Bagaimana menerapkan akuntansi manajemen. Masalah penerapan akuntansi manajemen dalam organisasi Penerapan akuntansi manajemen pada contoh suatu perusahaan

Akuntansi manajemen adalah suatu sistem untuk mengumpulkan, mencatat, merangkum dan menyediakan informasi obyektif tentang kegiatan suatu organisasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan oleh tingkat manajemen organisasi (manajer). Berkat pengorganisasian dan penerapan sistem akuntansi manajemen, dimungkinkan untuk menganalisis keadaan keuangan dan ekonomi suatu perusahaan, mengalokasikan sumber daya, mengoptimalkan biaya, dan meningkatkan indikator kinerja keuangan.

Tujuan akuntansi manajemen, metode dan sarana pelaksanaannya

Pengenalan akuntansi manajemen memungkinkan Anda memecahkan serangkaian masalah secara efektif dan efisien:

• Melaksanakan perencanaan kegiatan perekonomian melalui penganggaran;
• Mengontrol dan mengoptimalkan biaya dengan memperoleh informasi secara cepat;
• Menganalisis penyimpangan indikator aktual dari yang direncanakan berdasarkan laporan manajemen.

Cara melaksanakan tugas akuntansi manajemen:

• Pelaporan manajemen (internal) dan keuangan (eksternal);
• akuntansi operasional;
• Penganggaran.

Sarana pelaksanaannya adalah:

• Anggaran pendapatan dan pengeluaran;
• Anggaran arus kas;
• Perkiraan keseimbangan (yang direncanakan).

Sesuai dengan semua jenis anggaran yang digunakan di perusahaan-perusahaan di Moskow atau di kota-kota kecil di daerah terpencil Rusia, otomatisasi akuntansi manajemen perusahaan memungkinkan pemantauan pelaksanaan rencana, menganalisis penyimpangan indikator aktual dari anggaran, melakukan penyesuaian, dan membuat keputusan manajemen. Pada akhir periode perencanaan disusun hal-hal sebagai berikut:

• Laporan arus kas;
• Laporan keuntungan dan kerugian;
• Keseimbangan.

Prinsip dasar kebijakan penyelenggaraan sistem akuntansi manajemen

Organisasi akuntansi manajemen didasarkan pada prinsip-prinsip tertentu dari kebijakan manajemen perusahaan. Ini termasuk:

• Frekuensi sesuai dengan siklus produksi.
• Kontinuitas informasi dan penggunaannya berulang-ulang.
• Pembentukan indikator pelaporan dapat diterima untuk semua tingkatan manajemen.
• Penerapan penganggaran.
• Evaluasi kinerja masing-masing divisi struktural (CFD).
• Keandalan, kelengkapan, efisiensi informasi, kemungkinan analisis.
• Penggunaan satuan pengukuran yang umum.

Persyaratan sistem akuntansi manajemen di perusahaan

Otomatisasi akuntansi manajemen suatu perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu:

• Kelengkapan dan objektivitas dalam menampilkan seluruh fakta kegiatan ekonomi.
• Pencatatan dan penyediaan data tepat waktu.
• Relevansi indikator.
• Integritas sistem akuntansi manajemen.
• Jelas untuk semua pengguna.
• Keteraturan.

Objek akuntansi manajemen

Akuntansi biaya adalah salah satu tugas terpenting akuntansi manajemen perusahaan. Objektivitas dan efisiensi informasi yang diterima oleh manajer di semua tingkatan, terutama dalam hal biaya, mempengaruhi efektivitas keputusan yang diambilnya. Oleh karena itu, proses pencatatan indikator penggunaan sumber daya yang tepat waktu sangat relevan dalam aktivitas perusahaan saat ini di Moskow dan wilayah lain di Federasi Rusia. Implementasinya yang efektif dimungkinkan melalui penggunaan perangkat lunak akuntansi manajemen. Himpunan objek akuntansi manajemen dapat digabungkan menjadi beberapa kelompok:

• Sumber daya produksi;
• Proses ekonomi;
• Pendapatan dan pengeluaran;
• Unit struktural (dengan lokalisasi pendapatan dan biaya berdasarkan tempat asal (CF)).

Penganggaran dalam akuntansi manajemen

Proses penganggaran memungkinkan Anda untuk mensistematisasikan manajemen perusahaan, menentukan tujuan dan cara untuk mencapainya, berkat perencanaan dan spesifikasi indikator untuk semua bidang kegiatan dan divisi struktural. Penyelenggaraan penganggaran dilaksanakan oleh pusat-pusat pertanggungjawaban keuangan, dengan pembagian fungsi, wewenang dan tanggung jawab, penetapan wilayah tanggung jawab, dan pembentukan jenis rencana tertentu dengan rincian yang maksimal. Pendekatan ini memungkinkan:

• mencapai tujuan yang direncanakan;
• mengoptimalkan biaya;
• penggunaan sumber daya secara rasional;
• menyalurkan dana secara optimal;
• meningkatkan kinerja kegiatan usaha secara umum.

Peramalan Perusahaan

Pembentukan model anggaran tergantung pada spesifikasi dan jenis kegiatan perusahaan. Namun prinsip yang sama masih digunakan dalam pembuatannya.

1. Integrasi anggaran. Untuk memastikan efisiensi perencanaan, sejumlah besar jenis anggaran dapat dibuat: operasional dan keuangan. Mereka dapat dibentuk untuk setiap Distrik Federal Pusat secara individual. Namun semuanya saling berhubungan dan digabungkan ke dalam sistem anggaran bersama. Rencana induk merupakan anggaran konsolidasi perusahaan.

2. Prinsip konsistensi. Semua anggaran disusun menurut peraturan tertentu dan saling berhubungan satu sama lain. Yang utama adalah anggaran operasional, yang indikatornya dirangkum dalam Anggaran Pendapatan dan Pengeluaran secara keseluruhan, kadang disebut Anggaran Laba Rugi. Atas dasar itu, jenis anggaran keuangan disusun: anggaran arus kas, perkiraan saldo, anggaran modal.

3. Sistem penganggaran dilaksanakan berdasarkan peraturan (norma dan standar tertentu).

4. Penganggaran ujung ke ujung. Anggaran konsolidasi menggabungkan semua jenis rencana perusahaan, semuanya saling berhubungan satu sama lain.

5. Perbandingan metodologis. Saat menyusun semua jenis anggaran, metodologi dan pendekatan yang seragam digunakan. Hal ini diperlukan untuk melakukan analisis kualitatif dan pengendalian pelaksanaan rencana berdasarkan indikator pembanding.

Organisasi akuntansi manajemen

Semua jenis pelaporan yang menyertai akuntansi manajemen merupakan sumber informasi untuk analisis. Jika digabungkan dengan laporan yang digunakan dalam penganggaran, laporan tersebut merupakan dasar untuk:

• pengambilan keputusan,
• menilai kondisi keuangan perusahaan, solvabilitas dan likuiditasnya,
• meramalkan dinamika pembangunan di masa depan,
• daya tarik investasi,
• mengidentifikasi hambatan dan mengembangkan langkah-langkah untuk menghilangkannya,
• penyesuaian rencana,
• memantau pelaksanaan rencana,
• optimalisasi biaya,
• distribusi pendapatan yang rasional,
• mencegah kesenjangan kas (kekurangan dana saat ini),
• manajemen sumber daya sistem,
• mengoptimalkan jumlah persediaan,
• menentukan kecukupan dana sendiri untuk pelaksanaan proyek investasi,
• kebutuhan untuk menarik dana pinjaman untuk keberhasilan penerapan teknologi baru dan pembelian aset tetap;
• mengidentifikasi bidang-bidang pembangunan yang menjanjikan,
• analisis penyimpangan indikator aktual dari yang direncanakan untuk memantau pelaksanaan anggaran dan menyesuaikannya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan;
• penerapan langkah-langkah yang bertujuan untuk meningkatkan hasil kinerja keuangan secara umum.

Tujuan utama akuntansi manajemen adalah mencari cadangan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Semua informasi yang diperoleh melalui otomatisasi akuntansi manajemen harus diminati oleh para manajer di semua tingkatan, menjadi kepentingan ekonomi mereka dan menjadi dasar untuk membuat keputusan rasional yang berkontribusi pada perkembangan positif perusahaan lebih lanjut.

Jenis pelaporan manajemen

Semua jenis pelaporan manajemen harus menghilangkan ketidakpastian dan memberikan gambaran obyektif, yang diperlukan untuk kinerja fungsi manajemen. Oleh karena itu, misalnya, otomatisasi akuntansi manajemen adalah sistem indikator terkait yang memiliki serangkaian karakteristik lengkap yang diperlukan untuk membenarkan keputusan berdasarkan data objektif.

Semua jenis pelaporan manajemen memiliki bentuk standar (sesuai dengan Kebijakan Akuntansi yang disetujui), namun dapat dirinci tergantung pada kebutuhan perusahaan akan penguraian data. Misalnya, untuk menentukan kategori pembeli potensial atau kelompok barang prioritas, dapat digunakan laporan khusus yang melibatkan generalisasi kisaran barang dan sasaran pembeli menurut sejumlah karakteristik.

Pembentukan akuntansi manajemen

Pembentukan akuntansi manajemen dapat dikelompokkan menjadi tiga blok utama:

• Melaporkan posisi keuangan perusahaan dan perubahannya, hasil operasi.
• Melaporkan indikator kinerja utama.
• Pelaporan pelaksanaan anggaran.

Paling sering, di perusahaan di mana proyek dilaksanakan untuk tujuan akuntansi administratif, formulir pelaporan berikut digunakan:

• Laporan arus kas
• Laporan penjualan
• Laporan produksi
• Laporan Pengadaan
• Laporan Persediaan Bahan Baku
• Laporan Produk Jadi
• Laporan piutang
• Laporan hutang usaha.

Untuk interpretasi objek yang jelas, berbagai pengklasifikasi dapat digunakan. Jenis dan jumlahnya ditentukan berdasarkan kebutuhan perusahaan dan dituangkan dalam ketentuan kebijakan manajemen yang dibentuk oleh departemen akuntansi administrasi.

Di perusahaan di Moskow dan kota-kota lain di Federasi Rusia, jenis pengklasifikasi berikut paling sering digunakan:

• Jenis produk
• Jenis pekerjaan
• Jenis layanan
• Jenis pendapatan
• Pusat biaya
• Pusat Tanggung Jawab Keuangan
• Jenis biaya
• Jenis aset
• Jenis modal ekuitas
• Jenis kewajiban
• Arah investasi
• Proyek
• Proses bisnis utama dan tambahan
• Kategori personel
• Kategori rekanan.

Bagan akun akuntansi manajemen “WA: Financier” dapat sesuai dengan akun akuntansi (keuangan) standar. Ini adalah alat untuk menampilkan informasi secara sistematis dan mengelompokkannya menurut karakteristik umum. Bagan akun dapat dibentuk sesuai dengan tujuan perusahaan, memungkinkan Anda untuk secara sistematis mengumpulkan semua informasi tentang kegiatan ekonomi perusahaan.

Fitur umum dan perbedaan antara manajemen dan pelaporan keuangan

Semua perusahaan di Moskow dan kota-kota lain di Rusia harus menyimpan catatan keuangan, karena hal itu diatur oleh undang-undang Federasi Rusia. Tujuannya adalah untuk memberikan informasi bagi pengguna eksternal, termasuk lembaga pemerintah (misalnya inspektorat pajak). Tujuan diperkenalkannya alat akuntansi manajemen adalah untuk memberikan informasi yang lengkap dan obyektif bagi pengguna internal, yang dapat memfasilitasi pengambilan keputusan manajemen yang efektif. Informasi internal dapat menjadi rahasia dagang dan pendistribusiannya ke luar perusahaan dapat disertai dengan sanksi terhadap pelanggarnya. Laporan keuangan merupakan dasar untuk menganalisis kelayakan keuangan suatu perusahaan, yang digunakan oleh investor, kreditor atau pihak lain yang berkepentingan untuk menanamkan modal. Pembentukan akuntansi manajemen terutama merupakan dasar manajemen yang efektif, karena akuntansi ini menampilkan informasi objektif tentang kondisi keuangan perusahaan saat ini. Dengan bantuannya, keputusan operasional dapat dibuat untuk merespons perubahan situasi eksternal secara tepat waktu atau menyesuaikan jalur yang berkontribusi pada pencapaian tujuan strategis.

Bentuk pelaporan keuangan distandarisasi, sehingga dapat dipahami oleh pengguna eksternal dan dapat dibandingkan dalam hal indikator. Bentuk pelaporan manajemen internal dapat bervariasi dan disetujui sesuai dengan peraturan perusahaan. Namun pada gilirannya, mereka juga harus disatukan agar indikator kinerja dapat dibandingkan dalam fungsi masing-masing unit struktural.

Sistem manajemen dan keuangan saling berhubungan dan memiliki kesamaan:

• Objek terpadu;
• Pendekatan umum untuk menentukan tujuan dan memantau pencapaiannya;
• Prinsip serupa jika digunakan bagan akun yang sama;
• Input data primer satu kali;
• Basis informasi digunakan untuk analisis dan pengambilan keputusan manajemen;
• Penerapan teknik serupa.

Banyak transaksi bisnis dalam sistem keuangan dan manajemen ditampilkan secara identik, sebagian lainnya masih memerlukan pendekatan khusus, tergantung pada kebijakan perusahaan yang diterapkan pada sistem manajemen. Kedua jenis akuntansi ini juga memiliki perbedaan yang signifikan, berkaitan dengan aspek-aspek berikut:

• Periodisitas. Dalam manajemen, periode pelaporan diatur oleh Peraturan internal, dalam keuangan – oleh undang-undang negara.
• Sifat indikator. Dalam keuangan - semua indikator diukur dalam nilai, dalam manajemen - rentang unit pengukuran lebih luas, selain kriteria biaya, nilai alam dan indikator kualitas dapat digunakan.
• Tingkat detail. Pelaporan manajemen menyajikan informasi analitis secara lebih rinci.
• Metode pengelompokan data. Kedua sistem mungkin menggunakan prinsip yang berbeda untuk mengelompokkan informasi.
• Tingkat keakuratan informasi. Dalam manajemen, toleransi mungkin terjadi, yaitu kesalahan tertentu, yang tidak dapat diterima dalam bidang keuangan.

Tahapan utama pengaturan dan penerapan otomatisasi akuntansi manajemen

Tahapan utama pengaturan dan penerapan otomatisasi akuntansi manajemen meliputi:

1. Pengembangan dan persetujuan spesifikasi teknis
2. Pengembangan strategi perusahaan dengan identifikasi tujuan dan bidang prioritas
3. Analisis dan diagnostik struktur organisasi yang ada, sistem hubungan keuangan dan ekonomi, organisasi produksi, sistem perencanaan dan akuntansi.
4. Pembuatan basis informasi untuk penerapan sistem manajemen.
5. Pengembangan struktur keuangan perusahaan dan identifikasi pusat tanggung jawab keuangan.
6. Pengembangan sistem manajemen biaya, klasifikasi biaya.
7. Pembentukan sistem pelaporan manajemen.
8. Pembangunan sistem penganggaran.
9. Pengenalan akuntansi administrasi.
10. Otomatisasi proses.

Pada setiap tahap penetapan tugas dan penerapan otomatisasi akuntansi manajemen, peraturan terkait dikembangkan yang mendefinisikan norma dan aturan. Hal tersebut tercermin dalam Peraturan tertentu, yaitu dokumen yang mencerminkan kebijakan perusahaan.

Pendekatan metodologis

Alat akuntansi manajemen dapat diklasifikasikan menurut berbagai kriteria, bergantung pada pendekatan metodologis.

1. Tergantung pada volume informasi yang diproses, pembentukan akuntansi manajemen dapat berupa:

• Tersistematisasi.
  Dilakukan secara berkala, meliputi pengukuran, penilaian dan pengendalian biaya untuk semua jenis proses (penyediaan, produksi, penjualan). Semua biaya dikelompokkan berdasarkan item dan elemen, sumber dan media. Laporan internal sedang disusun, isi, waktu dan frekuensi penyediaannya memuaskan pengguna internal dan memungkinkan penilaian terhadap kegiatan perusahaan secara keseluruhan dan divisi struktural individu.
• Dibedakan.
  Kontennya selektif dan bergantung pada tujuannya.

2. Tergantung pada maksud dan tujuan manajemen, pembentukan akuntansi manajemen dapat berupa:

• Strategis.
  Fokus pada penentuan prospek perkembangan perusahaan dan pemberian informasi kepada manajemen senior.
• Operasional.
  Memastikan pencapaian tujuan dalam jangka pendek
• Produksi.
  Tugasnya adalah memberikan informasi mengenai harga pokok produksi, jumlah keuntungan, dan harga pokok persediaan.

3.Bergantung pada pendekatan metodologis dalam pengorganisasian akuntansi manajemen, hal-hal berikut dapat digunakan:

• Sistem terpadu (monistik). Sistem pengelolaannya saling berhubungan dengan sistem keuangan. Bagan akun dalam sistem manajemen terhubung dengan akun keuangan.
• Sistem otonom (dualistik) Diasumsikan bahwa sistem manajemen dan keuangan akan dibuat secara terpisah. Bagan akun sistem manajemen tidak terkait dengan bagan keuangan. Prosesnya hanya berfokus pada kebutuhan manajemen.

4. Dilihat dari ruang lingkup kegiatan dan struktur organisasi perusahaan, sistem pengelolaannya dapat berupa:

• Sistem lengkap. Jenis ini berlaku untuk kegiatan perusahaan secara keseluruhan dan masing-masing divisi strukturalnya.
• Sistem yang memadai (dengan serangkaian indikator terbatas). Inti dari jenis ini adalah dilakukan hanya pada objek individu atau kelompoknya.

5. Untuk efisiensi dan pengendalian data, akuntansi dapat digunakan:

• Data faktual.
  Metode yang digunakan adalah menghubungkan sumber daya yang sebenarnya dikonsumsi dengan biaya, menghitung biaya aktual dan hasil keuangan dari penjualan produk.
• Data peraturan.
  Dalam hal ini, diasumsikan bahwa norma biaya tertentu akan dikembangkan dan akuntansi juga akan dilakukan sesuai dengan norma (standar) dengan penyimpangan yang disoroti.

6. Berdasarkan kelengkapan biaya, dapat dibedakan jenis-jenisnya sebagai berikut:

• Biaya penuh.
  Harga biaya dihitung dengan memasukkan semua biaya
• Marjinal.
  Pengurangan biaya dihitung.

Aturan yang mendorong penerapan akuntansi manajemen yang efektif di suatu perusahaan

Otomatisasi akuntansi manajemen harus menjadi proses yang sistematis. Dalam praktiknya, ketika memecahkan masalah ini, manajer perusahaan, bahkan di Moskow, yang merupakan pusat konsentrasi informasi bisnis, membuat sejumlah kesalahan umum, koreksi yang menyebabkan biaya finansial tambahan dan hilangnya waktu. Untuk menghindari masalah seperti itu, perhatikan aturan berikut.

1. Laporan manajemen internal harus berisi hanya informasi yang diperlukan dan dalam bentuk yang mudah dimengerti. Mereka harus terstruktur, mudah dibaca, dan visual. Dokumen tersebut harus mencakup hanya rincian yang diperlukan untuk tujuan pengelolaan. Pendekatan ini tidak hanya mengurangi waktu pemrosesan dokumen, namun juga menjadikannya lebih informatif dan berguna.

2. Penilaian terhadap unsur-unsur pelaporan hendaknya dilakukan tidak hanya berdasarkan metode keuangan, tetapi juga menggunakan metodologi lain. Saat membuat aturan, standar internasional harus digunakan setara dengan aturan Rusia.

3. Penerapan otomatisasi akuntansi manajemen yang efektif hanya dapat dilakukan setelah diagnosis rinci perusahaan dan pelaksanaan pekerjaan penjelasan di antara para manajer tentang perlunya tindakan tersebut.

4. Sejumlah besar karyawan harus dilibatkan dalam proses pembuatan akuntansi manajemen, karena sejumlah besar personel akan menggunakan basis informasi untuk mengelola dan melaksanakan proses penjualan. Tugas ini tidak bisa hanya dipercayakan kepada akuntan, ekonom, dan pemodal.

5. Saat menerapkan otomatisasi akuntansi manajemen, perlu untuk secara akurat menentukan skema proses bisnis, mengoptimalkan dan mendistribusikan fungsi, dan membuat deskripsi pekerjaan. Pendekatan ini akan menghindari duplikasi fungsi.

6. Pengenalan akuntansi manajemen melibatkan pemecahan berbagai macam masalah untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas manajemen serta meningkatkan hasil kinerja di semua bidang. Oleh karena itu, tidak bisa terfokus pada penyelesaian satu masalah saja. Misalnya, memastikan aliran dokumen.

7. Proses penyempurnaan pembentukan akuntansi manajemen harus bersifat permanen. Tidak mungkin membiarkan pengoptimalan yang dilakukan satu kali dianggap sebagai tindakan yang memadai. Sistem harus ditingkatkan secara berkala, produk perangkat lunak baru diperkenalkan dan metodologi inovatif digunakan.

8. Perlu dibuat peraturan alur dokumen yang menetapkan batas waktu penyerahan dokumen, penyampaian laporan, dan memotivasi staf untuk mematuhi peraturan. Jadwal aliran dokumen dapat menjadi solusi yang efektif.

9. Budaya perusahaan melibatkan pertukaran informasi dalam jangka waktu yang ditentukan secara tepat. Pengenalan teknologi informasi memungkinkan penerapan proses ini secara efektif.

10. Alat akuntansi manajemen harus sesuai dengan tugas yang ditetapkan oleh perusahaan. Keterbatasan kemampuan karena faktor teknis seharusnya tidak menimbulkan masalah tambahan pada perusahaan.

Akuntansi manajemen di “WA: Financier” (platform 1C 8) - solusi modern

Seiring berkembangnya perusahaan, struktur organisasinya menjadi lebih kompleks, dan volume informasi yang diproses meningkat. Ada kebutuhan untuk mengotomatisasi proses. Pengorganisasian sistem manajemen yang efektif pasti terkait dengan penggunaan berbagai produk perangkat lunak. Sejumlah besar transaksi bisnis, sejumlah besar barang, daftar rekanan yang banyak - ini adalah sebagian kecil dari daftar kriteria yang berkontribusi pada kompleksitas proses.

Pada tahap pertama setelah pendirian perusahaan di Moskow atau kota lain di Rusia, akuntansi manajemen dapat dilakukan menggunakan tabel EXEL sederhana. Pendekatan ini efektif untuk transaksi bisnis dalam jumlah kecil. Wajar jika dengan modal awal yang kecil, usaha kecil menggunakan metode yang bisa didapatkan secara gratis. Seiring berkembangnya suatu perusahaan, tidak hanya jumlah transaksi bisnis yang dapat diproses yang meningkat, namun juga jumlah modal yang dapat ditanamkan pada teknologi informasi dan perangkat lunak. Program khusus memberikan sistematisasi dan efisiensi memperoleh informasi. Solusi paling populer untuk masalah ini adalah penerapan alat akuntansi manajemen di “WA: Financier”.

Perusahaan besar menggunakan sistem ERP yang memungkinkan mereka mengelola semua jenis akuntansi secara bersamaan. Namun solusi seperti itu sangat mahal.

Melakukan peramalan di suatu perusahaan menggunakan akuntansi manajemen otomatis memungkinkan Anda memproses sejumlah besar informasi dengan cepat. Jika dikombinasikan dengan modul tambahan, fungsi sistem dapat diperluas. Pengguna menerima sejumlah manfaat:

• berbagai macam alat akuntansi dan pengendalian, memungkinkan Anda memperoleh informasi dengan cepat dan menganalisisnya dari berbagai sudut;
• sistem dan modul yang digunakan mudah disesuaikan sesuai dengan kebijakan akuntansi dan aktivitas spesifik perusahaan;
• Alat otomatisasi berkinerja tinggi memungkinkan Anda memproses sejumlah besar informasi secara instan.

Otomatisasi akuntansi manajemen

Program akuntansi manajemen memungkinkan Anda memecahkan masalah otomatisasi proses, kontrol, dan pelaporan. Solusi universal dan efektif adalah rangkaian produk perangkat lunak “WA: Financier”. Mereka dapat digunakan di perusahaan dengan spesifikasi dan volume aliran dokumen yang berbeda di perusahaan di Moskow dan wilayah lain di Rusia. Mereka efektif untuk digunakan dalam organisasi dengan layanan keuangan khusus, serta di perusahaan yang beroperasi dengan kumpulan data yang diterima dari sistem eksternal.

Modul yang disarankan untuk otomatisasi:

• Untuk memastikan efisiensi operasional perbendaharaan dan pembentukan sistem manajemen arus kas, modul “Manajemen Kas” (disingkat “UDS”) dapat digunakan;
• Untuk membuat anggaran pendapatan dan pengeluaran serta perkiraan neraca, digunakan modul “Penganggaran”;
• Untuk memelihara akuntansi manajemen sesuai standar perusahaan dan IFRS, dapat digunakan modul “Akuntansi Manajemen/IFRS”;

Dengan menggunakan produk perangkat lunak “WA: Financier”, Anda dapat menerapkan berbagai opsi untuk memastikan otomatisasi proses akuntansi dan penganggaran.

A. Penganggaran.

Untuk mengatasi masalah penganggaran dan mengotomatiskan proses, Anda dapat menggunakan berbagai produk “WA: Financier”:

1. Jika diperlukan penerapan penganggaran secara menyeluruh, gunakan modul “WA: Financier. Penganggaran."

2. Jika perusahaan hanya bertugas mengelola kas berdasarkan catatan arus kas, modul “WA: Financier” dapat digunakan. UDS".

B. Akuntansi manajemen operasional.

Untuk mengatur akuntansi manajemen operasional secara efektif dan mengotomatisasi proses menggunakan produk WA: Financier, Anda dapat menggunakan solusi berikut:

3. Untuk akuntansi operasional arus kas digunakan modul “WA: Financier”. UDS" (Manajemen Kas);

4. Untuk akuntansi manajemen efektif menggunakan modul “WA: Financier. UprUchet/IFRS";

5. Jika untuk akuntansi operasional dan analisis modal kerja perlu menggunakan fungsi pemesanan barang, perhitungan biaya yang rumit dan operasi perdagangan khusus lainnya, maka modul “WA: Financier. UprUchet/IFRS" digunakan sebagai tambahan pada program khusus untuk akuntansi manajemen (misalnya, dalam 1C 8 Manajemen Perdagangan). Dalam hal ini, sistem akan menyediakan otomatisasi fungsi pembelian dan penjualan, serta modul “WA: Financier. UprUchet/IFRS" - fungsi layanan keuangan untuk mengirimkan data analisis operasional.

B. Pelaporan manajemen.

Modul berikut dapat digunakan untuk menghasilkan dan menganalisis laporan:

6. Berdasarkan arus kas - “WA: Pemodal. Pengelolaan kas";

7. "WA: Pemodal." Akuntansi Manajemen/IFRS" - untuk pembuatan pelaporan manajemen (internal) dan pelaporan keuangan (eksternal), termasuk sesuai dengan standar IFRS.

Berdasarkan hasil diagnosa sistem akuntansi dan pelaporan manajemen dari tiga perusahaan domestik, kelemahan paling khas dari sistem akuntansi manajemen yang ada diidentifikasi, yang membatasi kemampuan untuk membuat keputusan manajemen yang seimbang oleh para manajer di berbagai tingkatan. Di bawah ini juga terdapat rekomendasi untuk memperbaiki sistem pelaporan manajemen dan mengoptimalkan basis informasi yang menyediakannya.

Bidang-bidang berikut untuk meningkatkan sistem akuntansi dan pelaporan manajemen dipilih sebagai prioritas:

1. Memperbaiki struktur, hierarki, isi dan penyajian laporan manajemen;

2. Pengembangan sistem perencanaan keuangan dan penganggaran;

3. Pengembangan strategi pengembangan perusahaan yang selanjutnya menghubungkan cakrawala perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang;

4. Penyempurnaan sistem akuntansi biaya.

Berdasarkan hasil analisis berbagai literatur pendidikan dan metodologi, publikasi dan penelitian, beberapa kekurangan karakteristik sistem akuntansi dan pelaporan manajemen perusahaan Rusia diidentifikasi.

Sistem laporan, sertifikat, dan laporan yang saat ini beroperasi di perusahaan-perusahaan Rusia, pada umumnya, sangat terpisah-pisah dan tidak memenuhi persyaratan dukungan informasi untuk manajemen produksi dalam kondisi saat ini (kelengkapan informasi, komparabilitasnya, efisiensi, akurasi, singkatnya , kemanfaatan, dll. .);

Ada sejumlah bentuk laporan analitis tertentu yang hilang;

Tidak ada hierarki formulir laporan untuk tingkat manajemen yang berbeda. Tidak ada peraturan rinci mengenai frekuensi penyusunan laporan analitis untuk berbagai pengguna.

Merancang hierarki laporan yang optimal dan menyesuaikannya dengan kebutuhan manajer di berbagai tingkatan. DI DALAM Meja 2 Model pelaporan perkiraan untuk sistem akuntansi manajemen di suatu perusahaan disajikan.

Pengembangan sistem perencanaan jangka panjang (5 - 10 tahun) dan jangka menengah (3 - 5 tahun) berdasarkan penilaian daya saing perusahaan di pasar domestik dan global. Menghubungkan perencanaan jangka panjang, jangka menengah dan saat ini;

Optimalisasi sistem penganggaran;

Memperbaiki sistem akuntansi biaya dan kerangka peraturan untuk menghitung tingkat yang direncanakan.

Dalam arah pertama - meningkatkan sistem pelaporan manajemen, menentukan hierarki laporan dan menyesuaikannya dengan kebutuhan manajer di berbagai tingkatan - kegiatan berikut tampaknya menjadi yang paling signifikan:

Analisis sistem pelaporan manajemen saat ini, komposisi, struktur dan fungsinya, serta aspek organisasi dan teknis fungsinya;

Menilai tingkat otomatisasi arus informasi dan proses pengambilan keputusan dan, jika perlu, menyesuaikannya dengan persyaratan sistem pelaporan akuntansi manajemen.

Tabel 2. Perkiraan model pelaporan sistem akuntansi manajemen.

Struktur organisasi sistem pelaporan akuntansi perusahaan dan manajemen

Sistem akuntansi manajemen ditumpangkan pada struktur organisasi perusahaan yang ada. Oleh karena itu, efektivitas sistem ini sangat bergantung pada efisiensi organisasi perusahaan. Seringkali, perbaikan sistem akuntansi manajemen (terutama yang melibatkan pengenalan perangkat keras dan perangkat lunak yang mahal) harus disertai, dan mungkin mengikuti, perubahan dalam struktur organisasi perusahaan, karena tidak praktis dan tidak efektif untuk menerapkan metode akuntansi manajemen modern. , apalagi mengkomputerisasikannya dalam kondisi struktur organisasi perusahaan yang tidak efektif.

Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, struktur organisasi di sebagian besar perusahaan bersifat fungsional linier.

Tahap fungsional linier dari evolusi struktur organisasi ( gambar 3) ditandai dengan pendalaman proses spesialisasi, perluasan dan penciptaan divisi dan layanan baru. Model organisasi ini mengasumsikan bahwa manajer fungsional hanya mengelola departemennya saja. Pengelolaan kepegawaian dilakukan melalui atasan, melalui penerbitan perintah dan peraturan internal lainnya. Pada saat yang sama, manajer departemen lini mempunyai hak untuk menyetujui dan memprotes proyek perubahan fungsional. Hal ini mengarah pada peningkatan interaksi antara layanan fungsional dan lini.

Dengan semakin berkembangnya perusahaan, aktivitas departemen fungsional meningkat, begitu pula tekanan pada karyawan untuk mematuhi banyak persyaratan baru yang secara objektif diajukan oleh subsistem khusus. Departemen mengembangkan dokumen peraturan internal yang memperkenalkan kondisi dan batasan tambahan terkait kualitas tenaga kerja, produk, dll. Pada saat yang sama, masalah koordinasi yang lebih jelas dari banyak kondisi dan parameter yang dirumuskan oleh unit-unit fungsional mengemuka.

Struktur fungsional linier memberikan keuntungan untuk bekerja dalam kondisi stabil, yang melibatkan pembentukan hubungan bertahap antara departemen fungsional dan utama. Jika situasi berubah dengan cepat dan memerlukan revisi terus-menerus terhadap indikator dan batasan yang dikendalikan, sulit untuk mencapai kerja terkoordinasi dari semua layanan, terutama bila hal ini terjadi dalam kondisi pertumbuhan organisasi. Semakin dalam spesialisasi dan semakin banyak subsistem fungsional, semakin tinggi persyaratan konsistensi dalam pekerjaan mereka untuk mencapai hasil yang terpadu.

Gambar 3. Struktur organisasi fungsional linier

Struktur organisasi berbagai perusahaan Rusia dicirikan oleh ciri-ciri dan kelemahan berikut ( tabel 3).

Tabel 3. Kelebihan dan kekurangan jenis utama struktur organisasi.

Berdasarkan tanda-tanda subordinasi dan spesialisasi fungsional, pada umumnya terdapat tingkatan struktur organisasi manajemen perusahaan sebagai berikut:

Tingkat pertama. Direktur Jenderal, Deputi Direktur Jenderal Bidang Keuangan, Deputi Direktur Jenderal Pengembangan Strategis dan Kepemilikan Saham, Deputi Direktur Jenderal Kegiatan Komersial, Deputi Direktur Jenderal Produksi, Deputi Direktur Jenderal Pembangunan Modal, Deputi Direktur Jenderal Hubungan Ekonomi Luar Negeri, Chief Engineer, Kepala akuntan.

Tingkat kedua. Kepala Departemen - Kepala Bagian Perbekalan Bahan dan Teknik (UMTS), Kepala Bagian Personalia, Kepala Bagian Perbekalan Pekerjaan (WRS), Kepala Insinyur Tenaga, Kepala Mekanik, Direktur Mutu, Kepala Departemen Komunal dan Sosial Fasilitas, Kepala Metrologi, Deputi. kepala insinyur untuk rekonstruksi dan peralatan teknis.

Tingkat ketiga. Kepala departemen.

Tingkat keempat. Wakil kepala departemen, layanan dan spesialis lini.

Jumlah level ini menunjukkan struktur hierarki yang cukup normal. Dalam struktur organisasi yang paling fleksibel, jumlah tingkat manajemen berkisar antara tiga hingga lima. Berfungsinya struktur tersebut secara efektif bergantung pada ketersediaan prosedur manajemen yang terbukti, kelengkapan kerangka peraturan internal, dan penggunaan fungsi manajemen secara komprehensif.

Pada saat yang sama, di sejumlah perusahaan, kerangka peraturan, terutama peraturan tentang departemen dan layanan, sering kali tidak lengkap. Tidak ada peraturan mengenai kegiatan beberapa struktur, dalam beberapa kasus terdapat ketidaksesuaian antara peraturan tersebut dengan tugas dan mekanisme pengelolaan saat ini. Selain itu, saat ini perusahaan-perusahaan Rusia sedang mengalami perubahan dalam struktur dan mekanisme manajemen, termasuk: munculnya perencanaan strategis, pembentukan blok baru yang sesuai untuk mengelola pengembangan strategis dan kepemilikan saham, reformasi perencanaan berdasarkan reorientasi ke penjualan. perencanaan, dan optimalisasi sistem penganggaran. Sistem perencanaan baru di sebagian besar perusahaan masih dalam tahap pembentukan, sehingga fungsi departemen, khususnya Departemen Ekonomi sebagai pusat dalam sistem akuntansi manajemen, belum didefinisikan secara tepat.

Dalam struktur organisasi sebagian besar perusahaan Rusia ada konsentrasi berlebihan fungsi manajemen di tingkat senior— Direktur Jenderal dan jajarannya. Seringkali, 10 atau lebih deputi (termasuk kepala akuntan dan asisten direktur umum) melapor kepada Direktur Jenderal. Di salah satu perusahaan metalurgi domestik terbesar, sekitar 100 divisi dan layanan secara resmi ditugaskan langsung ke Direktur Jenderal, yang tentu saja tidak dapat ia kendalikan sepenuhnya, memusatkan perhatiannya pada layanan-layanan utama. Memaksakan sistem akuntansi dan pelaporan manajemen pada struktur seperti itu tidak masuk akal.

Oleh karena itu, pengenalan sistem pelaporan manajemen modern di sebagian besar perusahaan harus didahului dengan reorganisasi struktural, yang menurut kami arah paling rasional adalah transisi ke struktur manajemen divisi. Pada saat yang sama, dengan efisiensi yang jauh lebih besar dari struktur tersebut, transisi ke struktur tersebut mungkin disertai dengan kesulitan obyektif yang disebabkan tidak hanya oleh alasan teknis semata, tetapi juga oleh keseimbangan kepentingan yang ada dalam perusahaan secara keseluruhan dan manajemen puncaknya. .

Kelebihan fungsi manajemen sering terlihat pada tingkat Wakil Direktur Jenderal. Secara khusus, di salah satu perusahaan besar, Wakil Direktur Jenderal Kegiatan Komersial memiliki 6 blok yang terdiri dari 9 departemen.

Kurangnya pelaporan manajemen konsolidasi juga menarik perhatian, yang menurut pendapat kami, sebagian disebabkan oleh kekurangan sistem akuntansi manajemen itu sendiri dan ketidaksempurnaan struktur organisasi perusahaan. Mungkin saja ini salah satunya alasan yang signifikan dimana sebagian besar keputusan manajemen dibuat pada tingkat tertinggi manajemen perusahaan - tingkat Direktur Jenderal dan, dalam beberapa kasus, direktur komersial.

Pengembangan sistem akuntansi manajemen, disertai dengan perbaikan struktur organisasi, dapat memberikan dukungan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan manajemen yang bertanggung jawab di tingkat manajemen yang lebih rendah dan memfasilitasi pendelegasian tanggung jawab terkait dari manajemen tingkat atas ke tingkat menengah.

Kelemahan karakteristik lain dari struktur organisasi perusahaan Rusia adalah duplikasi sebagian fungsi oleh beberapa departemen.

Misalnya, di salah satu perusahaan, duplikasi seperti itu diamati dalam hal akuntansi dan pengendalian pengeluaran dan pendapatan, penilaian operasional dan pengendalian produksi produk jadi, inventarisasi bahan baku dan bahan, barang dalam proses. Karena banyaknya offset dalam struktur pembayaran perusahaan ini dan kekurangan dana, fungsi Departemen Kontrak dan Penjualan serta Departemen Pasokan Bahan dan Teknis diduplikasi (misalnya, dalam hal pemantauan pengiriman produk di bawah offset).

Selain itu, saluran transmisi informasi yang digunakan di sejumlah perusahaan tidak selalu menjamin keandalan dan efisiensinya. Hal ini menyebabkan duplikasi saluran dan sumber informasi. Saat menganalisis informasi yang diterima, manajer tidak selalu menggunakan format penyajian data standar dan prosedur analitis yang diatur; metode yang digunakan untuk menganalisis informasi tidak selalu memenuhi kebutuhan penggunanya.

Jadi, untuk tipikal kekurangan struktur manajemen organisasi yang ada Perusahaan Rusia meliputi:

Tingkat konsentrasi pengambilan keputusan manajemen yang tinggi di tingkat direktur umum dan beberapa wakilnya, seringkali direktur komersial;

Lemahnya pendelegasian tanggung jawab dari manajer senior ke manajemen tingkat menengah;

Penyebaran yang tidak wajar dari sejumlah fungsi manajemen untuk perencanaan dan pengendalian antar layanan, departemen, dan unit struktural individu;

Duplikasi fungsi oleh beberapa departemen.

Audit internal yang dilakukan dengan benar terhadap sistem akuntansi manajemen akan memungkinkan deteksi dan identifikasi berbagai jenis risiko secara tepat waktu, termasuk di bidang manajemen (misalnya, kesalahan sistematis dan penyalahgunaan personel), serta pengembangan langkah-langkah untuk mencegahnya. kejadian.

Penerapan prosedur dalam rangka audit internal sistem akuntansi manajemen berkontribusi dan ditujukan untuk menciptakan prasyarat tambahan untuk meningkatkan efisiensi sistem manajemen perusahaan di semua tingkatan pada khususnya dan perusahaan secara keseluruhan.

Audit internal terhadap sistem akuntansi manajemen di perusahaan

Seperti yang Anda ketahui, ada banyak sekali jenis audit. Jadi, ketika menggunakan klasifikasi “untuk tujuan yang dimaksudkan”, audit manajemen juga dibedakan (Tabel 4).

Tabel 4. Jenis utama audit.

Untuk memperjelas esensi istilah yang digunakan dan isinya, saya ingin menekankan bahwa ketika menggunakan konsep “audit produksi”, kami lebih mempersempit ruang lingkup audit sistem manajemen. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa dengan pendekatan penilaian efektivitas audit manajemen, kami mempersempit hanya pada bagian biaya, yang tentu saja memiliki prioritas di atas komponen audit manajemen lainnya, tetapi bukan satu-satunya. yang penting. Jadi, ketika kita menggunakan istilah “audit manajemen terhadap sistem manajemen”, komponen-komponen berikut ini ditambahkan ke dalam “audit produksi”: (1) sistem organisasi perusahaan, (2) personel dan kepegawaian, (3) analisis dan penilaian kinerja perusahaan. proses bisnis individu suatu perusahaan, diidentifikasi sesuai dengan kriterianya, (4) masalah otomatisasi proses ekonomi dan bisnis di perusahaan, (5) sistem informasi peraturan dan referensi, (6) diagram alur dokumen, (7) manajemen pelaporan akuntansi.

Gambar 4. Korelasi berbagai jenis audit dari sudut pandang audit internal terhadap efektivitas sistem manajemen.

Dengan demikian, istilah “audit manajemen terhadap sistem manajemen” lebih luas daripada “audit produksi sistem manajemen”, setidaknya dalam tujuh elemen sistem manajemen yang tercantum di atas.

Tahapan utama pengorganisasian kegiatan pengendalian audit internal sistem akuntansi manajemen di perusahaan disajikan pada Gambar 5.

Melakukan audit internal terhadap sistem akuntansi manajemen mempunyai arti informasi dan konsultasi bagi manajemen dan (atau) pemilik suatu entitas ekonomi, karena dimaksudkan untuk membantu mengoptimalkan kegiatan suatu entitas ekonomi dan memenuhi tanggung jawab manajemennya.

Gambar 5. Tahapan utama pengorganisasian kegiatan pengendalian audit internal sistem akuntansi manajemen di perusahaan.

Audit internal memberikan informasi mengenai aktivitas ini dan memastikan keakuratan laporan manajer. Audit internal terhadap sistem akuntansi manajemen diperlukan terutama untuk mencegah hilangnya sumber daya dan menerapkan perubahan yang diperlukan dalam perusahaan. Mengingat hal di atas, perlu dicatat bahwa audit internal terhadap sistem akuntansi manajemen dan, khususnya, penilaian efektivitas sistem akuntansi manajemen merupakan alat audit internal yang penting.

Objek utama audit internal sistem akuntansi manajemen adalah solusi dari masalah manajemen fungsional individu, pengembangan dan pengujian sistem informasi perusahaan. Objek audit internal mungkin berbeda tergantung pada karakteristik suatu entitas ekonomi dan persyaratan manajemen dan (atau) pemiliknya. Audit internal— merupakan bagian integral dari pengendalian internal perusahaan.

Saat melakukan audit internal terhadap sistem akuntansi manajemen, isinya berubah tergantung pada tahap manajemen yang dikendalikan. Jadi, pada tahap perencanaan, jumlah sumber daya yang tersedia dinilai, tingkat kesesuaiannya dengan jumlah tujuan dan tugas yang ditetapkan yang harus diselesaikan, dan ditentukan sejauh mana tujuan dan sasaran tersebut sesuai dengan keseluruhan strategi yang ditetapkan. di setiap bidang manajemen perusahaan tertentu.

Dalam proses pelaksanaan anggaran, pemantauan berkelanjutan dilakukan di semua area sistem manajemen, keandalan dan objektivitas data ditentukan, dan hasil antara dinilai. Tugas utama pada tahap ini adalah memastikan penyesuaian proses manajemen yang diperlukan dan tepat waktu, sekaligus memastikan kontrol atas kemajuan tindakan ini.

Selain itu, masalah yang berkaitan dengan organisasi sistem akuntansi dan pengendalian internal, penciptaan struktur organisasi yang diperlukan dan pengembangan prosedur yang tepat juga harus dikendalikan. Dan terakhir, audit internal selanjutnya terhadap sistem akuntansi manajemen menilai tingkat implementasi tujuan yang ditetapkan dan kemungkinan pencapaiannya secara lebih efektif di masa depan.

Sebagai aturan, untuk fungsi audit internal mengaitkan:

Memeriksa kegiatan berbagai tingkat manajemen;

Menilai efektivitas mekanisme pengendalian internal;

Pengembangan dan penyediaan proposal untuk menghilangkan kekurangan yang teridentifikasi dan rekomendasi untuk meningkatkan efisiensi manajemen.

Audit internal terhadap sistem akuntansi manajemen dapat dianggap efektif jika, pertama, secara efektif memperingatkan terjadinya informasi akuntansi manajemen yang tidak dapat diandalkan, dan kedua, secara efektif mengidentifikasi ketidakandalan dalam waktu terbatas setelah informasi yang tidak dapat diandalkan tersebut muncul.

Laporan yang diperoleh sebagai hasil audit merupakan dokumen akhir yang tidak hanya memuat kekurangan dan pelanggaran yang teridentifikasi, tetapi juga , yang kedepannya dapat menjadi dasar pembentukan rekomendasi umum di bidang akuntansi manajemen. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa laporan kegiatan pengendalianlah yang harus dipelajari dengan cermat oleh manajemen dan manajemen di berbagai tingkatan.

Gambar 6. Tata cara penyusunan kesimpulan audit internal sistem akuntansi manajemen di perusahaan.

Setelah laporan disetujui dan, oleh karena itu, semua rekomendasi yang terkandung di dalamnya, layanan audit internal harus memastikan bahwa pemeriksaan telah dilakukan terhadap pelaksanaannya dan, berdasarkan semua pekerjaan yang dilakukan selama periode tertentu, mengevaluasi volume pekerjaan yang dilakukan dan efektivitas mereka.

Subyek audit internal sistem akuntansi manajemen adalah masalah penilaian efektivitas sistem akuntansi manajemen di perusahaan; permasalahan tertentu dalam pengambilan keputusan pengelolaan dan pengelolaan dana, yaitu:

Bidang kegiatan dan fungsi “pusat tanggung jawab”;

Dana anggaran yang dialokasikan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan oleh manajemen perusahaan;

Isu-isu kritis terpilih dalam pengelolaan sumber daya keuangan;

Organisasi pelaksanaan anggaran.

Penggunaan hasil audit internal terhadap sistem akuntansi manajemen untuk mengembangkan keputusan manajemen di seluruh perusahaan hanya efektif jika tindakan pengendalian mencakup semua masalah manajemen di atas. Namun, cakupan cakupannya harus ditentukan oleh tujuan spesifik yang ditetapkan oleh manajemen. Berbicara tentang metodologi audit audit internal sistem akuntansi manajemen, penting untuk mendefinisikan dengan jelas apa yang dalam hal ini berperan. objek audit.

Objek audit efektivitas sistem akuntansi manajemen adalah:

sistem akuntansi manajemen di perusahaan;

Sistem manajemen dan struktur organisasi;

Diagram alur dokumen;

Tata cara dan prinsip pembentukan pelaporan manajemen;

Kegiatan pengelolaan;

Departemen perusahaan yang merupakan pengelola utama anggaran;

Departemen suatu perusahaan yang menggunakan dana pinjaman atau mengelola properti perusahaan.

Dalam hal ini yang dimaksud dengan subjek pemeriksaan adalah kegiatan badan-badan ekonomi tertentu, yang masing-masing dibagi menjadi kegiatan fungsional (fungsi dan tugas) dan kegiatan produksi, dalam hal pertama diasumsikan akan tercapai suatu hasil tertentu. dan yang kedua - hasil ekonomi, yang dinyatakan dalam produksi barang, jasa, dll. Evaluasi hasil ini melibatkan perbandingannya dengan kriteria penilaian kinerja yang ditetapkan, yang ditentukan dengan mempertimbangkan tujuan tindakan pengendalian. Hal ini pada akhirnya memungkinkan untuk mengetahui efektivitas pengambilan keputusan manajemen dan pengelolaan dana.

Audit internal terhadap sistem akuntansi manajemen melibatkan pelaksanaan berbagai jenis audit, yang berbeda-beda tergantung pada subjek dan objek audit, tujuan dan sasaran yang ditetapkan. Seluruh rangkaian pemeriksaan dalam rangka audit internal sistem akuntansi manajemen dapat dibagi menjadi dua blok utama:

— Blok pertama mencakup langkah-langkah pengendalian untuk menilai efektivitas sistem akuntansi manajemen yang berkaitan dengan kinerja fungsi.

— Blok kedua— ini memantau efisiensi manajemen perusahaan.

Auditor internal melaksanakan prosedur ( tabel 5 - hal. 1.2, 1.3, 2.1, 2.1.2 dan 2.2.) untuk mengevaluasi dan melengkapi dokumen audit.

Dalam beberapa kasus, penilaian dapat dilakukan oleh pengguna langsung informasi akuntansi manajemen (Tabel 5, klausul 1.1). Jika ada beberapa pengguna, maka masuk akal untuk menggunakan pengukuran indeks kepuasan pengguna informasi.

Tabel 5. Sistem penilaian efektivitas sistem akuntansi manajemen pada suatu perusahaan.

Metode audit internal terhadap efektivitas sistem akuntansi manajemen

Dalam praktiknya, pelaksanaan audit internal terhadap efektivitas suatu sistem manajemen melibatkan penggunaan metode tertentu, yang, karena efisiensi audit analitis, berbeda secara signifikan dari metode yang digunakan dalam audit keuangan dan secara signifikan tumpang tindih dengan metode yang digunakan dalam melakukan audit komprehensif. analisa ekonomi.

Metode audit kinerja internal- ini adalah seperangkat teknik tertentu yang memungkinkan Anda menilai keadaan objek yang diteliti dari sudut pandang efektivitas pengelolaan yang dilakukan. Perlu dicatat bahwa kekhususan audit melibatkan penggunaan kombinasi metode yang berbeda selama audit, yang relatif satu sama lain dapat bertindak sebagai metode multi-level. Misalnya, metode pemeriksaan mungkin memerlukan penggunaan metode grafis, metode analogi, dll. Pada gilirannya, metode analogi merupakan metode independen dalam audit kinerja.

Semua metode yang digunakan dalam mengaudit efektivitas sistem manajemen dapat dibagi menjadi dua blok utama: metode pemeriksaan Dan metode analisis (Gambar 7).

Gambar 7. Klasifikasi metode yang digunakan dalam audit internal terhadap efektivitas sistem akuntansi manajemen
(Klik pada gambar untuk memperbesar)

Sifat analitis dari audit efektivitas sistem manajemen telah menentukan tempat utama teknik analisis dalam sistem metode yang digunakan dalam audit efektivitas sistem manajemen sistem manajemen.

Misalnya saja ke nomor metode analisis audit kinerja internal Hal ini antara lain mencakup metode analogi.

Penerapan metode analogi dapat dilakukan dengan menyusun tabel analisis tertentu. Contoh dari tabel ini adalah Tabel 6(asalkan kualitas yang sama dari produk, pekerjaan, layanan yang relevan):

Tabel 6. Penerapan metode analogi

Poin penting ketika mengembangkan metodologi audit kinerja adalah menentukan sistem kriteria dan indikator penilaian kinerja. Adalah rasional untuk mulai menerapkan audit atas efektivitas sistem manajemen terutama di bidang manajemen di mana sudah dimungkinkan untuk menentukan indikator target kinerja (misalnya, kegiatan investasi), atau di mana prosedur yang diterima secara umum sudah ada.

Kriteria dan indikator penilaian efektivitas sistem akuntansi manajemen merupakan dasar pembentukan kesimpulan dan kesimpulan berdasarkan hasil peristiwa pengendalian. Pada intinya, kriteria ini mewakili standar kualitas manajemen yang ditetapkan dan dibenarkan yang memungkinkan dilakukannya analisis komparatif dan penilaian efektivitas pelaksanaan program, kegiatan, transaksi ekonomi atau kinerja fungsi oleh objek pemeriksaan, yaitu hasil yang dicapai.

Dalam praktiknya, pelaksanaan audit kinerja internal melibatkan pengembangan tabel analitis tertentu (Tabel 7), yang harus mencerminkan tingkat standar indikator individu, tingkat aktual, besarnya penyimpangan, dan alasan penyimpangan.

Alih-alih indikator standar, data tentang objek kendali serupa lainnya, atau tingkat indikator yang ditentukan untuk objek tertentu untuk periode sebelumnya, dll. juga dapat digunakan.

Tabel 7. Tabel analisis pelaksanaan audit internal terhadap efektivitas sistem manajemen

Kriteria dan indikator kinerja bertindak sebagai “model normatif”, yaitu mencerminkan hasil apa di area yang diperiksa atau aktivitas objek yang diperiksa yang menjadi bukti. efisiensi yang cukup sistem akuntansi manajemen perusahaan. Jika indikator aktual bidang akuntansi manajemen yang diaudit sesuai dengan kriteria dan indikator yang ditetapkan, sistem manajemen sesuai dengan tingkat efisiensi yang ditetapkan. Definisi indikator-indikator ini tidak boleh ditetapkan pada tingkat tertentu, melainkan pada rentang tertentu.

Untuk mensistematisasikan akumulasi pengalaman, disarankan untuk mengusulkan agar semua indikator yang digunakan ketika melakukan audit internal terhadap sistem akuntansi manajemen diklasifikasikan menurut beberapa karakteristik. (Tabel 8).

Tabel 8. Klasifikasi indikator yang digunakan dalam melakukan audit internal sistem akuntansi manajemen.

Saat memilih kriteria evaluasi kinerja Menurut hemat kami, kriteria yang dipilih harus sesuai dengan kekhasan kawasan yang diperiksa atau kegiatan objek pemeriksaan dan menjadi dasar untuk memperoleh hasil pemeriksaan. Selain itu, untuk setiap tujuan pemeriksaan ini digunakan kriteria tersendiri untuk menilai efektivitas hasil kinerja objek yang diperiksa, yang harus dapat diandalkan, dapat dipahami, dan memadai.

Berbeda dengan audit yang tujuan prioritasnya hanya mengidentifikasi fakta penyalahgunaan dan pelanggaran, serta mengidentifikasi pelakunya, hasil utama audit internal terhadap efektivitas sistem manajemen adalah persiapan dan komunikasi kepada manajemen suatu sistem. daftar rekomendasi untuk meningkatkan efisiensi perusahaan.

Tujuan menyiapkan rekomendasi adalah kebutuhan untuk menghilangkan pelanggaran yang teridentifikasi. Pada saat yang sama, temuan dan kesimpulan tersebut harus secara jelas dibenarkan oleh temuan dan kesimpulan yang telah dibuat sebelumnya untuk mengecualikan kemungkinan adanya kontestasi atau penafsiran yang ambigu oleh pihak yang diinspeksi, yang dapat berdampak negatif terhadap efektivitas pengendalian itu sendiri. Rekomendasi yang dihasilkan harus benar-benar terfokus pada penerapan langkah-langkah tertentu dan tepat sasaran, yaitu dikirimkan kepada pejabat yang bertanggung jawab langsung untuk mengambil keputusan pengelolaan tertentu.

Kondisi penting lainnya ketika mengembangkan rekomendasi adalah bahwa kemungkinan hasil dari penerapannya harus melebihi jumlah sumber daya yang diperlukan untuk hal ini, jika tidak maka akan kehilangan maknanya, sehingga mengurangi efisiensi kegiatan pengelolaan. Saat membuat rekomendasi, perlu ditentukan indikator untuk menilai pelaksanaannya, yang memungkinkan pemantauan proses ini secara objektif. Pada saat yang sama, mereka sendiri harus ditujukan untuk mencapai hasil spesifik yang terukur.

Setelah menarik kesimpulan dan hasil pemeriksaan, tim inspeksi yang melakukan kegiatan pengendalian harus memberitahukan hasil-hasilnya kepada pimpinan fasilitas yang diperiksa, mencari pendapat dan mendengarkan saran-saran yang timbul.

Laporan tersebut merupakan dokumen akhir yang tidak hanya berisi kekurangan dan pelanggaran yang teridentifikasi, tetapi juga hasil positif dari aktivitas objek kontrol, yang kedepannya dapat menjadi dasar pembentukan rekomendasi umum di bidang akuntansi manajemen. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa laporan kegiatan pengendalianlah yang harus dipelajari dengan cermat oleh manajemen dan manajemen di berbagai tingkatan. Pada saat yang sama, kami juga fokus pada badan pengendalian internal.

Setelah laporan disetujui dan, oleh karena itu, semua rekomendasi yang terkandung di dalamnya, badan pengawas harus memastikan bahwa pemeriksaan telah dilakukan terhadap pelaksanaannya dan, berdasarkan semua pekerjaan yang dilakukan selama periode tertentu, menilai volume pekerjaan yang dilakukan dan pekerjaan mereka. efektivitas.

Meningkatkan audit internal sistem akuntansi manajemen perusahaan

Mempelajari audit metodologis, beberapa ilmuwan memproyeksikannya ke dalam perencanaan bisnis di organisasi, khususnya, V.V. Burtsev mendefinisikan lingkaran tugas audit manajemen sehubungan dengan perencanaan bisnis berdasarkan segmen (perusahaan, produk, pasar penjualan, rencana pemasaran, rencana produksi, rencana organisasi dan hukum).

Pada saat yang sama, perlu untuk memperluas cakupan penerapan audit manajemen, memperluasnya ke subsistem akuntansi dan analitis, manajemen personalia (audit manajerial personel) dan elemen organisasi lainnya. Pendekatan ini dikaitkan dengan kebutuhan untuk sepenuhnya mencakup seluruh elemen organisasi dengan metode audit manajemen, karena kelalaian salah satu elemennya tidak akan memungkinkan terbentuknya gambaran holistik tentang situasi keuangan organisasi dan akan mempersulitnya. membuat keputusan yang efektif. Saat ini, metode asli telah dikembangkan untuk beberapa objek audit manajemen yang terdaftar, termasuk metodologi audit manajemen personalia.

Meskipun mengakui kebaruan dan efektivitas teknik-teknik ini, ada baiknya menunjukkan sifat penelitian yang terfragmentasi. Hal ini menunjukkan terbentuknya audit manajemen dan mencari cara yang optimal untuk pengembangannya.

Berfungsinya suatu organisasi secara efektif ditentukan sebelumnya oleh optimalisasi struktur dan aktivitas segmennya, yang pada gilirannya memerlukan perbaikan subsistem akuntansi dan analitis, sistem pengendalian internal, dll.

Dalam konteks ini, peningkatan audit manajemen menempati tempat khusus. Kekhususan audit manajemen sebagai cabang pengetahuan ekonomi yang relatif baru di Rusia dan keserbagunaannya memerlukan penggunaan alat-alat non-tradisional. Ini termasuk diagnostik dan dekomposisi sistem.

Implementasi maksud dan tujuan audit manajemen, perbaikannya melalui penggunaan diagnostik memungkinkan dilakukannya pendekatan masalah sistem dan analisis logis-kritis dari subsistem manajemen (penjualan, pasokan, penetapan harga, dll.). Identifikasi ciri-ciri dan tren perkembangan masing-masing subsistem menentukan identifikasi masalah global dalam perkembangan organisasi secara keseluruhan dan pembangunan “gambaran keuangan” yang jelas dari suatu entitas ekonomi. Diagnostik dapat digunakan dalam rangka memeriksa efektivitas fungsi bagian subsistem akuntansi dan analitis serta sistem pengendalian internal.

Disarankan untuk menggunakan dekomposisi sistem secara paralel dengan diagnostiknya, yang akan memberikan pendekatan terpadu untuk memecahkan masalah audit manajemen.

Meringkas hal di atas, kita dapat mengkarakterisasi diagnosis dan dekomposisi sistem manajemen dalam kerangka audit manajemen sebagai alat yang ampuh dan efektif untuk mempelajari masalah ekonomi dan masalah lain dalam suatu organisasi.

Tentu saja, auditor dalam praktiknya dapat menggunakan banyak metode dan metode lain untuk mempelajari sistem manajemen, khususnya metode ekonometrik, statistik ekonomi, dll. Namun, metode ini sebagian besar membutuhkan banyak tenaga kerja dan sulit dipahami oleh spesialis yang hanya memahami matematika keuangan dan disiplin matematika.

Oleh karena itu, ketika berkembang program untuk meningkatkan audit kinerja sistem manajemen sistem manajemen kompromi antara ilmu pengetahuan umum, metode khusus, metode matematika dan disiplin turunannya akan masuk akal.

Meringkas hal di atas, dapat dicatat bahwa untuk memastikan pada tahap ini kemungkinan badan pengawas suatu perusahaan untuk melakukan inspeksi sebagai bagian dari audit internal terhadap sistem akuntansi manajemen, perlu untuk memusatkan upaya utama. tentang penyelesaian tugas-tugas paling penting dalam membentuk dasar metodologi yang tepat yang menetapkan prosedur dasar dan algoritma untuk melaksanakan tindakan pengendalian untuk audit internal sistem akuntansi manajemen.

Bibliografi

1) Bereznoy A. Pengalaman praktis organisasi Rusia dalam memelihara dan mengatur sistem akuntansi manajemen. Peran dalam manajemen perusahaan yang strategis dan terkini. — Riset perusahaan KPMG, Report, Moskow, Balchug, 2001.

2) Vilensky P.L., Livshits V.N. dan Smolyak S.A. Mengevaluasi efektivitas proyek investasi. —Delo, 2001.

3) Volkov I.M., Gracheva M.V. Analisis proyek: aspek keuangan. edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - Fakultas Ekonomi TEIS, 2000.

4) Drury K. Pengantar akuntansi manajemen dan produksi. - KESATUAN, 1998.

5) Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. Akuntansi manajemen strategis. — Editorial URSS, 2003.

6) Nikolaeva O.E., Shishkova T.V. Manajemen akunting. - URSS, edisi ke-4, 2003.

7) Khan D. Perencanaan dan pengendalian: konsep pengendalian. Ed. dan dengan kata pengantar: Turchak A.L., Golovako A.G., Lukashevich M.L. - Keuangan dan Statistik, 1997.

8) Horngren C.T., Foster J. Akuntansi: aspek manajemen - Keuangan dan Statistik, 2000.

9) Chernov V. A. Akuntansi manajemen dan analisis kegiatan komersial - Keuangan dan Statistik, 2001.

10) Sheremet A.D. (ed.) Akuntansi manajemen. tutorial. - FBK-Pers, 2002.

11) Kumpulan abstrak konferensi tahunan ke-4 “Peran analis dalam manajemen perusahaan”, Moskow, Juni 2003.

12) Akuntansi manajemen: terminologi resmi CIMA - FBK-Press, 2004.

13) Drury C. Manajemen dan Akuntansi Biaya // International Thomson Business Press, Edisi ke-5. 2000.

14) Scarlett R.C., Wilks C. Akuntansi Manajemen - Manajemen Kinerja // CIMA, London 2001.

15) Thomson A. dan Strickland A. J. Manajemen strategis: Konsep dan Kasus // Plano, Business Publication, 1987.

16) Akuntansi manajemen strategis Ward Keith // Butterworth - Heinemann, CIMA, 1999.

Biaya yang diatur juga dikenal sebagai biaya diskresi atau biaya yang dikelola atau biaya kebijakan. Jumlah belanja diskresi dapat diubah dengan relatif mudah. Berikut ini biasanya dianggap sebagai biaya yang diatur: biaya pemasaran, penelitian, pelatihan, dll.

Biaya komitmen adalah biaya yang timbul akibat keputusan yang diambil di masa lalu. Keputusan-keputusan ini tidak dapat dibatalkan dalam jangka pendek.

Suatu sistem pengendalian yang diselenggarakan pada suatu entitas ekonomi untuk kepentingan pemiliknya dan diatur oleh dokumen internalnya. Ini adalah salah satu cara untuk memantau efektivitas hubungan dalam struktur suatu entitas ekonomi.

Proyek Tacis PRRUS 9701 dilaksanakan pada tahun 2003.

Ini adalah tahap keempat dalam pengembangan struktur organisasi untuk manajemen perusahaan: (1) Sebuah tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama; (2) Struktur linier; (3) Struktur fungsional; (4) Struktur fungsional linier; (5) Struktur fungsional linier terpusat; (6) Struktur matriks.

Efektivitas sistem akuntansi manajemen dapat dianggap, pertama, sebagai penilaian efektivitas (khas sektor publik) - sejauh mana hasil tertentu tercapai. Hal ini, pada gilirannya, memerlukan studi, sebagai bagian dari penilaian kinerja, tidak hanya indikator relatif efektivitas manajemen, tetapi juga dampak dari keputusan manajemen tertentu. Kedua, sebagai rasio biaya dan manfaat - profitabilitas proyek bagi peserta langsung (efisiensi finansial).

Audit internal (Audit internal - Bahasa Inggris, revisi Betriebsinterne - Jerman) adalah sistem pengendalian yang diselenggarakan pada suatu entitas ekonomi untuk kepentingan pemiliknya dan diatur oleh dokumen internalnya. Ini adalah salah satu cara untuk memantau efektivitas hubungan dalam struktur suatu entitas ekonomi.

Organisasi akuntansi manajemen merupakan urusan internal organisasi itu sendiri. Sama seperti tidak ada dua orang yang identik, maka tidak ada dua organisasi yang identik; perbedaan mereka ditentukan oleh perbedaan bentuk kepemilikan, skala kegiatan, berbagai kombinasi faktor lingkungan eksternal dan internal - semua ini memerlukan pengenalan bentuk akuntansi tertentu. (baik keuangan dan manajemen) akuntansi.

Memelihara akuntansi manajemen, tidak seperti memelihara akuntansi keuangan, tidak wajib bagi organisasi. Sistem akuntansi manajemen hanya melayani kepentingan manajemen yang efektif, oleh karena itu keputusan tentang kelayakan penerapannya dalam satu atau lain bentuk harus dibuat berdasarkan penilaian rasio biaya-manfaat dari pengoperasiannya. Agar sistem akuntansi manajemen dalam suatu organisasi dapat efektif, sistem tersebut perlu memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi dengan biaya paling sedikit untuk organisasi dan pengoperasian sistem itu sendiri.

Struktur organisasi sistem akuntansi manajemen dibangun dengan mempertimbangkan:
- struktur organisasi itu sendiri;
- kebutuhan informasi manajemen; -kemampuan teknis dan fitur komputer
sistem informasi yang digunakan dalam organisasi;
- kualifikasi dan kualitas pribadi manajer dan akuntan-analis.

Organisasi besar dan menengah memiliki divisi khusus dalam struktur organisasinya, yang tugasnya menerapkan prosedur akuntansi manajemen tertentu (kita telah membahasnya di bagian sebelumnya). Layanan semacam itu, yang beroperasi di tingkat seluruh organisasi, dapat disebut kantor pusat. Selain itu, di masing-masing divisi dan pusat pertanggungjawaban, karyawan khusus ditunjuk untuk mengoordinasikan pekerjaan akuntansi dan manajemen baik di dalam divisi maupun dengan tingkat manajemen yang lebih tinggi.

Dalam teori manajemen diketahui bahwa saat ini yang paling umum adalah tiga bentuk organisasi:
1. Struktur kesatuan (fungsional linier) dengan hierarki hubungan dan tanggung jawab yang mapan yang ada tanpa batas waktu (Gbr. 3.4). Ini adalah bentuk klasik dari struktur organisasi, hal ini ditandai dengan subordinasi ketat karyawan tingkat bawah kepada manajer senior dan transfer informasi dan perintah terutama secara vertikal. Pada awal era industri, produksi di banyak industri diatur menurut skema ini.

Bentuk organisasi fungsional linier memiliki keunggulan yang tidak diragukan lagi, khususnya:
- merangsang spesialisasi profesional;
- tidak mengizinkan duplikasi fungsi dan tanggung jawab dalam organisasi;
- meningkatkan koordinasi vertikal di setiap cabang fungsional.

Sebagian besar perusahaan manufaktur dan perdagangan usaha kecil dan menengah masih memiliki organisasi fungsional linier. Namun, kelemahan dari bentuk organisasi ini juga signifikan: kurangnya koneksi horizontal formal mengarah pada fakta bahwa informasi dapat mencapai tingkat yang lebih rendah pada “vertikal yang berdekatan” hanya dengan naik ke puncak sepanjang “cabang fungsional” kita. Hal ini mempersulit koordinasi antara masing-masing cabang fungsional, mendorong konflik kepentingan dan tujuan masing-masing cabang fungsional, dan dengan demikian meningkatkan biaya (finansial dan waktu) untuk mengelola sistem tersebut. Oleh karena itu, perusahaan yang beroperasi di industri paling berteknologi maju atau memproduksi produk untuk pesanan tunggal (dirgantara, konsultasi dan audit, produksi perangkat lunak), tidak puas dengan skema seperti itu, setidaknya memiliki dasar-dasar bentuk organisasi matriks. Dalam bentuk organisasi fungsional linier, selain akuntan-analis yang bekerja langsung dalam struktur akuntansi dan jasa keuangan (dalam vertikal keuangan), ekonom, pembuat standar, administrator bengkel, departemen, jasa (pegawai akuntansi dan keuangan pada tingkat produksi, penjualan, dan vertikal lainnya menengah dan bawah).

2. Struktur divisi (pemegang) adalah sekelompok divisi yang relatif independen yang disatukan oleh manajemen keuangan yang sama dan (paling sering) hubungan kepemilikan (Gbr. 3.5).


Dalam hal produk, holding dapat berupa struktur yang terintegrasi secara vertikal (di mana hasil dari satu divisi ditransfer untuk operasi lebih lanjut ke divisi lain) atau bertindak sebagai kelompok perusahaan yang terdiversifikasi sepenuhnya (jika mereka memproduksi produk yang tidak terkait atau menjual di pasar yang berbeda) . Dilihat dari bentuk organisasinya, perusahaan besar dengan perpecahan teritorial atau produk yang nyata, yang memerlukan tingkat desentralisasi dan pendelegasian wewenang yang tinggi, termasuk dalam kategori ini. Kantor pusat perusahaan induk terlibat dalam perencanaan strategis dan distribusi sumber daya terpusat, terutama keuangan, dan juga memantau pencapaian tujuan divisi, yang juga dirumuskan terutama dalam bentuk keuntungan. Perusahaan yang termasuk dalam holding (divisi, divisi, segmen) mengembangkan rencana mereka sendiri untuk mencapai tujuan tersebut dan bertanggung jawab atas implementasinya. Jadi, dengan mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan operasional dan taktis kepada divisi, manajer holding juga mengalihkan tanggung jawab untuk mencapai tujuan mereka ke tingkat divisi tersebut. Sisi lain dari mata uang ini adalah duplikasi fungsi yang tidak dapat dihindari oleh masing-masing departemen dan konflik kepentingan para manajernya. Dengan bentuk organisasi divisi (holding), akuntansi dan jasa keuangan dibentuk tidak hanya di perusahaan pengelola, tetapi juga di masing-masing perusahaan induk secara terpisah, dan seperti halnya dalam sistem fungsional linier, di setiap perusahaan spesialis dapat bekerja seperti di administrasi, dan di departemen.

3. Struktur matriks, dimana divisi-divisi (anak perusahaan, proyek, dll) mempunyai independensi tertentu dalam menjalankan tugasnya. Pada saat yang sama, pemegang profesi tertentu menjalankan fungsinya hanya untuk sementara, selama proyek terpisah, dan dengan mudah berpindah antar departemen, membentuk pasar tenaga kerja tunggal untuk kelompok fungsional. Dalam organisasi berbentuk matriks, masalah sikap kepala unit fungsional dan proyek sangatlah akut.

Prinsip pengorganisasian kegiatan organisasi matriks pada tingkat operasional diilustrasikan pada Gambar. 3.6)