти важко, у цьому випадку допомагає усвідомлення того, що якщо колективу підібрано відповідний функціонал, люди навчені та мотивовані, як правило, робота буде виконана якісно.

Мотивація людей

Запитання: 13, 19
Ще одним необхідним в управлінні умінням є мотивація. Мотивувати себе та когось іншого – це абсолютно різні речі. Необхідно пам'ятати, що мотивація індивідуальна і те, що гріє одного, — зовсім нецікаво іншому. Так само як і відрізняються життєві цінності, цілі — відрізняються і способи мотивації. Якщо з членами команди склалися теплі довірчі відносини, то й мотивація не складе труднощів.

Управління дисципліною та робота з конфліктами

Запитання: 3, 6, 12
Іноді, незважаючи на всі зусилля, у деяких підлеглих у роботі виникають складнощі: систематичні збої, недовиконання показників. Якщо заплющувати очі, пускаючи справу на самоплив, не коригувати і не виправляти подібних збоїв, це позначиться негативом на всій команді. Мотивація персоналу знижується, коли поруч із ними працює той, хто завжди відповідає очікуванням.

Часті випадки, коли через різницю в цінностях між співробітниками виникають прямі конфлікти. Завдання менеджера не панікувати, а полегшувати вирішення ситуації. Але важливо пам'ятати, що розбіжності мають і позитивний бік, вони наголошують на системних проблемах і місцях можливих збоїв в організації. У будь-якому разі під час конфронтації необхідна робота з причиною розбіжностей, а не на придушення симптомів або їх уникнення.

Обмін інформацією

Запитання: 8, 9, 16, 20
Уміння спілкуватися, правильно доносити інформацію значимо у будь-якій професії, але для управлінця це має особливу цінність. Потрібно доносити до колективу все, що відбувається в рамках компанії. Співробітникам необхідно розуміти природу прийнятих рішень, посадові перестановки та інші ситуації. Це не лише викорінює чутки, обговорення питань дозволяє налагодити контакт.

Планування, прийняття рішень та вирішення проблем

Запитання: 4, 10
Особливої ваги дана компетенція набуває, коли керівник підвищений з рядового співробітника. На початкових етапах їдуть пріоритети з планування та вирішення питань колективу на похитування себе як колишнього фахівця. Не змінюючи пріоритети у розвитку, не перемикаючись на похитування управлінських навичок, можна дуже швидко сісти в калюжу і повернутися на колишню посаду. Необхідно постійно переконуватись, що зосереджені на найважливішому!

Як уникнути помилок менеджера, що часто зустрічаються.

Запитання: 1, 7, 14
Вибудовування взаємодії у команді допомагає уникати низки труднощів, дозволяє спрощувати проведення процедур. Поширеною помилкою є небажання думати своєю готовою та невміння ставити собі питання «А що я сам можу зробити для вирішення ситуації?». Часто менеджери-початківці оббивають пороги своїх керівників, закликаючи їх вирішувати проблему, що відволікає тим самим від завершення більш глобальних стратегічних завдань.

Інша помилка – це усунення пріоритетів у розвитку під час переходу з лінійного співробітника на керівну позицію. Необхідно вчасно сказати собі «стоп» або вся рутина відділу може лягти на плечі управлінця, адже він намагатиметься не вчити інших виконувати завдання правильно, а брати на себе більше зобов'язань, ніж повинен.

Делегування, мотивація, спілкування та розуміння динаміки команди одні з ключових навичок, необхідних керівнику. З цими навичками, поряд з терпінням та розвиненим почуттям рівноваги, досягають неймовірних висот у менеджменті.

ОПИС ТЕСТА

Методика LeaderChart призначена для діагностики управлінського потенціалута дозволяє виявляти загальний рівень готовності до керівництва людьми в колективі, а також спектр індивідуально-психологічних особливостей, пов'язаних з успішністю в управлінні та лідерським потенціалом.

Це унікальна та інноваційна методика, яка включає:

рішення управлінських кейсів із унікальними наборами відповідей;
керівництво реальними колективами, розгорнуте у часі;
всебічне охоплення інтелектуальної, мотиваційної та особистісної сфер;
проекцію результатів на ключові управлінські функції;
рекомендації щодо ідеального заступника, здатного максимально ефективно компенсувати слабкі сторони респондента та підтримати його в управлінській роботі;
можливість кастомізації методики відповідно до моделі ефективного керівництва успішних керівників Вашої компанії.

ТИПІЧНІ ЗАВДАННЯ

Оцінка керівників (оцінка на ранніх етапах відбору кандидатів на управлінські позиції для відсіювання явно не придатних до керівництва)
Формування управлінських команд: пара "помічник – керівник"

СТРУКТУРА МЕТОДИКИ

Тест LeaderChart складається із п'яти блоків (п'яти субтестів).

Час виконання тесту – близько 60 хвилин.

ПРЕДСТАВЛЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ

Існує три варіанти звіту:

бізнес-звіт (оцінка управлінського потенціалу респондента);
для спеціаліста (розгорнутий психологічний портрет респондента);
для респондента (м'який зворотний зв'язок).

"Звіт для фахівця"і "Звіт для респондента"містять оцінку респондента за наступними первинними тестовими шкалами:

Блок "Рішення кейсів"

Успішність у вирішенні кейсів(Оцінка відповідності відповідей респондента відповідям успішних керівників)

Блок "Інтелектуальні здібності"

Інтелект(Оцінка інтелектуального потенціалу)

Блок "Особистісні якості"

Замкнутість(замкненість, стриманість у спілкуванні) – Комунікабельність(Активна позиція у спілкуванні, контактність)
Пасивність(Невпевненість у своїх силах, нерішучість) - Активність(Енергійність, ініціативність, рішучість)
Недовірливість(Суворість, жорсткість) - Доброзичливість(чуйність, готовність співпереживати)
Незалежність(самостійність, прагнення до самоствердження та домінування) – Конформізм(значимість думки інших, прагнення бути прийнятою групою, готовність поступитися)
Моральна гнучкість(свобода від моральних норм, орієнтація на особисту вигоду) – Моральність(прагнення дотримуватися моральних, моральних норм)
Імпульсивність(Гнучкість, непосидючість) - Організованість(дисциплінованість, точність, акуратність, прагнення дотримуватися планів)
Тривога(обережність, схильність до страхів) – Врівноваженість(Спокій, стресостійкість, психічна витривалість)
Сензитивність(Естетичний погляд на речі, чутливість до краси, відтінків у відносинах) – Нечутливість(функціональний погляд на речі, практичність, прямолінійність)
Інтелектуальна стриманість(виборчість щодо нової інформації) – Допитливість(відкритість нових знань, інформації, готовність вчитися новому)
Традиційність(орієнтація на збереження та підтримання традицій, класичних рішень) – Оригінальність(потреба виділятися із загальної маси, прагнення до всього незвичайного)
Конкретність(сенсорний тип сприйняття та переробки інформації, точність у деталях) – Абстрактність(інтуїтивний тип сприйняття та переробки інформації, прагнення виділяти головне)

Блок "Мотивація до керівництва"

Мотивація до керівництва(готовність до здійснення керівництва)

Блок "Соціальна чуйність"

Соціальна чуйність(Здатність респондента правильно зрозуміти та оцінити мотиви, що стоять за поведінкою оточуючих його людей, і адекватно на них реагувати)

"Бізнес-звіт" є основним і містить інтегральний показник потенціалу до керівництва та прогноз успішності виконання окремих управлінських функцій:

Блок "Потенціал до керівництва"

Потенціал до керівництва(Інтегральний показник, що дозволяє будувати прогноз успішності респондента на керівній позиції)

Блок "Функції керівника"

Прийняття рішень(здатність здійснювати вибір кращих альтернатив із існуючих, брати ініціативу він; відповідальність і рішучість)
Стратегічне мислення(Здатність до постановки віддалених цілей, прогнозування наслідків своїх дій та дій підлеглих, передбачення кінцевого результату докладених зусиль, оперативної переробки великих обсягів, у тому числі суперечливої інформації)
Вплив(Здатність впливати на поведінку, почуття та думки інших людей, користуватися власним авторитетом для досягнення цілей організації, показувати особистий приклад підлеглим, використовувати різноманітні тактики переконання)
Делегування(Здатність передавати підлеглим частину власних функцій та повноважень, оптимально розподіляти відповідальність між підлеглими)
Контроль(Здатність контролювати підлеглих, перевіряти якість їх роботи, підтримувати виконавську дисципліну в колективі)
Організація(Здатність здійснювати адміністративні функції щодо роботи колективу, координувати співробітників, визначати необхідні ресурси та забезпечувати ними підлеглих, оцінювати результат роботи)
Лідерство(Здатність заражати інших привабливим баченням майбутнього, пробуджувати у співробітників інтерес до реалізації спільних цілей, використання нових можливостей, об'єднувати колектив навколо спільних важливих завдань, підвищувати та підтримувати залученість)
Комунікація(здатність грамотно спілкуватися, виявляти чуйність до контексту різних комунікативних ситуацій, керувати формальними та неформальними контактами між підлеглими, правильно доносити інформацію співробітникам та вищому керівництву)

Унікальною особливістю тесту LeaderChart є наявність спеціального розділу "Ідеальний заступник": залежно від того, які особистісні особливості має респондент, його рекомендується "доповнити" заступником з певними рисами характеру. Сильні сторони заступника дозволять нівелювати можливі недоліки респондента як керівника та допомогти останньому досягти максимального результату. Даний блок особливо корисний при формуванні кадрового резерву та необхідності пробудувати кілька рівнів управління в конкретній компанії.

ВІДГУКИ І ПРИКЛАДИ ВИКОРИСТАННЯ

"Ми використали цю методику для оцінки лідерського потенціалу наших керівників, які перебувають у кадровому резерві на вищі посади. кейсів методики).

Хочу відзначити зручність використання онлайн-платформи, форму додавання учасників та розсилки запрошень – все дуже зрозуміло та доступно та працює без збоїв. Що особливо приємно:) У співробітників також не виникло питань щодо користування платформою – зрозумілий інтерфейс, чіткі інструкції для користувача значно полегшують проходження тестування.

Велике спасибі за цікавий та корисний інструмент”.

Васянович Олександра Віталіївна
Спеціаліст з оцінки персоналу
Відділ оцінки персоналу ДК Urban Group

ІСТОРІЯ СТВОРЕННЯ

Перша версія тесту LeaderChart випущена у 2014 році. Автори розробки: Алтухов В.В., Білорусець О.С., Портнова Д.С., Рибнікова М.К.

У травні 2014р. А.С. Білорусцем та М.К. Рибнікова була створена перша дослідницька версія особистісного блоку тесту. Цей субтест був примітним контентом тестових завдань: всі твердження окреслювали поведінку респондента в робочих ситуаціях і не стосувалися інших сфер життя, проте були виразом загальних властивостей темпераменту і характеру, властивих людині.

Розробка кейсового блокубула багатоетапною. У лютому 2014р. В.В. Алтуховим та Д.С. Портновою було проаналізовано основні теоретичні положення психології управління та методології кейс-тестів (situational judgment tests). За основу побудови блоку було взято модель ситуаційного керівництва Херсі-Бланшара та модель створення команди Дресслера-Сіббета, що дозволяють відтворити у тесті розвиток колективу в динаміці та побудувати послідовність із проблемних ситуацій, пов'язаних з керівництвом, які були б максимально близькі до реальної практики управління. Також у блок було закладено модель послідовної оцінки поведінки кандидата як керівника у зв'язку з розгорнутістю управлінської діяльності у часі.

Після цього були створені попередні версії 4 мега-кейсів, кожен з яких складається з 10 міні-кейсів - десять проблемних ситуацій у рамках управління одним колективом, пов'язані між собою та послідовно розгортаються в часі.

Варіанти вирішення кожного з міні-кейсів (найбільш успішні та неуспішні дії) пропонувалися експертами у сфері управління (від 4 до 10 осіб для кожного з мега-кейсів) у вільній формі, також оцінювалася реалістичність кейсів та пропонувалися їх коригування. Згодом із відповідей експертів шляхом контент-аналізу виділялися найбільш значущі дії, затверджувалися остаточні формулювання самих кейсів та їх рішень. Первинна апробація відбувалася на вибірці добровольців (119 та 74 респонденти у двох серіях) з різним досвідом в управлінні в ситуації клієнта. Процедура присвоєння ключів у підсумковій версії кейсового блоку також була багатоетапною та враховувала як кількість згадок експертами певної дії в ході збору відповідей у вільній формі, так і результати апробації: зараз у розрахунку бере участь і вибір респондентом середньо успішних та неуспішних дій та відсутність вибору на користь найбільш успішних та неуспішних з них, та помилки у виборах.

Пізніше ключі перевірили на іншій вибірці успішних керівників. В результаті перевірки з'ясувалося, що еталонні відповіді, сформульовані експертами з першої вибірки, у переважній більшості випадків збігаються з виборами успішних керівників з другої вибірки, що говорить про хорошу працездатність кейсів.

Наступний етап апробації було проведено у компаніях-добровольцях для отримання даних про зовнішню валідність методики при проведенні тестування в ситуації експертизи. Усього повторної апробації взяло участь 137 осіб. На даному матеріалі було проведено перерахунок тестових норм, а також перевірку розподілу балів за тестовими шкалами на нормальність.

Крім принципу побудови кейсового блоку та розрахунку ключів немає аналогів і форма пред'явлення мега-кейсів: кожному з респондентів одне із чотирьох існуючих пред'являється випадковим чином, щоб ліквідувати різницю між респондентами у плані наявного вони досвіду керівництва конкретними колективами чи відсутності даного досвіду.

В основу інтелектуального блокубуло покладено завдання стандартизованого тесту інтелектуального потенціалу «Бізнес-IQ», зміст яких було визнано найближчим на практиці керівництва (шкали Обчислення, Лексика, Ерудиція, Обробка інформації, Просторове мислення, Абстрактна логіка). У блоці використовується розширений (триразовий) банк завдань, зрівняних за рівнем труднощі, їх пред'явлення випадково, проте у кожному з унікальних сеансів тестування є питання з усіх зазначених вище областей.

Мотиваційний блокє анкету, що дозволяє зібрати біографічні дані про респондента та оцінити його загальну готовність до здійснення управлінської діяльності.

На окрему згадку заслуговує розділ бізнес-звіту « Ідеальний заступник»: в його основу покладено результати спеціального дослідження сумісності, проведеного співробітниками департаменту R&D Лабораторії «Гуманітарні Технології» у 2013-2014рр.

Другу версію тесту «LeaderChart», що складається з чотирьох блоків, було підготовлено у листопаді 2014 року та запущено у вторинну апробацію на компаніях-добровольцях для отримання даних про зовнішню валідність методики при проведенні тестування в ситуації експертизи.

У 2016 році було випущено третю версію методики, що складається з п'яти блоків. При цьому особистісний блок був замінений на тест 11ЛФ, який краще показав себе на практиці, а також до методики було додано кейсовий блок діагностики Соціальної чуйності (одноіменна шкала з тесту ЕмIQ – Емоційний IQ – Лабораторії «Гуманітарні Технології»).

ПСИХОМЕТРИЧНІ ПАРАМЕТРИ

Детально про психометричні параметри особистісного та інтелектуального блоків тесту Ви можете прочитати в анотаціях до методик 11ЛФ та Бізнес-IQ відповідно.

1. Критеріальна валідність тесту

Критеріальна валідність методики оцінювалася шляхом зіставлення даних тестування із зовнішніми критеріями успішності учасників тестування у посібнику. У першій серії досліджень взяло участь понад 400 респондентів з різним за ступенем успішності досвідом та стажем управлінської діяльності (порядка 40% не мали досвіду в керівництві, близько 60% мали різний за ступенем успішності досвід керівництва). Як критерії успішності використовувалися дані самозвітів, дослідження проводилося у форматі добровільного тестування з метою самопізнання.

2016 року було проведено валідизаційне дослідження на групі керівників банку. В результаті дослідження виявлено значні відмінності між групами успішних та неуспішних керівників за шкалою Соціальна чуйність. Успішні керівники отримують більш високий бал за даною шкалою: 65% відсотків успішних керівників отримали бал вище за середній. У той час, як неуспішні керівники вкрай рідко отримують високий бал.

Крім цього, виявлено зв'язок успішності керівництва з такими особистісними рисами як: Товариська, Моральна гнучкість, Допитливість, Оригінальність, Абстрактність.

2. Репрезентативність тесту

Спочатку тестові норми особистісного та інтелектуального блоків методики розраховані на зрівняній за статтю вибірці близько 200 осіб, вік респондентів – від 17 до 73 років (медіана – 30 років). Тестові норми кейсового та мотиваційного блоків розраховані на вибірках близько 150 осіб, вік респондентів – від 18 до 56 років (медіана – 34 роки).

Тестові норми оновлено влітку 2015 року на вибірці близько 500 осіб, які проходили тестування щодо експертизи. Вік респондентів – від 23 до 59 років (середній вік 38 років), жінки – 46%, чоловіки – 54%. Управлінський досвід респондентів:

немає досвіду – 8%;
менше 2 років – 16%;
від 2 до 5 років – 28%;
понад 5 років – 48%.

Вікові та гендерні норми в методиці не передбачені внаслідок більш частого її використання з метою профвідбору, а не профорієнтації, розвитку чи самопізнання. У рамках профвідбору важливішим є можливість точного порівняння одного кандидата з іншим (без урахування статі та віку), а не виявлення вікових чи ґендерних особливостей кожного кандидата.

3. Зв'язки тестових результатів з анкетними даними

За підсумками вторинної апробації в ситуації експертизи були проаналізовані зв'язки між даними мотиваційної та самооцінної анкет із балами за шкалами тесту. Були отримані такі результати:

А. Результати за всіма шкалами Бізнес-звіту (за винятком шкали Делегування) пов'язані з відповідями на мотиваційну анкету. Високомитивовані респонденти отримують значно вищі бали за вторинними шкалами.

Б. Виявлено ряд інтерпретованих зв'язків показників за вторинними шкалами з досвідом керівництва. Загалом, респонденти з великим досвідом та великою кількістю підлеглих отримують вищі бали за вторинними шкалами.

НАВЧАННЯ

Навчання роботі з тестовою методикою є у вигляді дистанційного курсу. Також можливе індивідуальне (або малих групах) очне навчання за програмою індивідуального супроводу користувача. Розроблено методичний посібник, який постачається безкоштовно всім користувачам тесту.

Багато хто думає, що при прийомі нового керівника на роботу його можна оцінити тільки після співбесіди та випробувального періоду, але для керівника будь-якого рівня – від начальника відділу до CEO – тести прийому на роботу можуть бути ще більш актуальними, ніж для рядового співробітника.

Опитування керівників служб HR, проведені у 2018 році, показали, що 72% компаній у Росії з чисельністю персоналу понад 100 осіб використовують тестування під час прийому на роботу. За оцінками до 2020 року, це число досягне 85-87%.

І чим вища позиція, на яку компанія шукає співробітника, тим більш ймовірно, що для первинної оцінки претендентів будуть застосовані психологічні тести та асесменти.

За даними компанії SHL на 2017 рік у всьому світі тести прийому на роботу використовуються для відбору кандидатів на 60% початкових позицій і 75% позицій середнього управлінського рівня, починаючи від керівників відділів. Для позицій найвищого управлінського рівня ця цифра становить 81%.

У Росії цей розподіл трохи інший: у нас тести більше застосовуються для оцінки позицій початкового рівня та позицій рівня керівників відділів, тоді як для підбору вищого керівництва компанії більше покладаються на традиційні рекомендації, особисті зв'язки та бізнес-розвідку. У Росії тести прийому працювати застосовуються:

для 66% позицій стартового рівня (найбільше у банківській сфері — 81%);
для 83% позицій початкового та середнього управлінського рівня;
для 61% позицій найвищого управлінського рівня.

Таким чином, шанси на тестування та асесмент-центр найвище, якщо ви претендуєте на роботу керівника початкового або середнього рівня – це велика кількість позицій, вони є принципово важливими для компаній і на них найвищий конкурс.

У цій статті ми детально розглянемо тести для таких позицій – керівників середньої ланки.

Цілі тестів для керівників

Компанії використовують тести, щоб підібрати управлінців з досвідом та навичками, необхідними для виконання конкретних робочих обов'язків та швидко відсіяти невідповідних людей.

Крім роботодавців, тести на компетенції керівників у Росії зараз активно використовують державні конкурси для управлінців. Найвідоміші та найпопулярніші серед них — це конкурс Лідери Росії. Читайте більше про етап тестів на управлінський потенціал цього конкурсу на HRLider:

Що ви можете зробити, щоб успішно пройти ці тести, отримати бажану роботу та можливість швидко зростати у вашій кар'єрі?

Насамперед, не намагатися їх обдурити, намагаючись підлаштуватися. Це у вас все одно не вийде. Але познайомитися з такими тестами варто, щоб краще розуміти їхній формат і, загалом, підвищити свої шанси на їхнє проходження.

Якщо ви вже вирішували такі тести раніше, то ви з більшою ймовірністю зможете показати себе з найкращих сторін. Також за запропонованими тестами ви зможете якісніше оцінити ваше потенційне місце роботи – це цінне джерело інформації для грамотного кандидата.

Роботодавці дуже серйозно ставляться до тестів під час прийому працювати, вам теж потрібно сприймати їх всерйоз.

Що вимірюють випробування для керівників?

Перші згадки про екзамени для кандидатів у чиновники - прототипи тестів для керівників - зустрічаються вже в стародавньому Китаї династії Хань. Найбільш відомим розробником древніх тестів прийому працювати є Конфуцій та її послідовники в імперської канцелярії Піднебесної. У керівниках того часу за допомогою багатьох перевірок шукали інтелект, знання та моральну цілісність.

Тести сучасного типу було запроваджено для відбору чиновників і командирів у військових відомствах США та Англії під час Першої Світової війни, а після Другої Світової цей процес став широко поширюватися у приватному бізнесі для оцінки керівників усіх рівнів.

В даний час тести при прийомі на роботу це невід'ємна частина процесу HR у більшості великих компаній. Застосування тестів дозволяє значно економити час та ресурси на первинну оцінку претендентів. Це швидкий, точний та об'єктивний спосіб перевірки великої кількості кандидатів.

Оцінюючи претендентів на керівні позиції компанії в першу чергу перевіряють три ключові якості, необхідні для успіху: компетентність, робоча етика та емоційний інтелект. Хоча роботодавці передусім шукають ці якості у резюме, рекомендаціях та при співбесіді, їм потрібна додаткова інформація для найму. Від якості підбору співробітників на позиції в менеджменті залежить успіх усієї компанії та одного лише резюме та співбесіди тут недостатньо. Тестування дозволяє зробити набагато точніший прогноз щодо майбутньої успішності керівника, ніж аналіз його освіти чи досвіду.

Розглянемо ці три якості, необхідні керівникам, докладніше.

Компетентність

Компетентність зазвичай перевіряється тестами на інтелект, які є питання чи завдання з варіантами відповідей. Це звані тести здібностей, які мають оцінити загальний рівень розумових здібностей кандидата. Вони можуть бути як широко відомі тести на IQ, так і вузькоспеціалізовані тести на певні знання та навички, але в цілому це завдання для визначення того, що ви знаєте, можете робити або зможете робити в майбутньому.

Найбільш поширені типи таких тестів це числові, вербальні та логічні тести. Для роботодавців ці інструменти є відмінним доповненням до резюме, особливо коли всі кандидати мають схожі характеристики.

Для вас, як кандидата, важливою деталлю тестів на здібності є те, що не обов'язково відпрацьовувати їх до досконалості. Компанії покладаються на них лише для того, щоб переконатися, що ви маєте достатній рівень інтелектуальних здібностей – потрібно лише потрапити в топ найкращих кандидатів. Для цього достатньо набирати 80% і вище за правильні відповіді, що є цілком досяжним результатів після 3-4 днів підготовки.

Щодо нової тенденцією є використання психологічних тестів з метою оцінки кандидатів у керівники. Інші назви таких тестів – ситуативні чи поведінкові. Як і тести на інтелект, ситуаційні тести пропонують вам певну проблему, але відповіді представляють кілька можливих варіантів її вирішення і серед них немає однозначно правильних або неправильних. Критерій правильності відповідей визначається експертами чи представниками роботодавця – вони самі визначають, які відповіді є цінними, а які – ні. Поведінкові тести для керівників зазвичай не обмежуються за часом і їхній фокус перебуває більшою мірою на досвіді та знаннях, ніж на загальних інтелектуальних здібностях. З іншого боку, у ситуаційних тестах їх зміст пов'язані з виконанням конкретної управлінської ролі, тоді як і тестах на можливості ролі не прописуються.

Для підготовки до ситуаційних тестів вам знадобиться вивчити цінності та принципи компанії, в яку ви влаштовуєтеся – це така ж підготовка, яку треба зробити перед співбесідою.

Робоча етика

Більшість компанія шукає керівників, які були б амбітні, надійні та гідні довіри. Ці якості керівника середньої ланки визначають як його успішність у виконанні поставлених завдань, а й те, наскільки добре він впишеться у структуру компанії і як добре взаємодіятиме з іншими співробітниками всіх рівнів. Для визначення цих якостей зазвичай використовуються анкети або опитувальники, такі як психологічні тести, які дозволяють уточнити типові для претендента шаблони поведінки у певній ситуації. Такі тести можуть показати, як людина поведеться у складній робочій ситуації, що вимагає вибору. Наприклад, як у завдання нижче – втрутитися чи пройти повз – те, що дуже важливо знати для більшості роботодавців.

Я написав «більшості», тому що є компанії, які шукають специфічніший набір якостей робочої етики. Наприклад, Reckitt Benckiser відомий виробник товарів сфери FMCG для просування багатьох своїх брендів, наприклад Durex, шукає людей, які «круті до неможливості», настільки, що можуть поводитися навіть зухвалим чином. Цей приклад – це нагадування про те, що різні компанії та різні відділи в одній компанії можуть шукати різних людей для різних завдань.

З того часу, як психолог Даніел Гоулман ввів це поняття компанії по всьому світу стали приділяти цій якості велику увагу і це заслужена увага. Багато досліджень показують, що емоційний інтелект тісно пов'язаний із загальною робочою результативністю, підприємницьким потенціалом та лідерським талантом. Для керівників усіх рівнів значимість емоційного інтелекту є ще вищою, адже управлінець - це той, хто постійно взаємодіє з різними людьми.

Роботодавці зазвичай оцінюють рівень емоційного інтелекту при співбесіді, але тенденцією, що росте, є використання психологічних тестів для керівників. Такі поведінкові тести можуть мати вигляд особистісних опитувальників або ситуаційних тестів із докладним сценарієм та варіантами відповідей. Ваш вибір відповідей може створити дуже точну та об'єктивну картину ваших найбільш ймовірних ліній поведінки під час спілкування з іншими людьми, наприклад, у міжособистісних конфліктах. Основне завдання психологічних тестів на емоційний інтелект – це визначення того, наскільки ви здатні до співпереживання та розуміння почуттів інших людей.

Ситуаційні випробування для керівників можуть включати величезну кількість варіацій. Зазвичай у них оцінюється ваша здатність приймати рішення, перебуваючи під емоційним тиском чи ситуації вибору відповіді, найбільше підходить у рамках робочого етикету.

Деякі компанії пішли ще далі у застосуванні ситуаційних тестів для керівників. Наприклад, Хайнекен використовують їх у реальному житті при співбесіді у вигляді непередбачених чи некомфортних ситуацій. Це може мати вигляд вітального рукостискання, яке стає занадто сильним і нав'язливим або в ситуації, коли інтерв'юер, що зустрічає вас, спізнюється на зустріч, а потім вдає, що не помічає вас і проходить повз. Такі ситуації – це насправді ситуаційні тести, покликані оцінити вашу емоційну стійкість, навички спілкування та командний дух.

Незважаючи на те, що деякі сценарії поведінкових тестів для керівників можуть здаватися надто простими і навіть дурними, вони дозволяють роботодавцям створити досить точну картину емоційної грамотності та чуйності претендента – якостей, які є життєво важливими для певних ролей та організаційних культур.

Види ситуаційних тестів для керівників

Існує кілька основних типів поведінкових тестів для керівників усіх рівнів.

Найбільш і найменш ефективна відповідь

У психологічному тесті такого виду вам дається сценарій, що описує проблему і 4-5 відповідей, які передбачають вашу відповідь на цей сценарій. Від вас потрібно визначити найбільш і найменш ефективну відповідь.

Відповідь та пояснення цього тесту дивіться наприкінці статті. Постарайтеся спочатку знайти відповідь самостійно.

Рейтингові питання щодо шкали оцінки ефективності

У таких питаннях вам треба розставити всі відповіді щодо рейтингу від найбільш продуктивної до контрпродуктивної. Іноді один і той же рейтинг можна використовувати лише один раз, а іноді більше одного разу.

Рейтингові питання, в яких потрібно розставити відповіді щодо ефективності від 1 до 5

Де 1 найменш ефективно і 5 найбільш ефективно. Іноді один і той же рейтинг можна використовувати лише один раз, а іноді більше одного разу.

Найбільш і найменш ймовірна відповідь

Варіацією тесту з найбільш і найефективнішими відповідями є тест із найбільш і найменш ймовірними відповідями. У них від вас потрібно визначити відповіді, які Ви найімовірніше зробите, і які ви найменш ймовірно робитимете.

Тести з одним правильним варіантом відповіді

Основним типом поведінкових тестів для керівників залишається тест на визначення однієї правильної відповіді - вашої першої відповіді, вашої кращої відповіді і так далі.

Після того, як ви зрозуміли типи тестів для керівників та ті якості, які роботодавці намагаються визначити, ми наведемо кілька порад про те, як можна покращити вашу здатність швидко та точно вирішувати поведінкові тести для керівників.

Практика

Під час підготовки до ЄДІ школярі вирішують сотні тренувальних тестів – це найкращий спосіб прийти на іспит та успішно його скласти. Це ж можна застосувати і до влаштування на роботу. Проходження зразкових тренувальних тестів на поведінку може дати вам значну перевагу.

За наявними у нас даними приблизно 50% претендентів на робочі місця так чи інакше готуються до тестів чи асесментів. І це вірна тактика: після якісної підготовки середній бал зростає на 20% — зазвичай цього більш ніж достатньо, щоб успішно пройти етап тестування навіть на управлінські позиції високого рівня.

Якщо ви претендуєте на керівну посаду, то з великою ймовірністю вам доведеться пройти психологічні тести для керівників. На HRLider ви зможете підготуватися до всіх основних типів тестів для керівників, які зараз використовують компанії в Росії.

Американське дослідження 50 наукових праць, що включає 130 000 учасників, довело, що попереднє тренування покращує результати проходження будь-яких видів тестів з чотирьох причин:

Вона знижує хвилювання. Чим більше тренувальних тестів ви пройшли, тим вони звичніші для вас і тим більше впевнено і спокійно ви почуватиметеся на черговому тестуванні навіть незважаючи на те, що ставки підвищуються.
Попереднє тренування допомагає визначити слабкі місця, щоб заздалегідь приділити їм увагу та покращити результативність.
Практика зміцнює перевірені тактики проходження тестів, такі як перепустка та повернення до складних питань. Ви навчитеся ігнорувати нерелевантну інформацію та уникати помилок у розумінні завдань. Це в рази підвищує швидкість проходження поведінкових та інших типів тестів.
Попереднє тренування дозволяє посилити ті конкретні якості, які потрібні роботодавцям. Це найцінніший результат практики ситуаційних тестів для керівників.

Звичайно, практика буде більш ефективною, якщо ви точно знатимете, які типи тестів використовує ваш роботодавець. Не соромтеся запитувати про це та просити приклади тестів у представників HR роботодавця чи інших людей цієї компанії. Рекрутерам платять за успішних претендентів, і в більшості компаній (Сібур, Газпром і Газпромнефть та ін.) співробітників, що діють, заохочують преміями за рекомендації нових кандидатів.

Врахування особистих особливостей

Дослідження американської психологічної спільноти від 2016 року (NCBI) показує, що тип особистості, денні ритми активності та прийом стимулюючих речовин значно впливають на результативність розумової діяльності. Це цілком застосувало і поведінкові тести для керівників усіх рівнів.

Наприклад, акуратні та неконфліктні люди краще справляються з тестами в першу половину дня і їм варто уникати прийому стимуляторів, ноотропів, навіть кави, оскільки в цей час вони вже перебувають на піку своєї фізичної та розумової активності. Для екстравертів-креативників вірно зворотне: їм потрібен час і кава, щоб розгойдатися з ранку, але після обіду і ближче до вечора у них відбувається підйом активності і стимулятори можуть поміщати. Таким чином, якщо ви можете вибирати час проходження тестів, враховуйте свій тип особистості і розумно підходьте до вибору харчування та стимулюючих речовин.

Будьте собою (у межах розумного)

Ця рекомендація найбільше підходить до психологічних та особистісних тестів на компетенції керівника середньої ланки. Не варто брехати - іноді це може частково збільшити ваші шанси отримати роботу, але не факт, що така робота вам підходитиме. Якісні тести мають механізми розпізнавання аномальних або підроблених відповідей, і досвідчені кадровики швидко помічають невідповідність відповідей у тестах та реальної поведінки. Однак під час проходження тестів та асесменту все ж таки краще бути найкращим собою – яскраво демонструвати свої сильні сторони і не виставляти слабкі.

Наприклад, у більшості випадків варто показувати себе захопленою пристрасною людиною, але не настільки, щоб критикувати інших або діяти неетично. Грамотні роботодавці намагаються шукати керівників із помірно високим показником амбітності або з комбінацією високої амбітності та альтруїзму. Коли чогось стає занадто багато, це часто веде до негативних наслідків.

Більшість великих компаній проводять тестування кандидатів у керівники з уже відпрацьованих моделей компетенцій. Це набір навичок, якостей і цінностей, притаманних їх найкращим працівникам (наприклад, керівникам відділів), за критеріями якого відбувається оцінка нових кандидатів на ці ж позиції в менеджменті. Перед проходженням тестів вам треба уважно вивчити ці цінності та пріоритети компанії перед працевлаштуванням та намагатися слідувати їм на тестах та асесментах. Зазвичай ці дані широко висвітлюються на корпоративних сайтах та інших відкритих джерелах.

Оскільки роботодавці вважають поведінкові тести для менеджерів цінним джерелом інформації про претендентів на керівні посади, ви повинні бути готові до всіх видів та типів таких тестів. Більшість компаній використовують прості опитувальники з 4-5 варіантами відповідей, але над ринком з'являються дедалі складніші ситуаційні тести на компетенції керівника. Наприклад, з елементами гейміфікації (ігри), де вам потрібно заробляти очки або фішки. Деякі компанії вивчають та використовують дані з ваших соціальних мереж та складають тести на їх основі. Очікується, що тести особливо для досвідчених фахівців та керівників ставатимуть все більш складними та інноваційними.

Важлива рекомендація: при підготовці до психологічного тестування розглядайте тести не як спосіб вибити з вас потаємні визнання, а як спосіб дізнатися більше про вашого потенційного роботодавця. Поведінкові тести для керівників можуть дати вам цінну інформацію про компанію, що вас цікавить – як у ній заведено вести справи, як визначено критерії успіху, які риси цінуються найбільше. Тести дають вам можливість оцінити очікування роботодавця, а це може стати у нагоді у вашій кар'єрі.

Остання порада від HRLider: пам'ятайте, підготовка – запорука успіху. Якщо ви маєте тестування, що включає поведінкові тести для керівників, почніть тренування не втрачаючи часу. На нашому сайті ви знайдете всі основні типи тестів для керівників початкового та середнього рівня. Забезпечте собі перевагу – підготуйтеся.

Відповіді та пояснення тестів:

Ви – керівник відділу підтримки клієнтів у великому кол-центрі. Ви тільки-но почули, як ваш співробітник сказав по телефону клієнту, що той «приймає все надто близько до серця», і потім, що йому «потрібна допомога психіатра». Ви не знаєте, про що йшлося, але співробітник закінчив розмову, і ви можете підійти і поговорити з ним.

Стратегією відповіді тести, де потрібно знайти найменш ефективні відповіді є насамперед визначення загалом позитивних і негативних відповідей.

У цьому завданні позитивними є відповіді 2 і 3. Негативними – відповіді 1 і 4. З позитивних відповідь 2 явно краще, оскільки відповідь 3 – наказ передзвонити роздратованому клієнту та вибачитись проблему, швидше за все, не вирішить. У деяких випадках цю відповідь можна було б віднести до негативних відповідей.

З двох негативних відповідей нам потрібно вибрати найгірший. У цьому тесті це зробити не так просто, як здається. У цих відповідях явно є різна спрямованість розвитку подій. Відповідь 1 – загроза звільнення співробітника для деяких роботодавців, де серед найбільш пріоритетних цінностей є командний дух і відносини в команді, може бути найменш прийнятним варіантом розвитку подій і вважатиметься найгіршою відповіддю. Але якщо для компанії пріоритетом є в першу чергу якість обслуговування клієнтів, то найгіршою відповіддю буде відповідь 4 - ігнорування грубості співробітника по відношенню до клієнта.

Таким чином, найкраща відповідь (найбільш ефективно) – 2, найгірша – 4 (найменш ефективно).