Корпоративная культура в механизме интеграции бизнес-структур шилкина юлия алексеевна. Корпоративная культура в механизме интеграции бизнес-структур шилкина юлия алексеевна Организационная культура и слияние компаний

Сущность организационной культуры: основные понятия и составляющие. Определение понятия организационной культуры. Функции и свойства организационной культуры

В узком смысле слова, культура - это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций Согласно «Краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.

В широком смысле слова, культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. В словаре это: «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

Организация – (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – 1) разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил (например, служба занятости); 2) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы, обусловленная ее строением; 3) одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвяз ей между частями целого (структурными элементами системы).

Организационная культура:

Организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы (Майкл Армстронг);

Организационная культура - совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Эдгар Шейн);

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский и А.И. Наумов);

Организационная культура - социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Сильная культура помогает процессу формирования крупных компаний.

Основные характеристики организационной культуры:

Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

Наиболее значимыми элементами культуры признаются : ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (А.В.Спивак).

Понятие организационной культуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. То есть, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Функции ОК:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Свойства ОК:

Динамичность . В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.

Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.

Структурированность составляющих элементов . Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

ОК обладает свойством относительности , поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Неоднородность . Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п. называемыми субкультурами.

Разделяемость – еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям с одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Признаки организационной культуры компании:

культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

культура организации создается людьми, то есть она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

культура организации познаваема;

культура организации способна изменяться;

культуру организации нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;

культура компании – это результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Методы изучения организационной культуры компании (стратегии изучения):

холистическая стратегия - полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее;

метафорическая стратегия (языковая) стратегия – стратегия, предполагающая изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;

количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.

1. Неудачное слияние и поглощение компаний. Один из недостатков – разница в организационных культурах.

60% объединений разваливаются. Фирма это также особая атмосфера.

2. Неудовлетворенность исследователей ситуационным подходом к организации. Неудовлетворенность к подходу менеджмента (ситуационный). Из теории исчезла философская составляющая.

3. Глобализация бизнеса.

На мировую арену выходят 2 модели орг. культуры: японская и арабская (конец 70-80гг)

Культура (возделывание) - все, к чему дотронулась рука человека. Она имеет эклектичный характер.

Составляющие организационной культуры:

1. Национальная культура

2. Культура бизнеса (управленческая) - принятие решений, обработка клиентов, разработка орг. структуры)

3. Бытовая культура (единая форма одежды, обеденные перерывы и т.д.)

Организационная культура – совокупность норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении.

2 подхода к интерпретации организационной культуры:

1. Прагматический. Организационная культура – определенная сфера деятельности фирмы на ряду с финансовой, маркетинговой, производственной и др.

2. Феноменологический. Организационная культура – это совокупность ценностей, пронизывающая все сферы деятельности фирмы.

Уровни организационной культуры (по Э.Шайну):

1. Поверхностный (материальный, символический, уровень - артефакт). Входят технология, архитектура и дизайн помещений, способы взаимодействия людей (патерное поведение), кодекс поведения сотрудника фирмы, форма одежды и др. Все, что можно увидеть, услышать, прочитать, унюхать.

2. Ценностный (подповерхностный). Расшифровка символов - зачем и почему существует первый уровень. Уровень сознания - рационального. На этом уровне фактически располагаются ответы на вопрос: Почему Вы поступаете так, а не иначе ? При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения.

3. Глубинный (базовых предположений). Уровень подсознания. Общая философия фирмы, стереотипы восприятия действительности, верования, принимаемые без доказательств.

Исследование идет от символов к ценностям, а от ценностей к предположениям.

Управление идет от предположений к ценностям (инвестиции), а от ценностей к символам.

Наличие трех уровней обеспечивает устойчивость фирмы.

Операционализация орг. культуры. Наиболее значимые компоненты:

1. Степень самостоятельности работника (если высокая, культуру сложно образовать). Во многом зависит от отрасли.

2. Принципы и методы общения (дух легкого общения и т.д.). Межличностное общение (тет-а-тет).

3. Внешний вид работника. Форма одежды.

4. Степень пунктуальности и вежливости персонала. 2 вида вежливости: вежливость равных людей и вежливость слуги. Отсутствие опозданий.

5. Организация питания (обеденный перерыв). Обедают вместе или нет.

6. Построение карьеры и дополнительное образование.

Орг. культуры - символ веры.

Сразу следует обратить внимание на то, что за подобным определением могут скрываться весьма различные смыслы. Во-первых, современные - в особенности - западные компании усердно работая над своей организационной культурой, создают для своих работников и для самых широких аудиторий нечто подобное красивой картинки, состоящей из миссии фирмы, кодекса поведения сотрудника, нескольких поучительных историй и т.п. Фактически, это составляет часть PR-стратегии. Но часто сотрудники компаний усиленно выдают этот искусственно созданный образ за реальную организационную культуру. В силу собирательности понятия культуры эту рационально созданную и насаждаемую руководством идеологию нельзя исключить из организационной культуры. Важно помнить, что реальная культура никоим образом не сводится к этим красивым словам. В культуре находят свое отражение реальные, а не только декларируемые мотивы людей, их бессознательные реакции, а не только обработанные чьим-то разумом шаблоны поведения.

Во-вторых, по отношению к организационной культуре можно выделить как минимум два теоретических подхода. Первый прагматический (он же рационалистический) подход исходит из того, что организационная культура является особой сферой деятельности фирмы наряду с маркетингом, финансами, кадровой работой и др. Данный подход возник из многочисленных запросов реально действующих менеджеров о том, как им действовать на уровне организационной культуры. Для управленца важно не столько то, что некоторое понятие разработано в теории, а то, как его можно опрерационализировать на практике. Несколько сузив общий смысл понятия организационной культуры, представители прагматического подхода давали вполне конкретные указания по поводу того, как можно управлять организационной культурой. Собственно с их точки зрения, не будет ничего удивительного, если руководитель обзаведется заместителем по организационной культуре. Тот будут решать вопросы, связанные с формой одежды сотрудников, их режимом работы, различными ритуалами (при вступлении в должность, уходе на пенсию и т.д.), писать кодекс поведения сотрудников.

Другой подход - феноменологический - ближе истинной трактовке организационной культуры, поэтому он скорее востребован в среде ученых. Суть его сводится к тому, что организационная культура есть система ценностей пронизывающих все сферы деятельности фирмы - финансовую, маркетинговую, кадровую и т.д. При таком понимании организационной культурой невозможно управлять, она представляет собой некий спонтанный процесс взаимодействия чрезвычайно большого числа переменных. Сознательно изменяя одну переменную, руководитель никогда не знает к каким результатам на уровне всей организационной культуры это приведет.

В настоящее время российские компании представляются крайне разнородными. Как минимум, можно выделить два больших типа организаций, весьма несхожих по характеристикам внутренней среды:

(1) организации, имеющие советское прошлое и соответственно прошедшие десятилетнюю трансформацию с целью приспособиться к новым условиям;

(2) вновь созданные фирмы, изначально ориентированные на деятельность в рыночном окружении.

Новые организации, появившиеся в стране в период реформ, имели некоторые иные культурные основания своего развития. Во-первых, у их истоков стоял определенный основатель или, в крайнем случае, группа основателей. Свобода этих людей в части формирования организаций была практически абсолютной. Во-вторых, в отличие от своих более старших собратьев новые предприятия начинали свою деятельность с некоторых агрессивных действий, целиком нацеленных на извлечение прибыли. Стремление к обогащению как базовая культурная ценность сопровождала большинство отечественных предприятий в ранний период их развития. Наконец, в-третьих, формирующиеся рыночные отношения в стране определили ситуацию, при которой длительное время владельцы компании одновременно являлись его управляющими.

С маркетинговых позиций культуру всегда можно рассматривать как вектор капиталовложений. Для современной российской компании организационная культура - это прежде всего культура инвестиций. Формирование и идеологическое обоснование некоторого единого вектора капиталовложений является в настоящее время важнейшим направлением формирования организационной культуры компаний. Руководство должно сформировать некоторый идеальный образ организации и подтвердить его реальными вложениями финансовых средств. Такая единонаправленная политика как никакие кодексы, гимны и лозунги, будет служить для персонала доказательством того, что в компании действительно существует набор некоторых - пусть не всегда понятных, скрытых за рутинной деятельностью - культурных ценностей и руководители стараются воплотить их в реальные дела. Идеальных образов фирмы, которые способны задавать культурные ценности организационного развития, достаточно много. Компания может стремиться обладать наиболее квалифицированными человеческим ресурсами и соответственно вкладывать все появляющиеся у нее дополнительные средства в образование персонала. Она может стремиться стать всероссийской или даже глобальной компании и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах. Можно вкладывать максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создавая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Важно, чтобы такое направление сознательно было выработано руководителями и не менялось в угоду изменившимся обстоятельствам или настроениям отдельных людей.

Таким образом, современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить характер четко направленных инвестиций. В дальнейшем такое видение должно быть распространено и на рядовых работников. Тогда сложатся необходимые условия для формирования целостной организационной культуры, и кажущиеся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности станут адекватными новым реалиям.

В данной главе мы посмотрим на организационную культуру глазами деловых партнеров и акционеров, причем первых мы рассмотрим как потребителей предоставляемых организацией товаров и/или услуг, а вторых - как основателей и лидеров организации.

Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

Каждый человек является носителем некой организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И эти опыты начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.

Итак, культура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств. Они очень разнообразны, могут быть противоположными по смыслу, к ним по - разному относятся.

Но после детства начинается первый период самостоятельности. И здесь формируются мифы про свое место в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми. А затем начинается собственный опыт работы в организации, и от того каким он был, добавляются еще некоторые организационные мифы. Существенно то, был ли этот опыт субъективно успешным.

Существенно также и то, что получив некий предварительный культурный опыт, любой человек, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой уже сложившийся опыт.

Но, конечно же, организационная культура это не просто производная от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

Организации, возникавшие в начале 90-х, выигрывали, если могли найти стабильного поставщика товаров на консигнацию, а в конце 90-х, также как и в настоящее время, выигрывали и выигрывают те, кто научился работать с клиентами. Поэтому, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти Вам на встречу. У тех же, кто попал на рынок позже, главным является миф о том, что "нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база".

Как бы там ни было, каждый, кто создает собственную организацию, ориентирован, прежде всего, на ее долгосрочное существование и получение максимальной прибыли. Эти два фактора напрямую зависят от степени конкурентоспособности фирмы, от «ниши», которую она занимает в конкурентной среде.

Успешность и эффективность деятельности любой организации зависит от качества предоставляемых ею товаров и/или услуг. Качество продукции и услуг -- это самая приоритетная задача любой организации в современном бизнес сообществе. Поднять уровень возможно только одним способом, -- в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Более того, при решении подобных задач исключена ситуация, когда компания декларирует одно, а на деле проводит совсем другую политику. Такая ситуация однозначно недопустима. И здесь кроется определенная ловушка. Руководство компании должно быть абсолютно готово к тому, что, декларируя приверженность каким-то ценностям и принципам, само должно поступать также по отношению и к своим работникам. Как видно из практики действия российских компаний, это, пожалуй, и есть самое сложное во внедрении элементов организационной культуры. Мы как-то оказываемся неготовыми к тому, что нужно выполнять те правила и процедуры, которые декларировали или приняли. И здесь, на наш взгляд, огромную роль может сыграть специалист по человеческим ресурсам в компании. Он может режиссировать внутренние коммуникации и увидеть, а соответственно и вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики.

Интересно, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Организационная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. Следовательно, чувствуя свою причастность к организации, работник нацелен не на разовое выполнение поставленной задачи, а на перспективу успешности фирмы в дальнейшем.

Таким образом, можно сказать, что чем большее количество работников фирмы разделяет и принимает ценности и предположения организационной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем организационная культура сильнее, а значит, имеет более глубокое влияние на поведение персонала организации. А ведь именно эффективная работа персонала - залог успеха деятельности любой компании.

Организационная культура, ее принципы и задачи тесно связаны с таким и понятиями как цели организации и имидж компании.

Определение целей организации -- должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» и сохранять принцип клиентоориентированности -- представляет собой очень важный вопрос, от которого напрямую зависит политика и стратегия развития организации.

Ориентация на клиента (потребителя, делового партнера) -- это ориентация на долгосрочные отношения, длительность развития, понимание того, что «мы пришли в бизнес всерьез и надолго».

Для успешно функционирующих организаций характерна высокая ориентация на потребителя производимых товаров или услуг, поскольку именно его удовлетворенность является главным условием процветания организации.

В Кодексе одной организации записано следующее: "Клиент - это жизнь компании; он выступает в качестве эксперта профессиональной и морально - психологической подготовленности персонала; клиент предполагает уважительное отношение к своим экономическим интересам, нуждается во внимании к своим потребностям, деловым и личностным особенностям".

С точки зрения потребителей, одним из основных параметров оценки организации становиться ее имидж в деловой среде. Имидж -- это фактор доверия партнеров к фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а соответственно от этого напрямую зависит упадок или процветание компании. Нужно помнить и о том, что имидж -- это понятие динамичное, и зависит напрямую от поведения сотрудников компании. Следовательно, высокий уровень организационной культуры является показателем того, что работники организации воспринимают трудовые отношения с ней как долгосрочные, по - иному воспринимают ее базовые ценности и с гордостью оценивают свою принадлежность к данной компании.

Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом. Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы сплотить людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет организационную культуру. Таким образом, получается, что организационная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями организационной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

История успешных предприятий свидетельствует об огромном внимании их руководителей к организационной культуре. Если ею не заниматься целенаправленно, она складывается стихийно, и в итоге предприятие сопровождают хронические проблемы, зачастую оно с трудом держится на плаву.

Новый термин "организационная культура" кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Между прочим, практически все элементы современного понятия "организационной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в пансионат, "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями организационной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям на «блюдечке с голубой каемочкой», а еще полное отсутствие в счастливом будущем монетарной системы. Идеология правила и балом, и трудом, и бытом, а «человеко-винтики» имели только право вертеться в заданном темпе и ритме командного советского духа.

Так чем же сегодняшняя западная организационная культура лучше той нашей, коллективно-производственной? Прежде всего потому, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе).

В практической части данной работы будет оценена степень важности организационной культуры для деловых партнеров и акционеров на примере международной компании по доставке и транспортировке грузов DHL. Выбор данной компании обусловлен, во - первых, ее успешностью, а во - вторых - в России она работает уже 15 лет.

Как уже говорилось в теоретической части работы, для акционеров первостепенной является прибыльность и стабильность предприятия на рынке, для деловых партнеров - сервис и качество предоставляемых товаров и/или услуг. Цели одних и других достигаются посредством эффективной работы персонала компании, которая, в свою очередь, напрямую зависит от степени развитости организационной культуры.

Смысл организационной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Цель организационной культуры - обеспечение высокой прибыльности компании посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.

Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

Организационная культура компании - это не только система ее внутренних ценностей, она также включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. DHL, на наш взгляд, является наиболее ярким примером компании с высокоразвитой организационной культурой.

DHL является мировым лидером в области экспресс - доставки, а также перевозки грузов наземным и воздушным транспортом. DHL удерживает лидерство в области доставки тяжелых грузов морским путем и контрактной логистики. Компания предлагает своим клиентам полный спектр новаторских и индивидуальных решений - от экспресс - доставки документов до управления цепочками поставок.

DHL оказывает услуги по своевременной и надежной транспортировке грузов и документов по всему миру, сочетает в себе обширную территорию обслуживания с глубоким пониманием местных рынков. Данная компания предлагает своим клиентам различные варианты по транспортировке грузов, которые позволяют разработать оптимальные условия для доставки того или иного отправления. Процессы глобализации, отличающие современное общество, влияют на создание все более сложных цепочек поставок. И вновь обширная география обслуживания, а также детальное знание локальных рынков, позволяют DHL предлагать конкурентоспособные решения по транспортировке. Они предлагают широкий спектр услуг, который также включает в себя индивидуальные решения по транспортировке, ориентированные на компании, работающие в той или иной отрасли. Данный подход позволяет придерживаться высоких стандартов сервиса.

Сеть DHL охватывает более 220 стран мира. 285000 высокопрофессиональных сотрудников в 120000 городах и населенных пунктах на всех континентах земного шара ориентированы на высокие стандарты качества.

Социальная позиция компании сформулирована следующим образом: «От того, какой путь избирает компания для ведения экономической, социальной и экологической политики и какова степень ответственности, которую она берет на себя перед заинтересованными лицами - акционерами, сотрудниками, руководством, клиентами и партнерами - зависит успех компании».

Основой организационной политики компании DHL является ее новаторский дух. Свою деятельность на любом новом рынке DHL выстраивает по следующему принципу: «Мы первые приходим в страну, последними покидаем ее, но первыми возвращаемся. Мы уверены в том, что наша позиция помогает странам восстанавливать торговые связи (например, после конфликтов) и, таким образом, добиваться большей экономической мощи - основы политической стабильности и социального развития.

Мы убеждены в том, что можем наилучшим образом использовать наш опыт в области логистики и транспортировки на благо общества в целом. Новаторский дух нашей команды и прочные связи на региональном уровне - с местными сообществами, органами власти, СМИ, потребителями, партнерами в каждой стране способствуют тому, что наша компания приходит на помощь при первой необходимости, особенно в наиболее отдаленных местностях.

Наше понимание социально ответственного бизнеса основано на глобальной координации и управлении, а также на индивидуальном подходе к особенностям каждой страны. Отвечая требованиям, предъявляемым к членам делового сообщества, в своей работе мы исходим из необходимости непрерывного самосовершенствования. Мир постоянно меняется, и независимо от того, чего мы успели уже достичь, мы постоянно стремимся к большему». Ниже представлены 4 составляющие организационной культуры компании DHL:

1. Люди Говоря о людях, мы подразумеваем участие нашей компании в жизни общества, приверженность сотрудников своей компании и неизменность принципа соблюдения прав человека.

2. Сотрудничество Компания поощряет инициативу своих сотрудников в отношении принятия решений, в которых они уверены. DHL поддерживает всех сотрудников компании в их стремлении постоянно расти и развиваться. Мы инвестируем в программы обучения и развития. У любого сотрудника компании существует возможность карьерного роста, как в своей стране, так и за ее пределами. Дважды в год мы составляем План Индивидуального Развития Сотрудника, который позволяет нашим сотрудникам, расти и совершенствоваться. Кроме того, наш опыт показывает, что лучшие результаты достигаются во взаимодействии с другими компаниями за счет объединения знаний обеих сторон. С нашей стороны, важным вкладом в сотрудничество является богатый опыт DHL в сфере логистики.

3. Окружающая среда

В нашей работе задействованы наземный, воздушный и морской транспорт. Мы владеем большим количеством недвижимости по всему миру. Ряд наших проектов направлен на минимизацию воздействия на окружающую среду.

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут

240 руб. | 75 грн. | 3,75 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Автореферат - 240 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Шилкина Юлия Алексеевна. Корпоративная культура в механизме интеграции бизнес-структур: Дис. ... канд. социол. наук: 22.00.08: Москва, 2004 170 c. РГБ ОД, 61:04-22/579

Введение

Глава 1. Корпоративная культура компании и организационные изменения: соотношение и особенности .

1.1. Структура, модели и типы корпоративной культуры 15

1.2. Феномен «слияния» и «поглощения» компаний. Особенности российского контекста 52

Глава 2. Корпоративная культура организации в условиях слияния .

2.1. Роль корпоративной культуры в процессе интеграции бизнес-структур 85

2.2. Стратегия управления корпоративной культурой компаний в момент слияния 106

Заключение:..139

Приложения 147

Список литературы 162

Введение к работе

Актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Ее роль особенно наглядна в процессе слияния и поглощения компаний, процесса их адаптации в современных условиях и эффективного функционирования.

Слияния и поглощения становятся мощным фактором дальнейшей трансформации социальной и экономической жизни в национальном и международном масштабах. Многие из них оканчиваются неудачей. Исследования показывают, что причиной неудач чаще всего является разная корпоративная культура в бизнес-структурах. При слияниях и поглощениях она претерпевает определенные изменения, однако ее влияние на успех (или провал) работы данных образований остается значимым на всех этапах этого процесса.

Перед отечественными компаниями в России как никогда остро встала проблема преодоления кризисной ситуации, поиска конкретных и эффективных мер, технологий, современных методов реструктуризации собственности и деятельности в целом. Слияния и поглощения - один из основных элементов реструктуризации, ее заключительное звено, в процессе изменения механизмов экономической жизни.

Изучение корпоративной культуры - междисциплинарное направление
исследований, с одной стороны, создает определённые сложности

познавательного плана, а с другой - дает возможность грамотно и эффективно управлять предприятием. Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и условиям внешней среды, так как культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом. Во время слияний и поглощений компаний культурный разрыв обычно возрастает, что является одной из основных причин неудачных объединений. Почти половина приобретенных компаний продается в течение

следующих пяти лет, а 90 % объединений, по утверждению экспертов, никогда не достигают планируемых показателей. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных технологий не представляет затруднений. Проблемы возникают при попытке соединения неписаных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой организации.

Деятельность корпораций отличается разнообразием, а отношения внутри них сложны и многогранны. Постоянное внимание к корпоративной культуре, к совершенствованию законодательной и административно-правовой базы и формированию морально-этических основ взаимодействия позволяют повысить управляемость и эффективность компаний, особенно в условиях неопределенности и нестабильности переходного периода.

Для первых лет преобразований российской экономики закономерным был интерес к проблемам структурной реорганизации, поиску инвестиций. Постепенно приходило осознание, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование фирмы или компании, возможно только при условии овладения новой культурой. Культурные аспекты все чаще стали рассматривать как тонкий инструмент, с помощью которого компании могут обеспечить себе стабильность и процветание.

Даже после грамотно проведенного слияния структура новой корпорации остается до определенной степени плохо управляемой. Возникающая громоздкая бюрократическая структура не отвечает требованиям скорости принятия рыночных решений и гибкости реагирования на изменение рыночной ситуации. Нельзя исключать межкультурные и другие возможные трения при слиянии. Наконец, немаловажным фактором может стать недооценка или переоценка ситуации высшим руководством корпорации.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало - важный рычаг повышения эффективности функционирования компаний, один из основных показателей их управляемости.

В условиях слияния или поглощения одних предприятий другими, стремительного развития предприятий, новых сфер бизнеса, создания и функционирования зарубежных фирм на российском рынке, интерес к этой проблематике является свидетельством понимания основ и закономерностей жизни и управляемости социальных структур.

Актуальность данной темы определяется необходимостью повышения качества управления организацией, эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, а также управления ее развитием.

Степень разработанности проблемы. О феномене корпоративной культуры в качестве фактора, влияющего на успешность работы фирм и организаций, заговорили еще в 50-60-е годы XX века. В 70-90-е годы серьезную разработку получили проблемы культуры в менеджменте и организациях. Было обосновано положение, что корпоративная культура определяет сущность любой организации, является ее необходимым и постоянным признаком. Исследования показывают, что процветает и развивается та фирма, коллектив которой обладает сложившейся корпоративной культурой. В своем исследовании автор опирался на работы зарубежных и российских специалистов в области корпоративных слияний и организационной культуры в условиях слияния и поглощения компаний. Исследования таких авторов, как В.Спивак, В.Томилов, Э.Смирнов, А.Сухоруков, А.Веселков, Т.Орлова, О. Кучерова, внесли серьезный вклад в развитие теории культуры организации, в обоснование роли корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимости организационной культуры и организационных преобразований.

Плодотворными в контексте диссертационного исследования были идеи А.А.Богданова о человеческой деятельности как организационного опыта, А.Г.Пригожина о социальной организации и ее функционировании как целостной системы, М.Вебера о роли культуры в процессах рационализации управления,

М.Крозье о способности организаций к нововведениям, Р.Мертона об использовании понятия «культура» для обозначения системы ценностей, идеи А.Ф.Лосева о культурном контексте менталитета тех, кто управляет, и тех, кто подчиняется, К.Г.Юнга о механизмах функционирования культуры, о способности человека к нововведениям. В настоящее время за рубежом накоплен определенный опыт исследования формирования, поддержания и преобразования корпоративной культуры в организациях. В отечественной науке, в работах российских авторов разработка проблемы началась недавно и, как правило, раскрыта в общих чертах. Практически не исследовалась корпоративная культура при слиянии и поглощении компаний в России, ее влияние на эффективность работы организаций.

Сущности структуры и типологии корпоративной и организационной культур, их особенностям и диалектике взаимодействия, месту и роли в управлении посвящены работы М. Альберта, О.С. Виханского, А.И. Кравченко, И.Х. Мескона, Б.З. Мильнера, А.И. Наумова, В.И. Франчука, В.В. Щербины и др. Главное внимание в них уделялось анализу природы организаций, организационных процессов, влиянию внутренней и внешней среды на функционирование организаций, методологии их анализа. Особое место в исследовании культуры, ее роли в интегративных процессах занимают работы по социологии культуры и социологии организаций Л.Н.Когана, Л-Г.Ио^нина, М.И.Сетрова, Т.П.Фокина.

Отечественные исследования проблем формирования корпоративной культуры организаций во многом были стимулированы работами Ч. Бернарда, Дж. Марча, Т. Парсона, Г. Саймона, Т. Питерса, Р. Уотермена, Ф. Хедоури. Серьезный вклад в теоретико-социологическое осмысление социальных и технологических изменений, их влияния на корпоративную культуру. Как адаптационный механизм, в ходе интеграции фирм, их развития и деятельности внесли О.Тофлер, Д.Белл, Ф.Тейлор, Г.Эмерсон. В исследованиях Э.Мэйо, М.Далтона, Т.Питерса, Р.Уотермана, У.Оучи, Р.Акоффа, И.Ансоффа особо выделены стратегическое

управление, основанное на специфической для каждой фирмы "культуре организации". Концепции корпоративной культуры как необходимого, постоянного признака любой организации, а порой определяющей ее сущность предложены в работах П.Друкера, М.Крозье, П.Рейнолдса, Д.Смита, Д.Коултера, Ф.Дж.Гуйларта, Дж.Н.Келли, З.Кантера и П.Гохана.

Изучению корпоративной культуры и определяющего значения культуры организации в управлении и методах управления особенностям культуры управления в многонациональных компаниях посвящены работы Э.Шейна, Т.Коттера, Дж.Хескетта, К.Камерона, Р.Куинна, И.Хентце.

Исследования в области феномена слияния и поглощения компаний и роли корпоративной культуры в условиях слияния, а также в области управления организацией в России, интенсифицировались в начале 90-х годах XX века. Их основой стал ряд зарубежных источников и переводных изданий - П.Мейрера, У.Брэдцика, М.Робсона, Ф.Уллаха, У.Мастенбрука.

Определенный интерес представляет работа Ю.В.Иванова, «Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса», в которой анализируются слияние и поглощение компаний в бизнесе, финансовый и экономический аспекты, отношения сотрудников, практика зарубежных и российских слияний. Изучение проблемы и условий деятельности успешных организаций, как устойчивых социальных образований, подводит к осмыслению значимости корпоративной культуры и ее роли в деятельности компаний в России. Этот аспект анализируют А.В. Бандурин, И.А. Храброва, С.Д. Ильенкова, И.Н. Герчикова, Н.Н. Тренев, Т.Андреева, И.Владимирова, О.Беленькая, СЖуравлева.

Интерес к исследованию роли и места корпоративной культуры в процессе управления организацией и ее влияния на эффективность деятельности организации обусловливает заметный рост числа публикаций, посвященных этой проблеме (Н.В.Мигачева, В.В.Терно, Т.Антропова, В.А.Гончарук, И.С.Мелюхин, А.И.Седин, В.Ю.Феофонов). В этих работах акцент делается преимущественно на практическую сторону вопроса, подробно анализируется роль корпоративной

культуры в управлении организации в целом и изменении ее роли и влияния в процессе интеграции компаний, то есть во время слияния или поглощения.

В последнее время интерес к проблеме корпоративной культуры, ее развитию в условиях слияния, роли и влиянию на деятельность организаций все более активизируется Вопросы корпоративной культуры при слияниях и иных изменениях в компаниях, внедрения новых управленческих систем и технологий, смены собственников, были предметом обсуждения на научных международных конференциях: «Развитие компании и корпоративная культура в России: взаимовлияние, проблемы, решения» (2002, 2003 г.г.); «Внутрикорпоративные инструменты воздействия на корпоративную культуру» (сентябрь, 2000) и за круглыми столами: «Развитие компании и изменение функций службы управления персоналом», «Сопровождение изменений: инструменты развития корпоративной культуры» (2001 г., 2002г.).

Ценным источником идей для разработки поставленной проблемы служат публикации специалистов - практиков: руководителей отделов персонала, тренинг-менеджеров различных организаций, вице-президентов и президентов компаний.

В процессе работы над диссертацией автором изучено более 150 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования: материалы периодической печати, деловых средств массовой информации и глобальной сети Интернет за период с 1998 по 2003 год. В работе использованы материалы периодических изданий, монографии специалистов в области корпоративных и кадровых технологий, а также иностранные источники.

В то же время ни в отечественной, ни в зарубежной литературе пока нет специальных исследований по специфике корпоративной культуры организации, этапов ее развития и роли как способа интеграции компаний, где главенствующая роль отводилась бы человеческому фактору, а не финансово-юридически-экономическому аспекту сделки по слиянию, объединению или поглощению.

Учитывая научную и практическую ценность трудов по проблеме корпоративной культуры в целом, и ее роли в условиях изменений, в процессе

слияния компаний, в частности, а также роли человеческого фактора, следует признать, что данный вопрос не стал еще предметом специального исследования. Это предопределило выбор объекта, предмета, цели и задач диссертационного исследования.

Объектом исследования является деятельность организации, функционирующей в условиях изменений (слияния/поглощения).

Предметом исследования выступает корпоративная культура организации, совокупность организационно-социальных отношений и механизмов в системе управления организациями, роль, инструментарий развития и оптимизации в условиях слияния компаний.

Цель исследования: на основе анализа корпоративной культуры в системе управления при слиянии и поглощении компаний выявить доминирующие социально-организационные факторы стабильного функционирования и развития компаний, повышения эффективности их деятельности, а также раскрыть содержание процесса интеграции в современных условиях в России. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих основных задач:

уточнить понятия корпоративной и организационной культур, выявить их особенности, рассмотреть модели и типы корпоративной культуры, пути ее формирования;

обосновать место и роль корпоративной культуры в функционировании организации как объекта социального управления и выявить особенности взаимодействия корпоративной культуры и эффективности функционирования организаций;

проанализировать типы, методы и модели слияния и поглощения, историю, основные мотивы этих процессов;

дать сравнительный анализ особенностей слияний и поглощений в России и за рубежом;

проанализировать сложившуюся корпоративную культуру одной из компаний, возникшей в результате слияния, и ее специфику;

Теоретико-методологическую основу работы составляют работы
современных зарубежных и отечественных авторов в области управления
персоналом, развития корпоративной культуры, межкультурного

взаимодействия. В ходе анализа использовались общенаучные методы -диалектический, /се щюлогиче екий) структурно-функциональный, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий.

В качестве эмпирическойосновы использовались:

материалы конференций, семинаров и практических тренингов, посвященных культуре организаций, развитию корпоративной культуры компаний в условиях слияния в России, внутрикорпоративным инструментам воздействия на корпоративную культуру;

материалы, полученные в ходе интервью и экспертных опросов директоров, менеджеров и других сотрудников фармацевтических и туристических компаний, переживших слияние или поглощение;

вторичный анализ результатов ряда социологических исследований и аналитических обзоров;

эмпирическими методами исследования явились анализ материалов, экспертное интервью, включенное наблюдение.

Научная новизна состоит в том, что в данном исследовании:

дана характеристика проблемного поля формирования и развития корпоративной культуры в процессе слияния компаний, раскрыто новое прикладное представление о культуре организации, выявлены особенности взаимопроникновения культур при интеграции;

выявлено возрастание роли персонала, его влияния на управляемость культурой, на эффективность работы компании. Разработана концепция стратегии повышения устойчивости и эффективности работы компаний, как системы методов управления, способов и рекомендаций, обеспечивающих сопряженное, синергетически выраженное развитие самой компании и ее кадрового ресурса;

определена специфика корпоративной культуры, и на основе этого выявлены основные причины низкой корпоративной культуры российских компаний:

недостаточность проработки российского законодательства в сфере корпоративного управления;

отсутствие четко выработанной нормативной базы по работе с корпоративной культурой;

постоянные затяжные конфликты между руководителями и сотрудниками корпораций и отсутствие эффективного механизма их урегулирования;

отсутствие формализованных стандартов управления российских компаний.

проанализированы зарубежные модели и типы корпоративной культуры,
обоснована необходимость создания российской модели корпоративной
культуры, которая бы учитывала специфику российской культурной среды,
российской истории, российского менталитета, особенности развития
различных регионов России;

структурированы элементы корпоративной культуры, определены основные принципы, задачи и этапы формирования культуры компаний. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, среди них такие, как: культура руководителя, национальная культура, миссия корпорации, структура и размер корпорации, отрасль деятельности корпорации и внешняя среда;

изучен алгоритм построения различных элементов корпоративных отношений и предложен план мероприятий по формированию и совершенствованию корпоративной культуры компании, который включает:

разработку системы ценностей, целей и задач для всех участников организации;

разработку системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов;

разработку программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством;

корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;

Информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения

принятых мероприятий. с учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в РФ была определена важность корпоративной культуры в управлении крупными интегрированными диверсифицированными структурами.

В соответствии с целью и задачами диссертационного исследования на защиту выносятся следующие положения:

Возрастающее внимание бизнеса к вопросам корпоративной культуры -четко определившаяся тенденция. На Западе корпоративная культура обеспечивает примерно 80% роста производительности труда и 20%

прироста основного капитала. Преуспевают те организации, которые имеют корпоративную культуру адекватную целям и миссии компании. Формирование такой культуры способствует движению в одном направлении для более быстрого достижения стратегических задач.

Корпоративная культура в России находится на начальном этапе своего
развития, представлена преимущественно зарубежными моделями и
технологиями или комбинированной моделью, сочетающей в себе
свойства классических и новых разработок в данной области.

Слияния и поглощения компаний являются естественным динамичным процессом развития/эволюции бизнес-структуры. Эти процессы проходят при разной скорости. Но в современном мире они чрезвычайно ускорились и стали неотъемлемой частью экономической и социальной жизни, зачастую определяя жизнеспособность компаний, их способности к адаптации в условиях постиндустриального общества.

Корпоративная культура не статичное образование - она изменяется и развивается в течение всей жизни организации, выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет стратегию компании, цели и средства их достижения.

В развитии организации ключевую роль играют люди, являясь главной составляющей конкурентного преимущества. К числу основных проблем, решаемых в процессе завершения сделки по слиянию или поглощению, относится преодоление сопротивления персонала.

Чтобы планирование процесса интеграции и его реализация были успешными, необходимо понимать, что процесс слияния или поглощения

Сложная "нестандартная операция", в которой наряду с решением
проблем интеграции бизнес-процессов, необходимо не упускать и
множество задач кадрового, организационного характера.

Корпоративная культура важна не только во времена «мирного»
развития фирмы, она особенно важна при возникновении конфликтных
ситуаций и в момент организационных изменений, обеспечивая
конструктивные и справедливые решения.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования материалов, выводов и рекомендаций в разработке стратегии управления организацией, формировании корпоративной культуры, в практике управленческого консультирования организаций в условиях слияния. Диссертация может представлять определенный теоретический и практический интерес:

При дальнейших исследованиях теоретических основ корпоративной
культуры и ее влияния на эффективность работы бизнес-структур;

в лекциях, семинарских занятиях и спецкурсах по истории развития культуры организации и при разработке рекомендаций по формированию корпоративной культуры, межличностного общения и нормативно-поведенческих основ управления персоналом бизнес-структур;

в качестве обоснования концептуальных подходов при изучении особенностей, специфики проявления механизмов влияния корпоративной культуры на результативность деятельности организаций в контексте слияния.

Рідеи и выводы диссертационной работы могут быть использованы социологами, экономистами, занимающимися исследованием проблем формирования, развития, влияния, роли и совершенствования корпоративной культуры. В использовании полученных данных могут быть также заинтересованы руководители организаций, сталкивающиеся с проблемами, возникающими при слиянии компаний, консультанты, сотрудники, менеджеры, занимающиеся исследованиями корпоративной культуры на предприятиях России.

Апробация результатов исследования. Диссертация обсуждена на кафедре социологии управления факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова и рекомендована к защите.

Основные положения и выводы диссертационного исследования были отражены автором в научных публикациях по рассматриваемой теме.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Структура, модели и типы корпоративной культуры

Чтобы успешно справляться на рабочем месте со своими обязанностями, реализовывать микро и макро задачи компании, все больше организаций вводят для своих сотрудников правила корпоративной культуры. Словосочетание это знакомое, но смысл его достаточно размыт. Не все четко представляют себе, что же конкретно следует считать корпоративной культурой: элементы униформы в одежде, общие для всех ценности организации или совместные празднования дней рождений сотрудников. Все это в целом и есть корпоративная культура, вернее, ее проявления.

Исследования показали, что корпоративной культурой обладают все компании без исключения. Только у одних она зафиксирована документально, в виде основных направляющих корпоративных принципов, а у других присутствует на неосознанном уровне.

Как разные нации имеют свою культуру, так и организации в течение ряда лет обретают свой собственный фирменный стиль, свое «лицо». Каждая организация обладает своей специфической культурой: оригинальным симбиозом отношений, привычек, ритуалов, традиций, присущих только ей. Некоторые руководители хорошо осознают это и рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий сплачивать коллективы всех подразделений на решение общих задач, достижение общих целей, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать общение внутри коллектива.

Человеку подчас трудно работается в коллективе, хотя и зарплата хорошая, и перспективы для карьерного роста есть, однако что-то мешает полностью слиться в трудовой деятельности с остальными членами команды.

Есть так называемый корпоративный дух, набор определенных правил поведения на работе, под которые человек никак не может подстроиться.

Культура не существует сама по себе, ее невозможно рассматривать как независимое явление или объект. Культура человека проявляется и во внешнем виде, и в высказываниях, и в поведении, и в поступках. Культура организации, или корпоративная культура, также проявляется во всех видах деятельности и отношениях этой организации. Ею нельзя заниматься отдельно - отдельно она просто не существует. Откуда же появилась корпоративная культура и что это такое?

Впервые термин «корпоративная культура» был применен в прошлом веке Мольтке, немецким фельдмаршалом и военным теоретиком, для характеристики взаимоотношений в офицерской среде. В то время эти отношения регулировались не только уставами и судами чести, но и дуэлями. Сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской корпорации. Как неписаные, так и писаные правила поведения сложились еще в средневековых гильдиях - профессиональных сообществах, имевших свои внешние атрибуты. За нарушение правил из сообщества могли исключить.

В современной мировой науке и практике феномен «корпоративной идентичности» (от английского сочетания "corporate identity"), или, как принято говорить у нас, «корпоративной культуры», трактуется по-разному. Одни исследователи описывают и выделяют культурную составляющую этого понятия, обращая внимание на национальные особенности менталитета и характера. Таким образом появляются описания национальных типов управления, на основе которых несложно спрогнозировать особенности корпоративной идентичности в данной стране.

Другие исследователи высказывают другую точку зрения и подходят к проблеме с технической точки зрения, полагая, что главное в корпоративной культуре - правильно выстроить «тотальные корпоративные коммуникации».

Для этого в компаниях, где имеет место строгое разделение на департаменты или отделы, где ограничены поля ответственности, необходимо создать единую коммуникационную стратегию - глобальную коммуникацию, которая и станет основанием для корпоративной культуры.

Третьи утверждают, что корпоративная культура как свод определенных правил и норм для данной организации - просто миф. В современном мире актуальным становится вопрос полной реализации способностей и возможностей, заложенных в каждом человеке. Задача хорошего руководителя компании - обеспечить адекватное приложение способностям и талантам данного работника, а не "обтесывать" новичка по сложившимся корпоративным меркам. Золотое правило современного управленца должно следовать той же логике: «Не пытайтесь изменить людей. Лучше помогите полностью раскрыть их сильные стороны»15.

Постановка проблемы корпоративной культуры и ее систематическое изучение началось с определения корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнельского университета (США) Харрисон Трайс, написавший в 1969 году книгу, посвященную различным производственным традициям и обрядам, первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте называет эксперимент группы американских учёных во главе с Элтоном Мэйо в начале 30-х годов в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния самых разных факторов на производительность труда отобранных для исследования работников компании. Результаты первых двух этапов выявили несостоятельность некоторых положений «классической» теории менеджмента, в которой не учитывались и не оценивались «скрытые» психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Элтон Мэйо и его коллега Уильям Ллойд Уорнер разработали для третьего этапа новую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым, группу учёных Элтона Мэйо можно считать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже).

Феномен «слияния» и «поглощения» компаний. Особенности российского контекста

В современных условиях слияние и поглощение компаний становится обычным, практически повседневным явлением. Процессы, протекающие в мировой экономике, оказывают непосредственное воздействие на российскую действительность. Набирают обороты и сделки по слиянию и поглощению российских компаний - один из важнейших элементов стратегий динамично развивающихся высокотехнологичных компаний. В современном мире системные инновации стали неотъемлемой частью жизни людей и различных процессов. Хорошо спланированная сделка по слиянию и поглощению становится ключевым моментом на пути к успеху, а в некоторых ситуациях и условием выживания.

Расхождения в определении слияния и поглощения обусловлено рядом факторов. Они могут быть связаны с элементарным заимствованием англоамериканских терминов, не имеющих однозначного толкования. Термин «merger» может означать и поглощение путем приобретения ценных бумаг или основного капитала, и слияние (компаний), при котором из двух компаний создается одна новая или происходит присоединение одной компании к другой с прекращением ее деятельности. Термин «acquisition» интерпретируется и как приобретение (акций), и как поглощение (компании), и как получение контроля (controlling interest) в другой компании, в том числе путем покупки ее акций.

Они могут вытекать из национальной практики, из различий между «академической», «правовой» и «деловой» интерпретациями. Отсутствие терминологического единства связано также с особенностями национального законодательства, несоответствием между видами реорганизации, законодательно оформленными в Гражданском кодексе РФ, и экономическими процессами, описываемыми в терминах «слияние» и «поглощение», является очевидным31.

«Слиянием» традиционно считается любое объединение двух или более компаний в одну, при котором остальные участвующие в сделке компании прекращают свое существование. Российское законодательство интерпретирует слияние как реорганизацию юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них, переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. В зарубежной же практике под слиянием может пониматься также объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование. В российском законодательстве этот случай попадает под термин "присоединение". Некоторые авторы под термином «слияние» подразумевают весь спектр сделок по слияниям и поглощениям 33, а это может быть:

а) дружественное поглощение - процесс, при котором руководящий состав и акционеры объединяемых или приобретающей и приобретаемой компаний поддерживают данную сделку.

б) «враждебное», или «жесткое» (недружественное) поглощение, покупка всех или только основных активов компании-«цели» (без объединения) - это когда руководство или акционеры компании не согласны с готовящейся сделкой и осуществляют ряд противозахватных мероприятий. В этом случае, приобретающей компании приходится вести действия против целевой компании с целью поглощения. Точное определение агрессивного «враждебного» (жесткого) поглощения остается предметом дискуссии. Г. Шверт приводит пять распространенных определений агрессивного поглощения, которые, строго говоря, нельзя считать взаимоисключающими34. Существует и противоположный подход, когда все соответствующие операции объединяются под термином «поглощение». Традиционно в литературе выделяются три способа «поглощений»:

1) добровольные слияния, путем переговоров с руководством поглощаемой компании и последующей покупкой (обменом) акций;

2) враждебный захват путем тендерного предложения на покупку акций непосредственно акционерам компании;

3) получение контроля над Советом директоров без покупки контрольной доли в акционерном капитале через голосование по доверенности (proxy contests, proxy fights) .

Часто в качестве синонимов понятия «поглощение» употребляются более широкие термины, такие как, например, «приобретение» (в экономическом контексте) или «присоединение» (в юридическом контексте, согласно Гражданскому кодексу РФ). «Поглощение» определяется иногда просто - как приобретение поглощающей фирмой контрольного пакета поглощаемой. Так как при этом фирмы продолжают оставаться формально самостоятельными юридическими лицами, слияния их организационных структур не происходит 36. Поглощение компании можно определить и как взятие одной компанией другой под свой контроль, управление ею с приобретением абсолютного или частичного права собственности на нее.

В зависимости от национальной принадлежности объединяемых компаний можно выделить два вида слияний и поглощений: национальные - объединение компаний, находящихся в рамках одного государства, и транснациональные (трансграничные) слияния и поглощения - слияния и поглощения компаний, находящихся в разных странах, приобретение компаний в других странах.

Говоря о типах поглощений, их можно разделить на две большие группы: Традиционные, или Синергические Поглощения - одна действующая корпорация поглощает другую; главные цели - снижение издержек через объединение дублирующих операций; увеличение доходов и расширение круга постоянных клиентов. Венчурные Поглощения - дополнение или замена части уже существующей компании для проведения исследований и разработок; главные цели - расширение ассортимента продукции, завоевание новых рынков, привлечение и сохранение талантливых, способных и инициативных работников.

Среди основных форм расширения бизнеса за счет слияний и поглощений выделяют: горизонтальный к вертикальный тип слияния и конгломерат. Горизонтальный тип представляют собой комбинацию похожих компаний, работающих в одной отрасли, производящих один продукт. Цель такого слияния - расширение доли рынка компании-покупателя, устранение конкурентов, укрупнение бизнеса для повышения его эффективности. Пример - объединение в 1999 году компаний ЛУКОЙЛ и КомиТЭК, СБС и Агропромбанка. Такой тип слияний был характерен и распространен в США в начале XX века. Объединения предприятий, выпускающих аналогичную продукцию, создавались не только для конкуренции на мировых рынках, но и для создания формальных рамок раздела внутренних рынков. Для сравнения, вертикальный тип, который сейчас становится наиболее актуальным для России, в США был популярен в 20-е годы.

Роль корпоративной культуры в процессе интеграции бизнес-структур

По выражению Ю.М.Лотмана и Б.А.Успенского, «культура есть устройство, вырабатывающее информацию»31. Вместе с тем, она есть также устройство, запоминающее эту информацию.

Культура обусловлена спецификой человеческого бытия, которое, с одной стороны, обусловлено человеческой природой, а с другой - формирует «человеческую природу», развивая человечность. Люди создают культуру как механизм, помогающий жить в своей сфере и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Социологическое определение культуры как раз и исходит из того, что она является фактором интеграции общества, системой средств, с помощью которых организуется и регулируется совместная жизнь людей.

В работах российских авторов вопрос о культуре организации раскрыт в общих чертах на базе западных источников. Присутствует терминологическая путаница: не уточнены смысловые нагрузки понятий "организационная культура" и "корпоративная культура". Одни авторы трактуют эти понятия как синонимы, другие относят термин "корпоративная культура" только к крупной организации, а "организационная культура" - к небольшим предприятиям.

Причиной существующего многообразия взглядов является то, что ученые, говоря о культуре, имеют в виду аспекты. Нет смысла спорить о правильности какого-то одного подхода, так как у «культуры» нет какой-то универсальной «формулы», которую нужно открыть. Каждая точка зрения имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.

Рассмотрение организаций как сообществ, объединенных пониманием своих целей, значения, места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Компании стремятся создать собственную культуру, которую все служащие будут понимать и придерживаться. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому, меняя что-либо в жизни людей, надо учитывать это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна, достаточно последовательна и консервативна. Нововведения не приживаются, потому что противоречат принятым людьми культурным нормам и ценностям.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающего людям жить и развиваться в определенной климатогеографической и социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая особого внимая исследователей.

Так как культура играет важную роль в жизни организации, она является предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, но не всегда хватает знаний для ее анализа и изменения в желаемом направлении.

Значение и роль культуры организации были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу, об ее роли в процессе интеграции компаний заговорили совсем недавно. Складывающаяся в течение многих лет культура - наиболее стабильный «цементирующий» элемент организации. Но она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим от управляющих им людей незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления.

Существует довольно много определений понятия «культуры организации», но универсального определения нет. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура формируется специально, как правило, первыми лицами в организации, объединяя в себе ценности организации. Организационная культура образовывается спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников. Корпоративная культура целенаправленно создается без учета организационной культуры, которая является неформальной системой. Это часто рождает синдром "культурной близорукости": менеджеры не могут понять, почему персонал не разделяет ценности корпоративной культуры и не в полной мере выполняет свои функции.

Стратегия управления корпоративной культурой компаний в момент слияния

В современном мире слияния и поглощения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями, и другие причины подталкивают все больше компаний к объединению. Тем не менее, как показывают исследования, лишь немногие из них достигают поставленных целей в полном объеме, 2/3 слияний и поглощений оказываются в конечном итоге убыточными и приводят к продаже ранее приобретенных компаний, а то и к закрытию собственного бизнеса. При проведении подобных сделок, необходимо обращать особое внимание на оценку потенциальных выгод, которые может получить компания-инициатор в случае удачного ее проведения.

Так, по данным Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вложенных в них средств, а статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы34.

Причины, по которым 2/3 сделок по слияниям и поглощениям не достигают поставленных целей:

С самого начала стороны ждут от сделки намного большего, чем реально возможно достичь;

Компании оказываются несовместимы по каким-либо критериям, чего не предполагалось вначале;

Компания-покупатель, как и приобретаемая компания, недооценивает возможности возникновения различных противоречий в процессе интеграции компаний и объединения несовместимых корпоративных культур.

Как правило, при появлении информации о слиянии или поглощении (для удобства будем обозначать этот процесс "М&А"), в первую очередь обращают внимание на будущее продукции или услуг соединяемых компаний, финансовые результаты, влияние на рынок, действия конкурентов и другие операционные результаты. Однако мало внимания (во всяком случае, публично) уделяется проблемам объединения, функционирования менеджмента и персонала новой компании. А это один из наиболее болезненных процессов для любой фирмы. Ведь перестройка организационной структуры затрагивает материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

Масса внимания уделяется юридическим, финансовым и производственным элементам при слияниях и поглощениях. Но руководители, которые прошли через этот процесс знают: если ключевые работники не чувствуют уверенности, что они останутся "в деле" после слияния, то от них можно ожидать рассылки своих резюме по рекрутинговым компаниям.

Из опыта мировых слияний, становится понятно, что управление человеческим фактором - это реальный ключ к повышению эффективности и стоимости сделки по М&А. Недавнее исследование, проведенное компанией "МакКинси" (McKinsey), определило, что более чем 3Л топ-менеджеров из

Бразилии, России (которая, кстати, вышла на 1 место в Восточной Европе по объемам М&А), Китая, Гонконга, Сингапура, США и Южной Кореи верят, что удержание "талантов" - стратегически важный "ингредиент" успешного процесса. Лучше всего это достигается путем осуществления процесса отбора работников, темп и содержание которого будут отвечать условиям слияния.

Интеграция с другой организацией угрожает разрушить эту целостность в сознании работников. Одной из причин столь болезненного протекания интеграционных процессов является "культурное" противостояние. Ведь часто даже слияние "равных" заканчивается односторонним навязыванием более сильной группой своей организационной культуры. Переживания за себя и за свою группу оказывают сильное стрессовое воздействие на сотрудников и усиливают их сопротивление изменениям, что особенно губительно для слияний и поглощений, совершенных ради обмена специфическими навыками и умениями. Часть ценных сотрудников может добровольно покинуть новую компанию, другие будут изо всех сил препятствовать свободной передаче опыта и знаний.

Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях, следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.

Организационная или корпоративная культура — это шаблонный образ мыслей, ощуще-ний и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «инди-видуальность» организации. Корпоративная культура ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.
Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.
К основным источникам организационной культуры относят: внешнюю среду, общественные ценности, внутреннюю среду организации и т.д.
Внешняя среда. Под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества.
Общественные ценности . К данной группе факторов можно отнести преобла-дающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Проведенные исследования шести стран (Японии, США, Англии, Италии, Таиланда и Индонезии) показали, что в Японии время расходуется наиболее сознательно: здесь следят за точностью часов в банках, своевременной доставкой почты, скоростью передвижения и т.д. На последнем месте среди перечисленных стран по данному показателю находится Индонезия. Различное отношение к вопросам эффективного использования времени повлияет на организационную культуру компаний: в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков. Часто специалистам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.
Внутренняя среда организации . Третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высокотехнологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значительно усложнит развитие единой сильной организационной культуры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом, сформируют доминирующую коалицию, ценности которой будут определять организационную культуру компании.
К специфическим факторам организации относится и отрасль, вкоторой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли, функционируют в одной конкурентной среде и схожем правовом про-странстве, удовлетворяют одни и те же потребности покупателей. Например, некоторые фирмы, выпускающие косметическую продукцию, ориентируются на личные продажи. Такие фирмы имеют ограниченное число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное число четко разработанных правил, в большей степени опираются на харизматическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлечение членов семьи к продаже товаров компании.
Важную роль в формировании организационной культуры играют выдающиеся личности и важные события в истории компании.

2. Функции организационной культуры

Все многообразие функций организационной культуры можно свести к трем ос-новным:
1) обеспечение стабильности организации в условиях по-стоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;

• обеспечение единства и общности всех членов организации.
  Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;

3) обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей.

3. Области проявления организационной культуры
Организационная культура проявляется в организационной структуре, стратегии социализации, классовых различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.
1. Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимодействие различных подсистем компании.
2. Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы набирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе.
3. Статусные различия определяются статусом и установленными отношениями между различными группами сотрудников.
4. Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии.Идеология организации — это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей.
5. Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами.
6. Символы — это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.
7. В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе.
8. Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.
9. Церемонии — это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием (например, утверждение в должности, понижение в должности или увольнение и др.)

4. Типы организационной культуры

Основу одной из типологий составляют личность руково-дителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основ-ными типами корпоративных культур:

• культура личности (в центре внимания — профессионализм
  личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);
• центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические органи-зации);
• формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и
  правила: промышленные предприятия, банки);
• инновационная культура (заинтересованность в достижении
  результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

Культура личности. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высо-копрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение лич-ных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Основой авторитета и влияния в организации явля-ются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника.
Центристская (силовая) культура. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.
Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, пра-вилами, процедурами. Отличительная осо-бенность такой культуры в том, что все права и обязанности со-трудников четко формализованы; при подборе работников учи-тываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обя-занности. Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опы-ту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.
Инновационная (целевая) корпоративная культура. Здесь при отсутствии центра власти, проявляется большая заинтересованность в результатах деятельности, выполнении задач. Достоинство такой культуры — способность адекватно реаги-ровать на условия внешней среды. Группы (команды) формиру-ются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое ре-агирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих огра-ничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждо-дневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.
Основу другой типологии представляют бинарные характеристики: гибкости и динамизма/стабильности и контроля, а также внешего фокуса и дифференциации/внутренного фокуса и интеграции.
Семейная культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Органическая культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Бюрократическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Наряду с данными типологиями, существует и ряд других. Например, типология, основанная на зависимости между пятью психологическими типами личности, которые можно охарактеризовать как «невротические», и типом организационной культуры. Так, склонность руководителя к излишней драматизации приводит к появлению харизматической организационной культуры, подозрительность в его характере — к параноидальной. Склонность менеджера к депрессии лежит в основе избегающей организационной культуры, беспристрастность или безразличие — в основе политизированной. У истоков бюрократической организационной культуры стоит руководитель-формалист.
В отдельных ситуациях не личность руководителя влияет на организационную культуру, а наоборот. Положение дел в компании может заставить ее руководителя стать нервным. Например, возможное скорое банкротство компании может подтолкнуть сравнительно здоровую в психическом отношении личность к депрессии. К такому же результату может привести и влияние факторов внешней среды: общая нестабильная обстановка в стране создает чувство неуверенности в завтрашнем дне, что приводит людей к депрессии и развитию у них подозрительности.
Сильная/слабая организационная культура
Организационные культуры, которые могут быть названы «сильными», часто формируются сильными лидерами, и наоборот. Однако силу организационной культуры помимо фактора лидерства определяют и другие факторы. Так, сильная организаци-онная культура характеризуется тем, что базовые ценности органи-зации разделяются большинством сотрудников, приверженность им носит достаточно «интенсивный характер» (сотрудники безза-ветно верят в эти ценности, стараются убедить в этом других). Еще одно отличие сильной организационной культуры — постоянство во времени. Базовые ценности такой культуры соблюдаются боль-шинством сотрудников не от случая к случаю, а регулярно.

5. Организационные субкультуры

В типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.
Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации.
Субкультура представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.
При исследовании организационной культуры компании необходимо либо рассматривать в качестве единицы анализа фирмы в целом, либо рассматривать культуры её различных единиц (функциональных подразделений, подразделений по продукту, различ-ных иерархических уровней управления или отдельных групп сотрудников), выявлять их общие доминирующие атрибуты, а затем их объединять.
Основные виды субкультур
Иерархические субкультуры . Иерархические субкультуры существуют наразличных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Наиболее четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Часто подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Такая ситуация может сложиться и в том случае, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.
Профессиональные субкультуры . Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру.
Субкультуры, основанные на культурных различиях . В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, ранее характерным лишь для крупных транснациональных корпораций, — с усилением дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результатом этого процесса стало появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных этнических групп.
Субкультуры различных возрастных групп . В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных заведений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.
Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели.
Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль своей жизни в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.
Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями компании.

6. Формирование организационной культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние: миссия и цели организации, стратегия развития, характер и содержание труда, квалификация, образование и общий уровень культуры работников, личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение. Кроме того, на организационную культуру оказывает влияние и внешнее окружение: политические и экономические условия, национальные особенности, традиции, культура, классовые, этнические и расовые различия, деловая среда.
Как организации формируют и поддерживают свою организа-ционную культуру? Прежде всего, это подбор персонала, соответст-вующий данному типу организационной культуры, а затем ориен-тация новых сотрудников — например, на усиление их положитель-ных характеристик. В процессе ориентации могут быть поставлены задачи — например, минимизировать те качества новых сотрудни-ков, которые нежелательны с точки зрения утверждения и поддер-жания ценностей данной организации.
Существенная роль в формировании организационной культу-ры принадлежит основателям компании, руководителям высшего звена, которые зачастую являются предметом подражания для ос-тальных сотрудников. Важное место в формировании корпоратив-ной культуры занимают ритуалы, разные символы, номинации лучших сотрудников, корпоративные праздники. Все вместе это формирует имидж организации, ее неповторимость по сравнению с другими организациями.

7. Подходы к управлению организационной культурой

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполага-ет наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по от-ношению к ценностям, в которые он верит. Данный способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в пе-чати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уде-ляется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценно-стей и верований, но не передает их другим членам организации. В та-кой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организа-ции. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тай-ны управления, но они не могут воздействовать на культуру организа-ции, оставаясь «невидимыми». Данный способ требует понимания значения культуры в повседнев-ной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира ор-ганизации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом ритуалов, символов. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

8. Факторы, влияющие на возможность изменения организационной культуры

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Вопросы для обсуждения

1. Многоуровневая модель организационной культуры.
2. Харизматический и самодостаточный типы организационной культуры.
3. Параноидальный и основанный на доверии типы организационной культуры.
4. Избегающий и инновационный типы организационной культуры.
5. Политизированный и акцентированный типы организационной культуры.
6. Бюрократический и креативный типы организационной культуры.
7. Проблемы изменения организационной культуры.
8. Тактика руководства «здоровой» компанией.
9. Создание организационной культуры в новой организации.
10. Создание организационной культуры при слиянии компаний.
11. Национальная культура как источник формирования организационной культуры.
12. Особенности российской национальной культуры.
13. Особенности национальных культур различных стран мира.

практические Упражнения

1. Упражнение «Культура корпоративных мероприятий»
Характеристика организации:
Компания - ООО «Полиграфист».
Профиль деятельности - полиграфическое предприятие, оказывающее услуги верстки, дизайна и печати полиграфической продукции.
Численность персонала - 150 человек.
Срок работы компании - три года.
Ситуация. В компании за три года не сложилось единой культуры проведения корпоративных мероприятий: не органи-зуются общие встречи, на которых сотрудники могли бы знако-миться со стратегией и целями фирмы, вырабатывать общее ви-дение, «пропитываться» едиными ценностями. Праздники, дни рождения и прочие «красные» даты отмечаются исключительно по инициативе сотрудников, узкими группами, а чаще всего не отмечаются вовсе. Было несколько попыток собрать вместе ра-ботников группы предпечатной подготовки и типографии, чтобы они обсудили наболевшие вопросы взаимодействия, но встречи были плохо подготовлены, и у людей осталось ощущение напря-женности, скуки и бесполезности мероприятия.
В настоящее время у большей части коллектива сформиро-валось отношение к общекорпоративным событиям как к мешаю-щим работе; стандартные попытки командообразования встреча-ют отторжение и иронию. Генеральный директор поддерживает и транслирует эту позицию в коллектив.
При этом вы как менеджер по персоналу замечаете, что от-сутствие объединяющего начала сказывается на качестве комму-никаций и взаимодействия групп и подразделений, на готовности людей к сотрудничеству, на уровне заинтересованности в разви-тии компании и желания вносить свой вклад, проявлять инициа-тиву.
Вопросы для анализа ситуации

• Как довести значимость объединяющих мероприятий до ге-нерального директора? Какие аргументы можно использо-вать? Какие индексы и показатели нужно привлечь для де-монстрации обоснованности ваших выводов и опасений?
• Вам удалось убедить в вашей позиции генерального дирек-тора, и теперь он ожидает от вас плана формирования в ком-пании культуры проведения корпоративных мероприятий. Что это будут за мероприятия? Каким вы видите конечный результат ваших действий и пошаговое приближение к нему? Как вы будете добиваться лояльности сотрудников к вашим идеям? Кого вовлечете в работу по реализации данного плана?

2. Упражнение «Внедрение командных ценностей в корпоративную культуру компании»
Характеристика организации: Компания - ООО «Менеджмент & Консалтинг». Профиль деятельности - управленческий консалтинг, пре-обладает проектная форма работы.
Структура организации - матричная, горизонтальная иерар-хия.
Численность персонала - 50 человек. Срок работы компании - четыре года.
Ситуация. Вас пригласили в компанию на должность HR-директора. Ранее специалиста, целенаправленно занимающе-гося человеческим капиталом, в организации не было. Ваше пер-вое задание - провести аудит персонала и корпоративной культу-ры: оценить состояние элементов культуры, определить основные компетенции ключевых работников, сильные и слабые стороны компании по обоим направлениям, дать рекомендации. В каче-стве инструмента для сбора информации вы выбрали структури-рованное интервью с сотрудниками и личные наблюдения в пер-вые недели работы.
В ходе исследования вы обратили внимание на существенное расхождение в позиционировании компании и реальной ситуации отношении одной из ключевых ценностей - командное™, спло-ченности. На сайте компании делается сильный акцент на значи-мости персонала: «Команда профессионалов», «Каждый новый сотрудник - важное событие в жизни нашей компании» и т. д. Из интервью с работниками вы выяснили, какова ситуация на самом деле. Всех объединяет личность генерального директора, а сами по себе члены коллектива разобщены. Низкая информирован-ность о том, кто чем занимается, что происходит в проектах. Даже просто о человеке из соседнего кабинета почти ничего не извест-но. Сотрудники знакомы только с теми людьми, с которыми пере-секаются по работе. Нет «сильных» корпоративных традиций.
На собственном опыте вы почувствовали, что новому чело-веку трудно влиться в коллектив. Дополнительное препятствие, помимо названных сотрудниками, - отношение к новичку с пози-ции «докажи, чего ты стоишь». Кроме того, вы столкнулись с тем, что прямое обращение внимания на проблему «командности, сплоченности» вызывает у людей защитную реакцию («у нас все хорошо») и нежелание продолжать разговор на данную тему.
Генеральный директор согласен с вашими наблюдениями и выводами. Он заинтересован в том, чтобы сформировать коман-ду профессионалов, готов поддерживать действия по повышению сплоченности коллектива, ведь это важно как для проектной дея-тельности, так и для эффективности компании в целом.
Вопросы для анализа ситуации

• Кто и каким образом будет определять, какие ценности и компетенции необходимы организации?
• Какие это должны быть ценности и компетенции, по ваше-му мнению? Какое место среди них будет занимать командность, сплоченность?
• Подготовьте программу действий по согласованию и внедрению корпоративных ценностей в компании (сделайте акцент на формировании команды, повышении сплоченности коллектива), обязательно указав для каждого шага ожидаемый результат. Рассмотрите все возможности.
• Какова роль HR-директора в этом проекте?

Измерение			Оценка
1. Общая характеристика
		Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
		Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
		Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
		Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
2. Общий стиль лидерства в организации
		Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
		Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
		Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
		Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
3. Управление наемными работниками
	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
	Стиль менеджмента Организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
4. Связующая сущность организации
		Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
		Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5. Стратегические цели
		Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
		Организация, акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
6. Критерии успеха
		Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
		Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
		Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха конкурентное лидерство на рынке
		Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы графики и низкие производственные затраты

Кейсы

1. Кейс «Организационная культура компании LEVI STRAUSS»

Цели.
1. Оценить влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворенность работой.
2. Проанализировать возможность управления организационной культурой в интересах развития организации.
Ситуация. Levi Strauss — крупнейший в мире производитель джинсовой одежды, объемы продаж которой исчисляются миллиардами долла-ров. Однако в начале 1990-х гг. в адрес компании стали поступать уп-реки, что она медленно обновляет свою продукцию, уступая своим конкурентам — Haggar Apparel и Farah Manufacturing . Появились так-же критические замечания в адрес организационной культуры Levi Strauss . В то время компания проводила в жизнь идею ее президен-та R . Haas , убежденного, что компания уже доказала свою возмож-ность занимать лидирующее положение по производству джинсовой одежды. Теперь ее задача — создать высоко моральную культуру, поддерживать этику взаимоотношений, тем самым, превратив Levi Strauss в образец высокого качества трудовой жизни. Идеи Haas сво-дились к следующему:

• открытость: менеджеры должны проявлять интерес к работникам, отмечать их успехи, подчеркивать их вклад в достижение резуль-татов работы компании;
• независимость: на всех уровнях управления организацией приветствуются независимые суждения, конструктивная критика;
• этика: менеджеры должны четко и открыто формулировать свои
  требования, подавать примеры этики бизнеса и взаимоотношений внутри и за пределами компании;
• делегирование: менеджеры должны делегировать полномочия более низким уровням управления, тем, кто непосредственно производит
  продукцию и контактирует с покупателями и клиентами;
• внешние связи: Levi Strauss откажется от сотрудничества с партнерами, действия которых противоречат стандартам этики компании;
• оценка персонала: до 30% премий приходится на работников, соблюдающих этические стандарты. Работник, который добился
  высоких производственных результатов, но не достаточно хорошо проявил себя с точки зрения этических норм и стандартов компа-нии, может не получить премию.

Этические стандарты Levi Strauss многие ставили под сомнение, считая, что они не способствуют повышению эффективности работы компании, объясняя этим ее неудачи на рынке. Однако Haas считал, что проблемы компании обусловлены внешними факторами и обсто-ятельствами, и если бы не приверженность персонала этим этическим нормам, компания переживала бы гораздо большие трудности.
Вопросы.

• Какова организационная культура компании Levi Straus ?
• Можно ли считать организационную культуру компании Levi Strauss сильной?
• Согласны ли вы с утверждением Haas , что созданная им организационная культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке? Аргументируйте свою позицию.

2. Кейс «Новый сотрудник в компании «Спейс»

Цель.
Научиться анализировать источники и проявления организационной культуры.
Ситуация. Американская компания «Спейс» является крупной прибыльной фирмой, работающей в области высоких технологий. Она занимается разработкой и производством электронной продукции в основном длякосмической отрасли и специализированных промышленных производств. Результаты исследований «Спейса» имеют важное значение для обеспечения национальной безопасности, а производственный научный потенциал фирмы оценивается очень высоко.
Президент компании Джон Доуд в свое время был преподавателем в одном из крупных государственных университетов на кафедре электроники. После прихода в «Спейс» он быстро сделал карьеру и стал президентом фирмы. Доуд — упрямый, высокомерный руководитель, всегда нацеленный на результат. Его правила игры заключаются в том, чтобы давать сотрудникам сложные задания и поощрять самых умных и исполнительных. Если кто-то совершает промах, его тут же вызывают к президенту «на ковер». Когда Доуд уверен, что кто-либо не выполняет свою работу, он может сказать об этом прямо в лицо.
Основные подразделения компании «Спейс» — производственный отдел и отдел НИОКР, являющийся гордостью Доуда. Большинство работающих на фирме — это высококвалифицированные физики. Президент убежден, что его компания будет процветать ровно столько, сколько под ее крышей имеется такой штат специалистов. И действительно, «Спейс» развивается, а для сотрудников, проявивших себя с лучшей стороны, всегда имеется возможность повышения. Вдобавок, условия работы ведущих специалистов великолепные: в их распоряжении лучшие лаборатории, их офисы удобно расположены и красиво обставлены.
В конце 1980-х годов компания получила правительственный заказ на разработку специализированных компьютеров. В результате многие сотрудники компании, в том числе и президент, остановились на мысли о портативном компьютере. Доуд поставил перед исследовательской группой задачу разработки самих ноутбуков и их математического обеспечения. Он и его подчиненные составили очень смелый график разработки компьютера и его вывода на рынок.
В это же время Доуд принял ряд кадровых решений. В частности
он назначил вице-президентом по маркетингу новую сотрудницу Сар Кэннингэм, которую переманил из крупной сбытовой компании, расположенной в Калифорнии. Там она занимала пост ведущего менеджера в отделе по сбыту комплектующих изделий и со своей работой справлялась успешно. Саре было 35 лет, она жила одна.
Сара набрала в свой отдел новых сотрудников — маркетологов очень высокой квалификации, и разработка кампании по сбыту ноутбуков началась. Однако вскоре отдел маркетинга столкнулся с рядом проблем. Первым, что вызывало недоумение, были сами помещения отдела и его местоположение. Офисы отдела маркетинга находились в пяти километрах от основных офисов компании, и хотя были опрят-ными и обставленными по последнему слову техники, но все равно меньше, чем у других сотрудников такого же уровня. К тому же Саре не удавалось заставить Доуда прислушаться к проблемам маркетинга: все руководство компании было с головой погружено в техническую сто-рону вопроса разработки нового продукта. Саре приходилось получать одобрение своих программ у исполнительной группы, в которую вхо-дили лишь инженеры. Все сложнее становилось получать затребован-ную информацию. Вскоре сроки реализации проекта стали расходить-ся с запланированными. Лучший инженер, прикрепленный к проекту Сары, был переведен на новый госзаказ. По компании поползли слухи, что проектная группа столкнулась с некоторыми трудностями и что проект скоро закроют.
Джон Доуд собрал руководителей, ответственных за проект. Он был практически взбешен достигнутыми результатами и сказал: «Я не знаю, почему вы не можете заставить эту штуку работать. В вашем рас-поряжении лучшие умы нации. Я потратил уйму средств на проект. Если он провалится — это будет ваша вина. И каждого я заставлю пер-сонально за это ответить».
Сара обеспокоилась. Ей казалось, что критика несправедлива. Она спросила Доуда: «Вам не кажется, что ваше решение немного грубова-то? В конце концов, у нас действительно есть некоторые технические затруднения, а наш лучший специалист переведен на другой проект». Доуд глянул на нее свирепо и сказал: «Сара, я не знаю, какого черта ты делала в магазине, где ты работала. Здесь мы работаем с железом, а не с тряпками. Мы работаем на результат. Это все, чего я хочу. Если ты не можешь добиться результатов, то можешь поискать себе другую рабо-ту». Потом он повернулся и вышел из комнаты.
Сара не знала, что ей делать, но Джон Райе, правая рука Джима Харрисона, основателя компании, наклонился к ней и сказал: «Не пе-реживай. Старик в своем обычном репертуаре. Это всегда случается, когда что-то идет не по плану. Он скоро будет в порядке и ты тоже». Од-нако Сара не была в этом уверена.
Вопросы и задания.

• Опишите организационную культуру в компании «Спейс».
• Каковы проявления организационной культуры на фирме?
• Каковы основные источники культуры компании «Спейс»?

3. Кейс “Красный Октябрь” - российские традиции качества»

Цели.
1. Научиться характеризовать организационную культуру предприятия.
2. Оценить методы мотивации персонала.
3. Овладеть умением анализировать силу корпоративного духа работников организации.
Ситуация. В 2001 г. одно из старейших российских кондитерских предприятий отметило свое 150-летие. Сегодня «Красный Октябрь» — это 20% производства всего российского шоколада, 10% — карамели, около 25% ириса и около 10% глазированных конфет. В самом центре Москвы на площади 6 гектаров располагаются цеха, оснащенные современным оборудованием, где выпускается более 60 тысяч тонн разнообразной кондитерской продукции.
Сейчас на предприятии работает более трех тысяч человек, а начиналось все с небольшой мастерской по производству шоколада и конфет.
В1851 г. Фердинанд Теодор фон Эйнем открыл в Москве на Арбате кондитерскую, при которой была небольшая мастерская по изготовлению шоколада. В 1856 г. открывается первая шоколадная фабрика. Партнером Эйнема стал талантливый предприниматель Юлиус Гейс. В 1886 г. производство называлось «Товарищество шоколада, конфет и чайных печений “Эйнем”. Москвичам предлагался широкий ассортимент карамели, конфет, шоколада, пастилы, печенья, бисквитов, пряников и глазированных фруктов. Благодаря отличному качеству и умелой рекламе продукция пользовалась огромным спросом. Большое внимание уделялось выбору названий, разработке упаковки, дорогой отделке. Коробки с продукцией отделывались шелком, бархатом, кожей. Рекламу фирме несли театральные программы, наборы-сюрпризы с вложенными в коробку конфет открытками или нотами специально сочиненных мелодий — «Вальс-монпансье» или «Кекс-галоп».
Имя Эйнема в те годы звучало повсюду, фирма развивалась и процветала. Гейс приглашал на работу лучших кондитеров, обновлял оборудование, заботился о благополучии рабочих. Большинство кондитеров составляли выходцы из подмосковных деревень. Они жили в фабричном общежитии и питались в столовой. Администрация фабрики предоставляла работникам некоторые льготы: для детей-подмастерьев была открыта школа; за 25 лет безупречной службы выдавался серебряный именной знак и назначалась пенсия; была создана больничная касса, оказывавшая нуждающимся материальную помощь.
В годы Первой мировой войны фирма «Эйнем» занималась благотворительной деятельностью: делала денежные пожертвования, организовала лазарет для раненых солдат, отправляла на фронт вагоны с печеньем.
Продукция, которая и сегодня является визитной карточкой предприятия, производится на «Красном Октябре» с начала XXв.: шоколад «Золотой ярлык», конфеты «Трюфель» и «Мишка косола-пый», ирис «Кис-кис», конфеты «Сливочная помадка с цукатом», «Сливочная тянучка».
После революции в 1918 г. фабрика была национализирована и пе-реименована в «Государственную кондитерскую фабрику № 1 (бывш. “Эйнем”)». В 1922 г. она получила название «Красный Октябрь», которое носит до сих пор.
За 150 лет существования фабрика не раз оказывалась в кризисных ситуациях. В 1918 г. к моменту национализации фабрика имела лучшее оснащение в своей отрасли и обладала значительными запасами сы-рья, поэтому здесь сконцентрировалось все кондитерское производст-во страны. Большинство работников остались на своих местах. Рецеп-туру, которой владели старые мастера, удалось восстановить.
В годы Великой Отечественной войны около 500 работников «Красного Октября» ушли на фронт, но фабрика продолжала функ-ционировать. Помимо обычных кондитерских изделий стали произво-диться пищевые концентраты для фронта, а также шоколад «Гвардей-ский», разработанный специально для летчиков. Выполнялись также военные заказы — пламегасители, сигнальные шашки, детали бензо-баков, самолетов и пр.
В результате экономического кризиса 17 августа 1998 г. в России ОАО «Красный Октябрь» было вынуждено поднять цены на свою про-дукцию, и хотя покупательский спрос стал падать, ни московская кон-дитерская фабрика, ни дочерние предприятия не прекращали работу ни на один день. Даже ассортимент выпускаемой продукции остался преж-ним. Валютное сырье старались заменять отечественным, частично пе-реходили на выпуск новой продукции. К концу 1998 г. объем производ-ства увеличился, спрос на продукцию стабилизировался. «Красный Ок-тябрь» вышел из трудной ситуации, полностью сохранив свой штат.
На «Красном Октябре» работает более десяти трудовых династий, в которых опыт передается из поколения в поколение. Предприятие за-ботится также о подготовке молодых кадров. На фабрике стабильно выплачивается заработная плата, а для акционеров пенсионного воз-раста создан внебюджетный пенсионный фонд. Финансируется содер-жание столовой с двухсменным горячим питанием, лечебно-оздорови-тельного центра и профилактория для сотрудников, а для их детей име-ются детский сад-ясли и подмосковный лагерь. Фабрика оказывает своим работникам финансовую помощь на приобретение жилья, выдает беспроцентные ссуды.
На сегодняшний день в группу предприятий ОАО «Красный Ок-тябрь» входит несколько подразделений: московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь», производство № 1; фабрики с различной кондитерской специализацией в Рязани, Коломне, Егорьевске, Тамбове, Туле, Пензе, Йошкар-Оле, Биробиджане.
Акционерное общество выкупило 99,8% акций Санкт-Петербургской кондитерской фабрики им. Самойловой, принадлежавших американской фирме «Краф Фудс Интернэшнл».
Марка «Красный Октябрь» — это российские традиции качества. Предприятие применяет только натуральные продукты и не использует искусственные добавки. Все сырье и готовая продукция соответствуют нормам ГОСТ. Проводится постоянный контроль качества на всех стадиях производства. Дегустационный Совет фабрики тестирует весь ассортимент продукции, постоянно внося замечания и предложения. Предприятие доверяет мнению и вкусу своих потребителей.
«Красный Октябрь» постоянно проводит дегустации своей продукции в фирменных магазинах, после которых участники заполняют анкеты. На фабрику приходит множество писем. Изучая и анализируя полученную информацию, фабрика имеет возможность учитывать пожелания потребителей.
«Красный Октябрь» придает большое значение внешнему оформлению изделий. На коробках можно увидеть изображения работ мастеров Федоскина, Жостова, Хохломы и Гжели, дымковской игрушки. Потребители принимают участие в разработке новых изделий на специальных конкурсах, где предлагают оригинальные названия, рецепты и варианты этикеток.
На фабрике работает программа благотворительной помощи. «Красный Октябрь» осуществляет пожертвования в Фонд воссоздания храма Христа Спасителя, принимает участие в возрождении Храма Николы на Берсеневке, отчисляет средства в Российский фонд мира, сотрудничает в социальной и культурной сферах с большим десантным кораблем «Азов» Черноморского флота, оказывает поддержку организациям инвалидов, пенсионеров, спортивным и медицинским организациям, а также учебным заведениям.
За 150 лет своего существования «Красный Октябрь» получил множество почетных наград, дипломов, золотых и серебряных медалей, знаков отличия. Предмет особой гордости фабрики — Гран-при Всемирной выставки в Париже (1900), Гран-при Международной выставки в Брюсселе (1958), Гран-при в г. Нижний Новгород (2000), Диплом «100 лучших товаров России» (1998, 1999, 2000), Золотая медаль в г.Пловдив (1998, 2000), Золотая медаль «Полагра» в Польше (1999), «Hародная марка России» (1998, 1999, 2000), «Товар года» (1999, 2000), Платиновый знак качества XXI в. (2000), Золотая медаль выставки «Российские продукты питания» (2001), Гран-при и четыре золотых медали выставки WORLD FOOD MOSCOW (2001) и др. Стратегической целью ОАО «Красный Октябрь» является устой-чивое удержание 10%-ной доли российского рынка кондитерских из-делий.
Вопросы и задания.

• Охарактеризуйте организационную культуру предприятия. Какие мож-но отметить общие черты организационной культуры товарищества «Эйнем»
  конца XIX в. и ОАО «Красный Октябрь» начала XXI в.?
• Какие методы мотивации использовались руководством предприятия в
  различные периоды его развития? В каком объеме система мотивации персо-нала влияет на достижение стратегических целей ОАО «Красный Октябрь»?
• Оцените по 10-балльной шкале силу корпоративного духа работников
  фабрики. Какие действия руководства способствуют укреплению корпоративного духа?

4. Кейс «Заветная формула успеха»

Цели.
1. Закрепление знаний и умений по темам: «Основные теории личности», «Мотивация персонала», «Лидерство и власть», «Карьера в жизни человека», «Организационная культура».
2. Оценка роли способа подбора персонала в повышении эффективности деятельности предприятия.
Ситуация. Валентин Серегин возглавляет успешно развивающуюся компа-нию «Промтех», которая занимает лидирующие позиции в области разработки новых промышленных технологий и технологий управле-ния компанией. Он производит впечатление крепкого хозяина, знающего цену успеху, власти и больших денег. Его отличительные черты: харизматичность, некоторая жесткость и почти фанатичная одержи-мость идеей. Все это в конечном итоге определяет и достижения воз-главляемой им компании.
Вот что рассказывает Валентин Серегин о себе и о компании «Промтех».
Себя он сам считает успешным бизнесменом, прошедшим многолет-нюю школу борьбы и труда, стремящимся развиваться и двигаться даль-ше. С его точки зрения, бизнесмен — это человек, который видит чуть дальше, чем большинство людей, в области экономики в целом и эконо-мики предприятия, в частности. Это призвание, определяющее образ жизни. Бизнесмен должен обладать интеллектуальным и организацион-ным потенциалом, осознавать этот потенциал, уметь сфокусироваться на своих особенностях, преимуществах и реализовать их, верить себе, це-нить себя. Кроме того, по мнению Серегина, бизнесмену необходимо немного везения, скорее даже, отсутствие фатального невезения.
Достигнутый успех много значит для Валентина: он принес ему чув-ство самоуважения, уверенность в том, что он занимает свою нишу. Он едет на работу, потому что хочет работать. Он уверен в том, что человек должен заниматься тем, что доставляет ему удовлетворение. Главный приз победителю на бизнес-ринге — возможность самореализации. Для одного она выражается в значимости, для другого — в самоуважении, для третьего — в материальных ценностях, дипломах, наградах.
Когда у Валентина Серегина спросили, поддается ли ощущение самореализации измерению, он ответил:
«У каждого своя шкала ценностей. Кто-то считает, что карьера из-меряется ступеньками служебной лестницы... В моей системе ценно-стей главное — удовлетворение от работы. Причем умение его полу-чать не врожденное, а приобретенное. Не понимаю тех, кто не пытает-ся корректировать себя, свое отношение к обществу, окружающему миру. Однозначный диагноз — потребители, глубоко несчастные люди, мешающие жить другим. Вот конкретный пример. Сыну моих знакомых сейчас 30 лет. Он успел поучиться в двух вузах. Сейчас он ни-где не работает, так как якобы не может найти подходящее место и должность. То, что предлагают, ему не подходит: он весь такой мяту-щийся, никем не понятый, ищущий свое призвание среди якобы недальновидных руководителей, не ценящих его иллюзорный высокий потенциал. Все это время его содержит жена и родители-пенсионеры. Сам же он считает себя человеком тонкой душевной организации. Я же полагаю, что он просто ничего не хочет и не может делать, что ему по-ложено. Люди с тонкой душевной организацией в том смысле слова, который я в данном случае в него вкладываю, у нас не приживаются».
В «Промтехе» все сотрудники делятся на две категории. Первая — специалисты или руководители разного уровня, которые продают свой труд, а компания его покупает. К ним подход следующий. Есть требова-ния, они должны их выполнять. В свою очередь, компания обязана опла-чивать их труд в соответствии со сложившимися на рынке стандартами. Таких сотрудников в многотысячном коллективе «Промтеха» большин-ство. Но движущая сила развития компании — сравнительно небольшая группа людей, которых набирают совершенно по другому принципу.
Существует определенный список требований к претендентам на вакансии в данной группе. Человек должен быть яркой, сильной лич-ностью, иметь хорошее образование, творческую жилку, но при этом — склонность к точным наукам. Кандидат должен обладать ли-дерскими качествами и иметь определенный опыт управления людь-ми: у бессменного старосты класса или курса больше шансов попасть в эту группу. Приветствуются золотые медали, дипломы с отличием.
Набирают в группы, как правило, молодых людей в возрасте от 22 до 24 лет. Руководство компании считает, что молодежь еще не успели нау-чить работать плохо. Ребята хотят сделать карьеру, видят свое счастье в са-мореализации, мечтают достичь вершин успеха. Не возбраняется желать стать президентом транснациональной корпорации или величайшим в мире менеджером. Однако нужно иметь право на эти достижения.
Большое значение придается моральным принципам претендента. Руководитель компании глубоко убежден в том, что по-настоящему сильный человек не может быть подлым, он не изменяет своим внут-ренним правилам. Человеку необходимо иметь стержень, свою фило-софию. Причем его собственная философия должна соответствовать философии компании.
Чтобы стать в «Промтехе» «звездой», надо потрудиться. Прежде всего, 90% времени сотрудник обязан посвящать работе. Руководитель говорит своим подопечным: «У вас есть полдня в неделю — занимай-тесь своей личной жизнью. Вы пришли в «Промтех», пользы от вас пока никакой нет, мы вам практически платим стипендию, мы вас учим, почему же вы думаете, что мы дадим вам возможность растран-жиривать наши деньги? Сегодня мы вас двигаем — будьте любезны свой ресурс времени максимально отдать работе». Выполняющий эти требования уже через два года достигает существенных результатов. Конечно, компанию волнует вопрос о лояльности сотрудников: готовить специалистов, которые через год-два покинут организацию, смысла нет. Нужны те, кто в силу своих личных качеств и амбиций за-интересован оставаться в «Промтехе» и пять, и десять лет. Это усилива-ет роль моральной составляющей отбора сотрудников: от своих со-трудников, будущих и настоящих, компания требует безоговорочной лояльности. Причем чем выше способности и больше амбиции, тем более высоким должен быть уровень лояльности.
В «Промтехе» существует четко отлаженная система отбора кадров. Наемных работников первой группы набирают через кадровые агент-ства и объявления. Основная проблема — отбор элиты. Каждые полго-да в 10—15 регионах страны отбираются наиболее толковые ребята, их привозят в Москву, еще раз тестируют. В итоге принимают на работу 10—15 человек. В Москве отбор идет, в том числе и по вузам. Сущест-вующая система отбора кадров подразумевает и некоторые издержки. Часто складывается следующая ситуация: компания теряет силы, вре-мя, деньги на обучение сотрудника, но на каком-то этапе понимает, что он не отвечает необходимым требованиям. Несмотря на тщатель-ный отбор, процент потерь довольно велик. Почему это происходит?
После отбора будущие промышленные гении, попавшие в «Пром-тех», ринувшись на штурм премудростей, должны втянуться в ритм ра-боты. Дальше у каждого из них только один путь — быть лучшим. По-средственности в компании не нужны. К сожалению, именно на этом этапе происходит максимальный отсев. Придя в «Промтех» с больши-ми амбициями, многие понимают, что их самомнение было завышен-ным. Они видят вокруг людей, значительно превосходящих их по ин-теллектуальной, организационной подготовке, знаниям, умениям. Только сильный человек способен это выдержать. К тому же новичков специально нагружают по полной программе, из них пытаются выжать все возможное, чтобы понять, может ли человек расти дальше. Если нет — руководство делает все, чтобы он осознал свою несостоятель-ность. Увольнение по собственному желанию в этом случае становится логичным завершением быстротечной карьеры в «Промтехе». Это мощнейший удар по самооценке. Ощущать свою второсортность и од-новременно видеть дальнейший рост компании — безумно сложно. Для поддержания душевного равновесия приходится искать виновато-го. Чаще всего им оказываются «Промтех» и его руководство.
Валентин Серегин говорит: «Как человек я способен понять тех, кто, не удержавшись на нашем корабле, подпольно наводит справки о компании, рассказывает незнакомым людям гадости. Как бизнесмен я понимаю одно, у нас не благотворительное общество. Если ты достоин — ты должен работать. Если хочешь, но не можешь — мы будем тебе помогать, в разумных пределах. Но если ты и не можешь, и не хо-чешь — мы быстро оставим тебя не у дел. Мы никого не тянем к вер-шинам за уши. Еще на этапе отбора я информирую людей о предстоя-щем ненормированном рабочем дне на протяжении шести дней в неде-лю. Уважительными причинами для невыхода на работу считаются занятия спортом, необходимый минимум сна, повышение образовательного уровня, дети (не праздное времяпрепровождение с ними, а решение насущных проблем). Все остальное — нет. Например, жена,которая против перевода сотрудника из одного города в другой, — неуважительная причина. Это причина для увольнения. Опытные со-трудники подняли бы на смех того, кто идет на поводу у жены. Ему по-советовали бы сменить вторую половину. Если с женой не можешь справиться, какой же ты руководитель? Есть и некоторые другие принципиальные требования — для тех, кто работает в элитной группе и уже вырос, вошел в команду. Никаких внутренних нестыковок, интриг, не-командной работы. Признается право на ошибку — не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но любая непорядочность — повод для увольнения. Подход жестокий, но он оправдан».
Интересно, что подавляющее большинство директоров «Промте-ха» — выходцы из регионов. У изнеженных москвичей частенько име-ется упомянутая «тонкая душевная организация». С другой стороны, в регионах хуже образование, чем в столичных вузах. В «Промтехе» ищут уникальное совпадение. Чаще всего оно обнаруживается в провинци-альных ребятах, которые учатся в хорошем московском вузе.
Каковы ближайшие планы руководства компании?
В ближайшее время «Промтех» планирует превысить планку в миллиард долларов по объему ежегодно реализуемой продукции, стать лидерами еще двух-трех отраслей, в которых работает. Стратегическая цель — создание корпорации транснационального уровня. Есть и дру-гие цели, но они остаются в рамках бизнес-плана и не разглашаются. Что же ожидает «Промтех» впереди, можно описать словами Валенти-на Серегина: «Поживем — увидим».
Вопросы и задания.

• Как можно охарактеризовать подход руководства «Промтеха» к подбору сотрудников?
• Как руководство «Промтеха» мотивирует сотрудников? На удовлетворение какого уровня потребностей сотрудников, составляю-щих движущую силу компании, ориентируются руководители «Промтеха»?
• Каковы этапы развития карьеры специалиста в «Промтехе»?
• Охарактеризуйте личность Валентина Серегина. К какому типу лично-сти в соответствии с теорией Майерс — Бриггс он относится?
• Оцените роль конфликта в развитии «Промтеха».
• Охарактеризуйте организационную культуру компании. Каковы источ-ники ее организационной культуры?
• Какова роль лидера в деятельности «Промтеха»?

Предыдущая