Тест по выявлению организаторских способностей руководителя тест на тему. Оценка управленческих компетенций Онлайн тест на выявление способностей руководителя

Говорят, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Однако прежде чем претендовать на высокие руководящие должности, неплохо было бы проверить, есть ли для этого подходящие предпосылки. Ну а если вы уже являетесь руководителем, то все равно проверьте себя: предлагаемый тест – это дополнительная возможность оценить свои возможности.

Инструкция. Прочитав вопрос, выберите один из вариантов, который соответствует вашим привычкам и характеру. Далее, пользуясь таблицей-ключом, подсчитайте сумму баллов, набранных вами в результате самооценки.

1. Представьте себе, что с завтрашнего дня вам предстоит руководить большой группой сотрудников, которые несколько старше вас по возрасту. В этом случае вы бы опасались, что:

а) можете оказаться менее осведомленным в сути дела, чем они;

б) будут игнорировать и оспаривать принимаемые вами решения;

в) не удастся выполнить работу на том уровне, как вам хотелось бы.

2. Если вас в каком-либо деле постигнет крупная неудача, то вы:

а) постараетесь утешиться, пренебрегая ею, считая случившееся несущественным, и направитесь развеяться, например, на концерт;

б) начнете лихорадочно раздумывать, нельзя ли свалить вину на кого-нибудь другого или, в крайнем случае, на объективные обстоятельства;

в) проанализируете причины неудачи, оценивая, в чем был ваш собственный промах или как исправить дело;

г) испытаете отчаяние, впадете в депрессию, у вас «опустятся руки».

3. Из нижеперечисленных характеристик наиболее подходит вам:

а) скромный, общительный, снисходительный, впечатлительный, добродушный, медлительный, послушный;

б) приветливый, настойчивый, энергичный, находчивый, требовательный, решительный;

в) работящий, уверенный в себе, сдержанный, старательный, исполнительный, логичный.

4. Считаете ли вы, что большинство людей:

а) любит работать хорошо и старательно;

б) добросовестно относится к работе только тогда, когда их труд оплачивается должным образом;

в) считает работу необходимостью, не более.

5. Руководитель должен нести ответственность:

а) за поддержание хорошего настроения в коллективе (тогда и с работой не будет хлопот);

б) отличное и своевременное выполнение заданий (будут довольны начальники и подчиненные).

6. Представьте себе, что вы являетесь руководителем какого-либо коллектива и должны в течение недели представить вышестоящему начальству план определенных работ. Как вы поступите?

а) составите проект плана, доложите о нем начальству и попросите поправить, если что-либо не так;

б) выслушаете мнение подчиненных, специалистов, после чего составите план, принимая только те из высказанных предложений, которые согласуются с вашей точкой зрения;

в) поручите составить проект плана подчиненным и не станете вносить в него никаких существенных поправок, послав для согласования в вышестоящую инстанцию своего заместителя или другого компетентного работника;

г) проект плана разработаете совместно со специалистами, после чего доложите о плане руководству, обосновывая и отстаивая его положения.

7. На ваш взгляд, наилучших результатов достигает тот руководитель, который:

а) бдительно следит, чтобы все подчиненные точно выполняли свои функции и задания;

б) подключает подчиненных к решению общей задачи, руководствуясь принципом: «Доверяй, но проверяй»;

в) заботится о работе, но за суматохой дел не забывает о тех, кто ее выполняет.

8. Работая в каком-либо коллективе, считаете ли вы ответственность за свою собственную работу равнозначной вашей ответственности за итоги работы всего коллектива в целом?

9. Ваше мнение или поступок встречен критически другими. Как вы будете вести себя?

а) не поддадитесь мгновенной защитной реакции и не поспешите с возражениями, а сумеете трезво взвесить все «за» и «против»;

б) не спасуете, а постараетесь доказать преимущества своего воззрения;

в) в силу вспыльчивости характера не сумеете скрыть свою досаду и, возможно, обидитесь и разгневаетесь;

г) промолчите, но взгляда своего не измените, поступать будете по-прежнему.

10. Лучше решает воспитательную задачу и приносит наибольший успех:

а) поощрение;

б) наказание.

11. Хотели бы вы:

а) чтобы другие видели в вас хорошего друга;

б) чтобы никто не усомнился в вашей честности и решимости оказать помощь в нужный момент;

в) вызвать у окружающих восхищение вашими качествами и достижениями.

12. Любите ли вы принимать самостоятельные решения?

13. Если вы должны принять важное решение или дать заключение по тому или иному ответственному вопросу, то:

а) стараетесь сделать это безотлагательно и, сделав, не возвращаетесь снова и снова к этому делу;

б) делаете это быстро, но потом долго терзаетесь сомнениями: «А не лучше ли было сделать иначе?»;

в) стараетесь не делать никаких шагов как можно дольше.

Подсчитайте количество баллов по ключу.

Интерпретация результатов.

Если вы набрали больше 40 очков, значит, у вас много задатков стать хорошим руководителем с современным стилем поведения. Вы верите в людей, их знания и добрые качества, требовательны к себе и своим коллегам. Не станете терпеть в своем коллективе лодырей, не будете стараться завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных подчиненных будете не только начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных ситуациях сделает все возможное для оказания помощи словом и делом.

Если вы набрали от 10 до 40 очков, то вы могли бы руководить определенными объектами и работами, но нередко сталкивались бы с трудностями (и тем чаще, чем меньше очков вы набрали). Старались бы быть для своих подчиненных опекуном, но иногда могли бы выместить на них свое дурное настроение и гнев; оказывали бы им помощь и давали разного рода советы, невзирая на то, есть ли в этом необходимость.

Если вы набрали менее 10 очков , то, скажем откровенно, у вас мало шансов достичь успеха в качестве руководителя. Разве только если у вас хватит силы воли пересмотреть многие взгляды и отказаться от укоренившихся привычек. Прежде всего, нужно обрести веру в людей и самого себя.

Тест по выявлению организаторских способностей.

Инструкция:

Определите свои организаторские способности, т.е. умение активно влиять на людей. Для этого ответьте быстро, не задумываясь, на нижеприведенные вопросы. Ответы должны быть только утвердительными (да) или отрицательными (нет). Отвечая, постарайтесь воспроизводить свое реальное поведение в конкретной ситуации.

1. Часто ли вам удается склонить большинство своих товарищей на свою сторону?

2. Хорошо ли вы ориентируетесь в критической ситуации?

3. Нравится ли вам заниматься общественной работой?

4. Легко ли вы отступаете от своих намерений, если возникают некоторые помехи в осуществлении их?

5. Любите ли вы придумывать или организовывать различные игры, развлечения?

6. Часто ли вы откладываете на другие дни те дела, которые нужно было бы выполнить сегодня?

7. Стремитесь ли вы к тому, чтобы ваши товарищи действовали в соответствии с вашим мнением?

8. Верно ли, что у вас не бывает конфликтов с товарищами из-за невыполнения ими своих обещаний, обязательств, обязанностей?

9. Часто ли в решении важных дел вы проявляете инициативу?

10. Правда ли, что вы обычно плохо ориентируетесь в незнакомой обстановке?

11. Возникает ли у вас раздражение, если не удается закончить начатое дело?

12. Правда ли, что вы утомляетесь от частого общения с товарищами?

13. Часто ли проявляете инициативу при решении вопросов, затрагивающих интересы ваших товарищей?

14. Верно ли, что вы редко стремитесь к доказательству своей правоты?

15. Принимаете ли вы участие в общественной работе в школе (классе)?

16. Верно ли, что вы не стремитесь отстаивать свое мнение или решение, если оно не было сразу принято вашими товарищами?

17. Охотно ли вы приступаете к организации различных мероприятий для своих товарищей?

18. Часто ли вы опаздываете на деловые встречи, свидания?

19. Часто ли вы оказываетесь в центре внимания?

20. Правда ли, что вы не очень уверенно чувствуете себя в обществе большой группы своих товарищей?

После того, как вы ответите на предложенные вопросы, посчитайте сумму набранных баллов. При этом учтите, что каждый утвердительный ответ на нечетные вопросы и отрицательный на четные оценивается в 1 балл.

Результат

15 баллов и более свидетельствует о высоком уровне организаторских способностей;

13-14 баллов - о среднем;

ниже 13 баллов - о низком уровне развития организаторских способностей.

Если у вас оказался низкий уровень, не отчаивайтесь, при желании вы можете развить свои организаторские способности.

При управлении командой менеджеры чаще увлечены статусом и захватывающим функционалом руководителя, чем заботой о качестве оказываемых услуг управления.

Тем не менее руководитель ответственен именно за грамотную реализацию менеджмента. Ведь даже если в организации есть сильный лидер, который вдохновит коллектив, покажет цель и бросит вызов – без эффективной реализации процессов на хороший результат рассчитывать бессмысленно.

Пройдут ли проверку навыки управления?

Для того чтобы стать великим менеджером, необходимо иметь большой набор умений — от планирования и делегирования до коммуникаций и мотивации. Из данного перечня достаточно применять лишь некоторые составляющие и это уже даст какой–никакой, а результат. Но если цели более глобальные, а амбиции не позволяют довольствоваться малым, то необходимо развивать себя во всех гранях руководства людьми.

Перед началом всякого развития важно прозрачно понимать уровень владения каждой значимой в управлении компетенцией. Такой подход позволят бить точно в цель, экономя время на разбор иллюзий и образов мнимого результата. Приведенный ниже тест поможет оценить свои сильные и слабые стороны, тем самым извлечь максимальную выгоду из первых и управлять вторыми.

Инструкция к тесту

В тесте приведено 20 утверждений. По каждому из них нужно выписать балл ответа наиболее соответствующего реальности. При прохождении теста важно описывать фактическую ситуацию, а не ту в которой хотелось бы оказаться и которая считается правильной. По завершении теста необходимо просуммировать получившиеся баллы.

Тест:

20 утверждений		Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
1	Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.	1	2	3	4	5
2	Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.	5	4	3	2	1
3	Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.	1	2	3	4	5
4	Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.	1	2	3	4	5
5	Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.	5	4	3	2	1
6	Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.	5	4	3	2	1
7	Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.	5	4	3	2	1
8	Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.	1	2	3	4	5
9	В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.	1	2	3	4	5
10	Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.	1	2	3	4	5
11	Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.	1	2	3	4	5
12	Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.	5	4	3	2	1
13	Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.	1	2	3	4	5
14	Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.	1	2	3	4	5
15	При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.	1	2	3	4	5
16	Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.	1	2	3	4	5
17	Если я формирую команду, то выбираю схожие личности, возраста, срок работы в компании, и другие характеристики.	5	4	3	2	1
18	Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно.	5	4	3	2	1
19	Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.	1	2	3	4	5
20	Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.	1	2	3	4	5

Результат:

Балл	Интерпретация
20 — 46	Навыки управленца в срочном порядке необходимо улучшать. Если есть цель стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива.
47 — 73	Выбран верный путь становления хорошего менеджера. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенной долю комфорта на работе. Вместе с этим определенные навыков и умений все еще нуждаются в прокачке. Необходимо сфокусироваться на тех элементах, где получилась самая низкая оценка.
74 — 100	Ведется сильная работа в управлении командой! Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что ждет работы на улучшение!

Эффективное управление требует широкого спектра навыков каждый из которых взаимодополняем. Задача менеджера развивать и поддерживать в себе все эти компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.Важно помнить: как только останавливается развитие — начинается деградация! Ниже изложена «подпитка» для мозга, позволяющая стать еще сильнее и профессиональнее в роли руководителя.

Модель эффективного управления

Тест основан на восьми важнейших навыках менеджмента. Это именно те основы, тот секрет успеха, который демонстрирует высший пилотаж в управлении людьми.
Понимание динамики команды и формирование хороших отношений.
Отбор и развитие персонала.
Эффективное делегирование.
Мотивация людей.
Управление дисциплиной и работа с конфликтами.
Обмен информацией.
Планирование, принятие решений и разрешение проблем.

Понимание динамики команды и формирование хороших отношений

Вопросы: 5, 15, 17
Грамотное управление подразумевание осознание принципов работы команды. Как правило, каждая команда придерживается определенной модели развития:
1) Формирование.
2) Конфликты.
3) Нормирование.
4) Исполнение (эффективная работа).
Важно поощрять прохождение каждого этапа развития, это способствует быстрому формированию результативной бригады. При формировании команды роль менеджера заключается в обеспечении баланса при наборе разнообразных умений членов группы. Бесспорно, управлять однородной группой проще, но только при максимальной разношерстности людей можно практически полностью избежать промашек. Самой ценной компетенцией в этом направление станет умение направлять все различия в правильное русло.

Отбор и развитие людей

Вопросы: 11, 17
Обнаружение подходящих людей и их прокачка – самый короткий путь к успеху. Систематическое обучение и анализ потребности в нем быстро выводят команду на новый уровень.

Эффективное делегирование

Вопросы: 2, 18
Некоторые менеджеры, особенно выросшие с более низких позиций, стремятся сделать большую часть работы самостоятельно. Они убеждены, что только это позволит выдавать качественный результат. В подобных случаях забыто ценное правило:руководитель нужен для управления, а не выполнения. И команда сможет достичь гораздо больше, если вся работы распределена по подходящим людям, а не сконцентрирована на одном человеке. Иногда доверять трудно, в этом случае помогает осознание того, что если коллективу подобран подходящий функционал, люди обучены и замотивированы, как правило, работа будет выполнена качественно.

Мотивация людей

Вопросы: 13, 19
Еще одним необходимым в управлении умением является мотивация. Мотивировать себя и кого-то другого — это абсолютно разные вещи. Необходимо помнить, что мотивация индивидуальна и то, что греет одного — совершенно неинтересно другому. Ровно так же как и отличаются жизненные ценности, цели — отличаются и способы мотивации. Если с членами команды сложились теплые доверительные отношения, то и мотивация не составит труда.

Управление дисциплиной и работа с конфликтами

Вопросы: 3, 6, 12
Иногда, несмотря на все усилия, у некоторых подчиненных в работе возникают сложности: систематические сбои, недовыполнение показателей. Если закрывать глаза, пуская дело на самотек, не корректировать и не исправлять подобных сбоев, то это скажется негативом на всей команде. Мотивация персонала понижается, когда рядом с ними работает тот, кто постоянно не соответствует ожиданиям.

Часты случаи, когда из-за различия в ценностях между сотрудниками возникают прямые конфликты. Задача менеджера не паниковать, а облегчать решение ситуации. Но важно помнить, что разногласия имеют и положительную сторону, они подчеркивают системные проблемы и места возможных сбоев в организации. В любом случае при ведении конфронтации необходима работа с причиной разногласий, а не на подавление симптомов или их избегание.

Обмен информацией

Вопросы: 8, 9, 16, 20
Умение общаться, правильно доносить информациюзначимо в любой профессии, но для управленца это имеет особую ценность. Необходимо доносить до коллектива все, что творится в рамках компании. Сотрудникам необходимо понимать природу принятых решений, должностные перестановки и прочие ситуации. Это не только искореняет слухи, обсуждение вопросов позволяет наладить контакт.

Планирование, принятие решений и разрешение проблем

Вопросы: 4, 10
Особую значимость данная компетенция приобретает, когда руководитель повышен из рядового сотрудника. На начальных этапах едут приоритеты с планирования и решения вопросов коллектива на покачивание себя как былого специалиста. Не меняя приоритеты в развитии, не переключаясь на покачивание управленческих навыков можно очень быстро сесть в лужу и вернуться на прежнюю должность. Необходимо постоянно убеждаться, что сосредоточены на самом важном!

Как избежать часто встречаемых ошибок менеджера

Вопросы: 1, 7, 14
Выстраивание взаимодействия в команде помогает избегать ряда сложностей, позволяет упрощать проведение процедур. Распространенной ошибкой является нежелание думать своей готовой и неумение задавать себе вопрос «А что я сам могу сделать для решения ситуации?». Часто начинающие менеджеры обивают пороги своих руководителей, призывая их решать возникшую проблему, отвлекая тем самым от завершения более глобальных стратегических задач.

Другая ошибка – это смещение приоритетов в развитии при переходе с линейного сотрудника на руководящую позицию. Необходимо вовремя сказать себе «стоп» в противном случае вся рутина отдела может лечь на плечи управленца, ведь он будет стараться не учить других делать задачи правильно, а брать на себя больше обязательств, чем должен.

Делегирование, мотивация, общение, и понимание динамики команды одни из ключевых навыков, необходимых руководителю. С этими навыками, наряду с терпением и развитым чувством равновесия, достигают невероятных высот в менеджменте.

ОПИСАНИЕ ТЕСТА

Методика LeaderChart предназначена для диагностики управленческого потенциала и позволяет выявлять общий уровень готовности к руководству людьми в коллективе, а также спектр индивидуально-психологических особенностей, связанных с успешностью в управлении и лидерским потенциалом.

Это уникальная и инновационная методика, которая включает:

решение управленческих кейсов с уникальными наборами ответов;
руководство реальными коллективами, развернутое во времени;
всесторонний охват интеллектуальной, мотивационной и личностной сфер;
проекцию результатов на ключевые управленческие функции;
рекомендации в отношении идеального заместителя, способного максимально эффективно компенсировать слабые стороны респондента и поддержать его в управленческой работе;
возможность кастомизации методики в соответствии с моделью эффективного руководства успешных руководителей Вашей компании.

ТИПИЧНЫЕ ЗАДАЧИ

Оценка руководителей (оценка на ранних этапах отбора кандидатов на управленческие позиции, для отсеивания явно не пригодных к руководству)
Формирование управленческих команд: пар "помощник – руководитель"

СТРУКТУРА МЕТОДИКИ

Тест LeaderChart состоит из пяти блоков (пяти субтестов).

Время выполнения теста – около 60 минут.

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Существует три варианта отчета:

бизнес-отчет (оценка управленческого потенциала респондента);
для специалиста (развернутый психологический портрет респондента);
для респондента (мягкая обратная связь).

"Отчет для специалиста" и "Отчет для респондента" содержат оценку респондента по следующим первичным тестовым шкалам:

Блок "Решение кейсов"

Успешность в решении кейсов (оценка соответствия ответов респондента ответам успешных руководителей)

Блок "Интеллектуальные способности"

Интеллект (оценка интеллектуального потенциал)

Блок "Личностные качества"

Замкнутость (замкнутость, сдержанность в общении) – Общительность (активная позиция в общении, контактность)
Пассивность (неуверенность в своих силах, нерешительность) – Активность (энергичность, инициативность, решительность)
Недоверчивость (строгость, жесткость) – Дружелюбие (отзывчивость, готовность сопереживать)
Независимость (самостоятельность, стремление к самоутверждению и доминированию) – Конформизм (значимость мнения других, стремление быть принятым группой, готовность уступить)
Моральная гибкость (свобода от моральных норм, ориентация на личную выгоду) – Моральность (стремление придерживаться моральных, нравственных норм)
Импульсивность (гибкость, непоседливость) – Организованность (дисциплинированность, точность, аккуратность, стремление следовать планам)
Тревожность (осторожность, склонность к страхам) – Уравновешенность (спокойствие, стрессоустойчивость, психическая выносливость)
Сензитивность (эстетический взгляд на вещи, чувствительность к красоте, оттенкам в отношениях) – Нечувствительность (функциональный взгляд на вещи, практичность, прямолинейность)
Интеллектуальная сдержанность (избирательность в отношении новой информации) – Любознательность (открытость новым знаниям, информации, готовность учиться новому)
Традиционность (ориентация на сохранение и поддержание традиций, классических решений) – Оригинальность (потребность выделяться из общей массы, стремление ко всему необычному)
Конкретность (сенсорный тип восприятия и переработки информации, точность в деталях) – Абстрактность (интуитивный тип восприятия и переработки информации, стремление выделять главное)

Блок "Мотивация к руководству"

Мотивация к руководству (готовность к осуществлению руководства)

Блок "Социальная чуткость"

Социальная чуткость (способность респондента правильно понять и оценить мотивы, стоящие за поведением окружающих его людей, и адекватно на них реагировать)

"Бизнес-отчет" является основным и содержит интегральный показатель потенциала к руководству и прогноз успешности выполнения отдельных управленческих функций:

Блок "Потенциал к руководству"

Потенциал к руководству (интегральный показатель, позволяющий строить прогноз успешности респондента на руководящей позиции)

Блок "Функции руководителя"

Принятие решений (способность осуществлять выбор лучших альтернатив из существующих, брать инициативу на себя; ответственность и решительность)
Стратегическое мышление (способность к постановке отдаленных целей, прогнозированию последствий своих действий и действий подчиненных, предвидению конечного результата приложенных усилий, оперативной переработке больших объемов, в том числе противоречивой, информации)
Влияние (способность оказывать воздействие на поведение, чувства и мысли других людей, пользоваться собственным авторитетом для достижения целей организации, показывать личный пример подчиненным, использовать разнообразные тактики убеждения)
Делегирование (способность передавать подчиненным часть собственных функций и полномочий, оптимально распределять ответственность между подчиненными)
Контроль (способность контролировать подчиненных, проверять качество их работы, поддерживать исполнительскую дисциплину в коллективе)
Организация (способность осуществлять административные функции в отношении работы коллектива, координировать сотрудников, определять необходимые ресурсы и обеспечивать ими подчиненных, оценивать результат работы)
Лидерство (способность заражать других притягательным видением будущего, пробуждать у сотрудников интерес к реализации общих целей, использованию новых возможностей, объединять коллектив вокруг общих важных задач, повышать и поддерживать вовлеченность)
Коммуникация (способность грамотно общаться, проявлять чуткость к контексту различных коммуникативных ситуаций, управлять формальными и неформальными контактами между подчиненными, правильно доносить информацию сотрудникам и высшему руководству)

Уникальной особенностью теста LeaderChart является наличие специального раздела "Идеальный заместитель" : в зависимости от того, какими личностными особенностями обладает респондент, его рекомендуется "дополнить" заместителем с определенными чертами характера. Сильные стороны заместителя позволят нивелировать возможные недостатки респондента как руководителя и помочь последнему в достижении максимального результата. Данный блок особенно полезен при формировании кадрового резерва и наличии необходимости простроить несколько уровней управления в конкретной компании.

ОТЗЫВЫ И ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

"Мы использовали данную методику для оценки лидерского потенциала наших руководителей, которые находятся в кадровом резерве на вышестоящие должности. Тест помог нам подробнее познакомиться с определенными характеристиками сотрудников, такими как: мотивация и готовность к руководству, навыки принятия управленческих решений в сжатые сроки (с помощью кейсов методики).

Хочу отметить удобство использования онлайн-платформы, форму добавления участников и рассылки приглашений – все очень понятно и доступно, и работает без сбоев. Что особенно приятно:) У сотрудников также не возникло вопросов по поводу пользования платформой – понятный интерфейс, четкие инструкции для пользователя значительно облегчают прохождение тестирования.

Большое спасибо за интересный и полезный инструмент".

Васянович Александра Витальевна
Специалист по оценке персонала
Отдел оценки персонала ГК Urban Group

ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ

Первая версия теста LeaderChart выпущен в 2014 году. Авторы разработки: Алтухов В.В., Белорусец А.С., Портнова Д.С., Рыбникова М.К.

В мае 2014г. А.С. Белорусцем и М.К. Рыбниковой была создана первая исследовательская версия личностного блока теста . Этот субтест был примечателен контентом тестовых заданий: все утверждения очерчивали поведение респондента в рабочих ситуациях и не касаюлись иных областей жизни, однако являлись выражением общих свойств темперамента и характера, присущих человеку.

Разработка кейсового блока была многоэтапной. В феврале 2014г. В.В. Алтуховым и Д.С. Портновой были проанализированы основные теоретические положения психологии управления и методологии кейс-тестов (situational judgment tests). За основу построения блока были взяты модель ситуационного руководства Херси-Бланшара и модель создания команды Дресслера-Сиббета, позволяющие воспроизвести в тесте развитие коллектива в динамике и построить последовательность из проблемных ситуаций, связанных с руководством, которые были бы максимально близки к реальной практике управления. Также в блок была заложена модель последовательной оценки поведения кандидата как руководителя в связи с развернутостью управленческой деятельности во времени.

После этого были созданы предварительные версии 4 мега-кейсов, каждый из которых состоит из 10 мини-кейсов - десять проблемных ситуаций в рамках управления одним коллективом, связанные между собой и последовательно разворачивающиеся во времени.

Варианты решения каждого из мини-кейсов (наиболее успешные и неуспешные действия) предлагались экспертами в сфере управления (от 4 до 10 человек для каждого из мега-кейсов) в свободной форме, также оценивалась реалистичность кейсов и предлагались их корректировки. Впоследствии из ответов экспертов путем контент-анализа выделялись наиболее значимые действия, утверждались окончательные формулировки самих кейсов и их решений. Первичная апробация происходила на выборке добровольцев (119 и 74 респондента в двух сериях) с разным опытом в управлении в ситуации клиента. Процедура присвоения ключей в итоговой версии кейсового блока также была многоэтапной и учитывала как количество упоминаний экспертами определенного действия в ходе сбора ответов в свободной форме, так и результаты апробации: сейчас в расчете участвует и выбор респондентом средне успешных и неуспешных действий, и отсутствие выбора в пользу наиболее успешных и неуспешных из них, и ошибки в выборах.

Позже ключи были проверены на другой выборке успешных руководителей. В результате проверки выяснилось, что эталонные ответы, сформулированные экспертами из первой выборки, в подавляющем большинстве случаев совпадают с выборами успешных руководителей из второй выборки, что говорит о хорошей работоспособности кейсов.

Следующий этап апробации был проведен в компаниях-добровольцах для получения данных о внешней валидности методики при проведении тестирования в ситуации экспертизы. Всего повторной апробации приняло участие 137 человек. На данном материале был проведен перерасчет тестовых норм, а также проверка распределения баллов по тестовым шкалам на нормальность.

Помимо принципа построения кейсового блока и расчета ключей не имеет аналогов и форма предъявления мега-кейсов: каждому из респондентов один из четырех существующих предъявляется случайным образом, чтобы ликвидировать различия между респондентами в плане имеющегося у них опыта руководства конкретными коллективами или отсутствия данного опыта как такового.

В основу интеллектуального блока были положены задания стандартизированного теста интеллектуального потенциала «Бизнес-IQ », содержание которых было признано наиболее близким практике руководства (шкалы Вычисления, Лексика, Эрудиция, Обработка информации, Пространственное мышление, Абстрактная логика). В блоке используется расширенный (троекратный) банк заданий, уравненных по степени трудности, их предъявление случайно, однако в каждом из уникальных сеансов тестирования присутствуют вопросы из всех указанных выше областей.

Мотивационный блок представляет собой анкету, позволяющую собрать биографические данные о респонденте и оценить его общую готовность к осуществлению управленческой деятельности.

Отдельного упоминания заслуживает раздел бизнес-отчета «Идеальный заместитель »: в его основу положены результаты специального исследования совместимости, проведенного сотрудниками департамента R&D Лаборатории «Гуманитарные Технологии» в 2013-2014гг.

Вторая версия теста «LeaderChart», состоящая из четырех блоков, была подготовлена в ноябре 2014 года и запущена во вторичную апробацию на компаниях-добровольцах для получения данных о внешней валидности методики при проведении тестирования в ситуации экспертизы.

В 2016 году была выпущена третья версия методики, состоящая из пяти блоков. При этом личностный блок был заменен на тест 11ЛФ , который лучше показал себя на практике, а так же к методике был добавлен кейсовый блок диагностики Социальной чуткости (одноименная шкала из теста ЭмIQ - Эмоциональный IQ - Лаборатории «Гуманитарные Технологии»).

ПСИХОМЕТРИЧЕСКИЕ ПАРАМЕТРЫ

Подробно о психометрических параметрах личностного и интеллектуального блоков теста Вы можете прочитать в аннотациях к методикам 11ЛФ и Бизнес-IQ соответственно.

1. Критериальная валидность теста

Критериальная валидность методики оценивалась путем сопоставления данных тестирования с внешними критериями успешности участников тестирования в руководстве. В первой серии исследований приняло участие более 400 респондентов с различным по степени успешности опытом и стажем управленческой деятельности (порядка 40% не имели опыта в руководстве, порядка 60% имели различный по степени успешности опыт руководства). В качестве критериев успешности использовались данные самоотчетов, исследование проводилось в формате добровольного тестирования в целях самопознания.

В 2016 году было проведено валидизационное исследование на группе руководителей банка. В результате исследования обнаружены значимые различия между группами успешных и неуспешных руководителей по шкале Социальная чуткость. Успешные руководители получают более высокий балл по данной шкале: 65% процентов успешных руководителей получили балл выше среднего. В то время как неуспешные руководители крайне редко получают высокий балл.

Кроме этого, обнаружена связь успешности руководства с такими личностными чертами как: Общительность, Моральная гибкость, Любознательность, Оригинальность, Абстрактность.

2. Репрезентативность теста

Первоначально тестовые нормы личностного и интеллектуального блоков методики рассчитаны на уравненной по полу выборке порядка 200 человек, возраст респондентов - от 17 до 73 лет (медиана - 30 лет). Тестовые нормы кейсового и мотивационного блоков рассчитаны на выборках порядка 150 человек, возраст респондентов - от 18 до 56 лет (медиана - 34 года).

Тестовые нормы обновлены летом 2015 года на выборке порядка 500 человек, которые проходили тестирование в ситуации экспертизы. Возраст респондентов - от 23 до 59 лет (средний возраст 38 лет), женщины - 46%, мужчины - 54%. Управленческий опыт респондентов:

нет опыта - 8%;
менее 2 лет - 16%;
от 2 до 5 лет - 28%;
более 5 лет - 48%.

Возрастные и гендерные нормы в методике не предусмотрены по причине более частого ее использования для целей профотбора, а не профориентации, развития или самопознания. В рамках профотбора более важным является возможность точного сравнения одного кандидата с другим (без учета пола и возраста), а не выявление возрастных или гендерных особенностей каждого кандидата.

3. Связи тестовых результатов с анкетными данными

По итогам вторичной апробации в ситуации экспертизы были проанализированы связи между данными мотивационной и самооценочной анкет с баллами по шкалам теста. Были получены следующие результаты:

А. Результаты по всем шкалам Бизнес-отчета (за исключением шкалы Делегирования) оказались связаны с ответами на мотивационную анкету. Высокомитивированные респонденты получают значимо более высокие баллы по вторичным шкалам.

Б. Выявлен ряд интерпретируемых связей показателей по вторичным шкалам с опытом руководства. В целом, респонденты с большим опытом и большим количеством подчиненных получают более высокие баллы по вторичным шкалам.

ОБУЧЕНИЕ

Обучение работе с тестовой методикой доступно в виде дистанционного курса. Также возможно индивидуальное (или в малых группах) очное обучение по программе индивидуального сопровождения пользователя. Разработано методическое пособие, которое поставляется бесплатно всем пользователям теста.

Многие думают, что при приеме нового управленца на работу его можно оценить только после собеседования и испытательного периода, но для руководителя любого уровня – от начальника отдела до CEO – тесты при приеме на работу могут быть еще более актуальны, чем для рядового сотрудника.

Опросы руководителей служб HR, проведенные в 2018 году, показали, что 72% компаний в России с численностью персонала более 100 человек используют тестирование при приеме на работу. По оценкам до 2020 года это число достигнет 85-87%.

И чем выше позиция, на которую компания ищет сотрудника, тем более вероятно, что для первичной оценки соискателей будут применены психологические тесты и ассесменты.

По данным компании SHL на 2017 год во всем мире тесты при приеме на работу используются для отбора кандидатов на 60% начальных позиций и 75% позиций среднего управленческого уровня, начиная от руководителей отделов. Для позиций высшего управленческого уровня эта цифра составляет 81%.

В России это распределение немного иное: у нас тесты больше применяются для оценки позиций начального уровня и позиций уровня руководителей отделов, тогда как для подбора высшего руководства компании больше полагаются на традиционные рекомендации, личные связи и бизнес-разведку. В России тесты при приеме на работу применяются:

для 66% позиций стартового уровня (более всего в банковской сфере — 81%);
для 83% позиций начального и среднего управленческого уровня;
для 61% позиций высшего управленческого уровня.

Таким образом, шансы на тестирование и ассесмент-центр выше всего, если вы претендуете на работу руководителя начального или среднего уровня – это большое количество позиций, они принципиально важны для компаний и на них самых высокий конкурс.

В этой статье мы детально рассмотрим тесты именно для таких позиций – руководителей среднего звена.

Цели тестов для руководителей

Компании используют тесты, чтобы подобрать управленцев с опытом и навыками, необходимыми для выполнения конкретных рабочих обязанностей и быстро отсеять неподходящих людей.

Помимо работодателей тесты на компетенции руководителей в России сейчас активно используют государственные конкурсы для управленцев. Самый известны и популярных среди них — это конкурса Лидеры России. Читайте больше об этапе тестов на управленческий потенциал этого конкурса на HRLider:

Что вы можете сделать, чтобы успешно пройти эти тесты, получить желаемую работу и возможность быстро расти в вашей карьере?

Прежде всего, не пытаться их обмануть, пытаясь подстроиться. Это у вас все равно не получится. Но познакомиться с такими тестами стоит, чтобы лучше понимать их формат и, в целом, повысить свои шансы на их прохождение.

Если вы уже решали такие тесты ранее, то вы с большей вероятностью сможете показать себя с ваших лучших сторон. Также по предложенным тестам вы сможете более качественно оценить ваше потенциальное место работы – это ценный источник информации для грамотного кандидата.

Работодатели очень серьезно относятся к тестам при приеме на работу, вам тоже нужно воспринимать их всерьез.

Что измеряют тесты для руководителей?

Первые упоминания об экзаменах для кандидатов в чиновники — прототипах тестов для руководителей — встречаются уже в древнем Китае династии Хань. Наиболее известным разработчиком древних тестов при приеме на работу является Конфуций и его последователи в имперской канцелярии Поднебесной. В руководителях того времени с помощью многих проверок искали интеллект, знания и моральную целостность.

Тесты современного типа были введены для отбора чиновников и командиров в военных ведомствах США и Англии во время Первой Мировой войны, а после Второй Мировой этот процесс стал широко распространяться в частном бизнесе для оценки руководителей всех уровней.

В настоящее время тесты при приеме на работу это неотъемлемая часть процесса HR в большинстве крупных компаний. Применение тестов позволяет значительно экономить время и ресурсы на первичную оценку соискателей. Это быстрый, точный и объективный способ проверки большого количества кандидатов.

При оценке соискателей на руководящие позиции компании в первую очередь проверяют три ключевые качества, необходимые для успеха: компетентность, рабочая этика и эмоциональный интеллект. Хотя работодатели прежде всего ищут эти качества в резюме, рекомендациях и при собеседовании, им требуется дополнительная информация для решения по найму. От качества подбора сотрудников на позиции в менеджменте зависит успех всей компании и одного только резюме и собеседования здесь недостаточно. Тестирование позволяет сделать намного более точный прогноз по будущей успешности руководителя, чем анализ его образования или опыта.

Рассмотрим эти три качества, необходимые руководителям, более подробно.

Компетентность

Компетентность обычно проверяется тестами на интеллект, которые представляют собой вопросы или задачи с вариантами ответов. Это так называемые тесты способностей, которые призваны оценить общий уровень умственных способностей кандидата. Они могут представлять собой как широко известные тесты на IQ, так и узкоспециализированные тесты на определенные знания и навыки, но в целом это задания для определения того, что вы знаете, можете делать или сможете делать в будущем.

Наиболее распространенные типы таких тестов это числовые, вербальные и логические тесты. Для работодателей эти инструменты являются отличным дополнением к резюме, особенно когда все кандидаты обладают схожими характеристиками.

Для вас как кандидата важной деталью тестов на способности является то, что не обязательно отрабатывать их до совершенства. Компании полагаются на них лишь для того, чтобы убедиться, что вы обладаете достаточным уровнем интеллектуальных способностей – нужно лишь попасть в топ лучших кандидатов. Для этого достаточно набирать 80% и выше правильных ответов, что является вполне достижимым результатов после 3-4 дней подготовки.

Относительно новой тенденцией является использование психологических тестов для оценки кандидатов в руководители. Другие названия таких тестов – ситуативные или поведенческие. Как и тесты на интеллект ситуационные тесты предлагают вам определенную проблему, но ответы представляют несколько возможных вариантов ее решения и среди них нет однозначно правильных или неправильных. Критерий правильности ответов определяется экспертами или представителями работодателя – они сами определяют какие ответы являются ценными, а какие – нет. Поведенческие тесты для руководителей обычно не ограничиваются по времени и их фокус находится в большей степени на опыте и знаниях, чем на общих интеллектуальных способностях. Кроме того, в ситуационных тестах их содержание связано с выполнением конкретной управленческой роли, тогда как в тестах на способности роли не прописываются.

Для подготовки к ситуационным тестам вам потребуется изучить ценности и принципы компании, в которую вы устраиваетесь – это такая же подготовка, которую надо сделать перед собеседованием.

Рабочая этика

Большинство компания ищет руководителей, который были бы амбициозны, надежны и достойны доверия. Эти качества руководителя среднего звена определяют не только его успешность в выполнении поставленных задач, но и то, насколько хорошо он впишется в структуру компании и как хорошо будет взаимодействовать с другими сотрудниками всех уровней. Для определения этих качеств обычно используются анкеты или опросники, такие как психологические тесты, которые позволяют уточнить типичные для соискателя шаблоны поведения в определенной ситуации. Такие тесты могут показать, как человек поведет себя в сложной рабочей ситуации, требующей выбора. Например, как в задании ниже – вмешаться или пройти мимо – то, что очень важно знать для большинства работодателей.

Я написал «большинства», потому что есть компании, которые ищут более специфичный набор качеств рабочей этики. Например, Reckitt Benckiser известный производитель товаров сферы FMCG для продвижения многих своих брендов, например Durex, ищет людей, которые «круты до невозможности», настолько, что могут вести себя даже вызывающим образом. Этот пример – это напоминание о том, что разные компании и разные отделы в одной и той же компании могут искать разных людей для разных задач.

С тех пор как психолог Даниэл Гоулман ввел это понятие компании по всему миру стали уделять этому качеству большое внимание и это заслуженное внимание. Многие исследования показывают, что эмоциональный интеллект тесно связан с общей рабочей результативностью, предпринимательским потенциалом и лидерским талантом. Для руководителей всех уровней значимость эмоционального интеллекта является еще более высокой, ведь управленец - это тот, кто постоянно взаимодействует с разными людьми.

Работодатели обычно оценивают уровень эмоционального интеллекта при собеседовании, но растущей тенденцией является использование психологических тестов для руководителей. Такие поведенческие тесты могут иметь вид личностных опросников или ситуационных тестов с подробным сценарием и вариантами ответов. Ваш выбор ответов может создать очень точную и объективную картину ваших наиболее вероятных линий поведения при общении с другими людьми, например, в межличностных конфликтах. Основная задача психологических тестов на эмоциональный интеллект – это определение того, насколько вы способны к сопереживанию и пониманию чувств других людей.

Ситуационные тесты для руководителей могут включать огромное количество вариаций. Обычно в них оценивается ваша способность принимать решения, находясь под эмоциональным давлением или в ситуации выбора ответа, наиболее подходящего в рамках рабочего этикета.

Некоторые компании пошли еще дальше в применении ситуационных тестов для руководителей. Например, Хайнекен используют их в реальной жизни при собеседовании в виде непредвиденных или некомфортных ситуаций. Это может иметь вид приветственного рукопожатия, которое становится слишком сильным и навязчивым или в ситуации, когда встречающий вас интервьюер опаздывает на встречу, а потом делает вид, что не замечает вас и проходит мимо. Такие ситуации - это на самом деле ситуационные тесты, призванные оценить вашу эмоциональную устойчивость, навыки общения и командный дух.

Несмотря на то, что некоторые сценарии поведенческих тестов для руководителей могут казаться слишком простыми и даже глупыми, они позволяют работодателям создать довольно точную картину эмоциональной грамотности и отзывчивости соискателя – качеств, которые являются жизненно важными для определенных ролей и организационных культур.

Виды ситуационных тестов для руководителей

Существует несколько основных типов поведенческих тестов для руководителей всех уровней.

Наиболее и наименее эффективный ответ

В психологическом тесте такого вида вам дается сценарий, описывающий проблему и 4-5 ответов, предполагающих ваш ответ на этот сценарий. От вас требуется определить наиболее и наименее эффективный ответ.

Ответ и объяснение данного теста смотрите в конце статьи. Постарайтесь сначала найти ответ самостоятельно.

Рейтинговые вопросы по шкале оценки эффективности

В таких вопросах вам надо расставить все ответы по рейтингу от наиболее продуктивного до контрпродуктивного. Иногда один и тот же рейтинг можно использовать только 1 раз, а иногда более одного раза.

Рейтинговые вопросы, в которых требуется расставить ответы по эффективности от 1 до 5

Где 1- наименее эффективно и 5 – наиболее эффективно. Иногда один и тот же рейтинг можно использовать только 1 раз, а иногда более одного раза.

Наиболее и наименее вероятный ответ

Вариацией теста с наиболее и наименее эффективными ответами является тест с наиболее и наименее вероятными ответами. В них от вас требуется определить ответы, которые Вы вероятнее всего сделаете, и которые вы наименее вероятно будете делать.

Тесты с одним правильным вариантом ответа

Основным типом поведенческих тестов для руководителей остается тест на определение одного верного ответа – вашего первого ответа, вашего лучшего ответа и так далее.

Ответ и объяснение данного теста смотрите в конце статьи. Постарайтесь сначала найти ответ самостоятельно.

После того, как вы поняли типы тестов для руководителей и те качества, которые работодатели пытаются определить, мы приведем несколько советов о том, как можно улучшить вашу способность быстро и точно решать поведенческие тесты для руководителей.

Практика

При подготовке к ЕГЭ школьники решают сотни тренировочных тестов – это лучший способ прийти на экзамен и успешно его сдать. Это же применимо и к устройству на работу. Прохождение примерных тренировочных тестов на поведение может дать вам значительное преимущество.

По имеющимся у нас данным примерно 50% соискателей на рабочие места так или иначе готовятся к тестам или ассесментам. И это верная тактика: после качественной подготовки средний балл вырастает на 20% — обычно этого более, чем достаточно, чтобы успешно пройти этап тестирования даже на управленческие позиции высокого уровня.

Если вы претендуете на руководящую должность, то с большой вероятностью вам предстоит пройти психологические тесты для руководителей. На HRLider вы сможете подготовиться ко всем основным типам тестов для руководителей, используемым в настоящее время компаниями в России.

Американское исследование 50 научных работ, включающее 130 000 участников доказало, что предварительная тренировка улучшает результаты прохождения любых видов тестов по четырем причинам:

Она снижает волнение. Чем больше тренировочных тестов вы прошли, тем они привычнее для вас и тем более уверенно и спокойно вы будете чувствовать себя на очередном тестировании даже несмотря на то, что ставки повышаются.
Предварительная тренировка помогает определить слабые места, чтобы заранее уделить им внимание и улучшить результативность.
Практика укрепляет проверенные тактики прохождения тестов, такие как пропуск и возвращение к сложным вопросам. Вы научитесь игнорировать нерелевантную информацию и избегать ошибок в понимании заданий. Это в разы повышает скорость прохождения поведенческих и любых иных типов тестов.
Предварительная тренировка позволяет усилить те конкретные качества, которые нужны работодателям. Это наиболее ценный результат практики ситуационных тестов для руководителей.

Конечно, практика будет более эффективной, если вы будете точно знать, какие типы тестов использует ваш работодатель. Не стесняйтесь спрашивать об этом и просить примеры тестов у представителей HR работодателя или других людей из этой компании. Рекрутерам платят за успешных соискателей, и в большинстве компаний (Сибур, Газпром и Газпромнефть и др.) действующих сотрудников поощряют премиями за рекомендации новых кандидатов.

Учет личных особенностей

Исследования американского психологического сообщества от 2016 года (NCBI) показывает, что тип личности, дневные ритмы активности и прием стимулирующих веществ значительно влияют на результативность умственной деятельности. Это вполне применило и к поведенческим тестам для руководителей всех уровней.

Например, аккуратные и неконфликтные люди лучше справляются с тестами в первую половину дня и им стоит избегать прием стимуляторов, ноотропов, даже кофе, так как в это время они уже находятся на пике своей физической и умственной активности. Для экстравертов-креативщиков верно обратное: им нужно время и кофе, чтобы раскачаться с утра, но после обеда и ближе к вечеру у них происходит подъем активности и стимуляторы могут помещать. Таким образом, если вы можете выбирать время прохождения тестов, учитывайте свой тип личности и с умом подходите к выбору питания и стимулирующих веществ.

Будьте собой (в пределах разумного)

Эта рекомендация больше всего подходит к психологическим и личностным тестам на компетенции руководителя среднего звена. Не стоит лгать – иногда это может отчасти увеличить ваши шансы получить работу, но не факт, что такая работа будет подходить вам. Качественные тесты имеют механизмы распознавания аномальных или поддельных ответов, и опытные кадровики быстро замечают несоответствие ответов в тестах и реального поведения. Однако во время прохождения тестов и ассесмента все же лучше быть лучшим собой – ярко демонстрировать свои сильные стороны и не выставлять слабые.

Например, в большинстве случаев стоит показывать себя увлеченным страстным человеком, но не до такой степени, чтобы критиковать других или действовать неэтично. Грамотные работодатели стараются искать руководителей с умеренно высоким показателем амбициозности или с комбинацией высокой амбициозности и альтруизма. Когда чего-то становится слишком много это часто ведет к негативным последствиям.

Большинство крупных компаний проводят тестирование кандидатов в руководители по уже отработанным моделям компетенций. Это набор навыков, качеств и ценностей, присущих их лучшим уже работающим сотрудникам (например, руководителям отделов) по критериям которого происходит оценка новых кандидатов на эти же позиции в менеджменте. Перед прохождением тестов вам надо внимательно изучить эти ценности и приоритеты компании перед трудоустройством и пытаться следовать им на тестах и ассесментах. Обычно эти данные широко освещаются на корпоративных сайтах и в других открытых источниках.

Так как работодатели считают поведенческие тесты для менеджеров ценным источником информации о соискателях на руководящие должности, вы должны быть готовы ко всем видам и типам таких тестов. Большинство компаний используют простые опросники с 4-5 вариантами ответов, но на рынке появляются все более сложные ситуационные тесты на компетенции руководителя. Например, с элементами геймификации (игры), где вам потребуется зарабатывать очки или фишки. Некоторые компании изучают и используют данные из ваших социальных сетей и составляют тесты на их основе. Ожидается, что тесты особенно для опытных специалистов и руководителей будут становиться все более сложными и инновационными.

Важная рекомендация: при подготовке к психологическому тестированию рассматривайте тесты не как способ выбить из вас сокровенные признания, а как способ вам узнать больше о вашем потенциальном работодателе. Поведенческие тесты для руководителей могут дать вам ценную информацию об интересующей вас компании – как в ней заведено вести дела, как определены критерии успеха, какие черты ценятся более всего. Тесты дают вам возможность оценить ожидания работодателя, а это может очень пригодиться в вашей карьере.

Последний совет от HRLider: помните, подготовка – залог успеха. Если вам предстоит тестирование, включающее поведенческие тесты для руководителей, начните тренировку не теряя времени. На нашем сайте вы найдете все основные типы тестов для руководителей начального и среднего уровня. Обеспечьте себе преимущество – подготовьтесь.

Ответы и объяснение тестов:

Вы – руководитель отдела поддержки клиентов в крупном колл-центре. Вы только что услышали, как ваш сотрудник сказал по телефону клиенту, что тот «принимает все слишком близко к сердцу», и потом что ему «нужна помощь психиатра». Вы не знаете, о чем в разговоре шла речь, но сотрудник закончил разговор, и вы можете подойти и поговорить с ним.

Стратегией ответа на тесты, где требуется найти наиболее и наименее эффективные ответы является в первую очередь определение в целом положительных и отрицательных ответов.

В этом задании положительными являются ответы 2 и 3. Отрицательными – ответы 1 и 4. Из положительных ответ 2 явно лучше, так как ответ 3 – приказ перезвонить раздраженному клиенту и извиниться проблему, скорее всего, не решит. В некоторых случаях этот ответ можно было бы даже отнести к отрицательным ответам.

Из двух отрицательных ответов нам требуется выбрать худший. В данном тесте это сделать не так просто, как кажется. В этих ответах явно присутствует разная направленность развития событий. Ответ 1 – угроза увольнения сотрудника для некоторых работодателей, где среди наиболее приоритетных ценностей является командный дух и отношения в команде, может являться наименее приемлемым вариантом развития событий и будет считаться худшим ответом. Но если для компании приоритетом является в первую очередь качество обслуживание клиентов, то худшим ответом будет являться ответ 4 – игнорирование грубости сотрудника по отношению к клиенту.

Таким образом, лучший ответ (наиболее эффективно)– 2, худший – 4 (наименее эффективно).