Kako implementirati upravljačko računovodstvo. Upravljačko računovodstvo: problemi formulisanja i implementacije Implementacija upravljačkog računovodstva za pošiljke preduzeća

Uvod

1. Sistem upravljačkog računovodstva u preduzeću: koncept, zadaci, funkcije

2. Glavni aspekti organizacije upravljačkog računovodstva

Opcije za organizaciju upravljačkog računovodstva: sa i bez računa

Faze implementacije upravljačkog računovodstva u preduzeću

Savremeni koncept upravljačkog računovodstvenog sistema

Zaključak

Bibliografija

Aplikacija

Uvod

U uslovima tržišnih odnosa u našoj zemlji, efektivno upravljanje proizvodnim aktivnostima preduzeća sve više zavisi od nivoa informacione podrške njegovih pojedinih sektora i službi.

Trenutno, malo ruskih organizacija ima računovodstvo postavljeno na takav način da su informacije sadržane u njemu pogodne za operativno upravljanje i analizu.

Preduzećima sa složenom proizvodnom strukturom su prijeko potrebne operativne ekonomske i finansijske informacije koje pomažu u optimizaciji troškova i finansijskih rezultata i donošenju informiranih upravljačkih odluka. Informacije neophodne za operativno upravljanje preduzećem sadržane su u sistemu upravljačkog računovodstva, koji se smatra jednim od novih i obećavajućih oblasti računovodstvene prakse. Efikasno poslovanje savremenog preduzeća nemoguće je bez dobro uspostavljenog sistema upravljačkog računovodstva i izvještavanja na svim nivoima upravljanja.

Relevantnost teme je zbog sljedećih aspekata:

Prvo, u ovom trenutku ne postoji jednoznačna, nezavisna definicija upravljačkog računovodstva. Ne postoji regulatorni zakonski okvir za upravljačko računovodstvo. Često je, radi jednostavnosti, upravljačko računovodstvo ograničeno samo na proces stvaranja informacionog okruženja za rukovodioce i menadžere koji donose upravljačke odluke;

drugo, za donošenje upravljačkih odluka potrebne su operativne informacije, koje obično računovodstvo, zbog svoje učestalosti, koje posluje sa već završenim transakcijama i zakonskom regulativom, ne može obezbijediti, zbog čega može stradati konkurentnost kompanije na tržištu;

treće, u cilju jačanja pozicije preduzeća na tržištu i njegove ekspanzije, potrebno je kompetentno upravljati njegovim novčanim tokovima, proizvodnim i investicionim projektima. Očigledno, tradicionalne računovodstvene metode nisu dovoljne za ovo;

četvrto, u tržišnoj privredi proces upravljanja preduzećem se znatno usložnjavao, koje je dobilo potpunu ekonomsku i finansijsku nezavisnost. Ekonomska samostalnost se sastoji u izboru organizacionog oblika preduzeća, vrste delatnosti, poslovnih partnera, određivanju tržišta za proizvode (usluge) itd. Finansijska nezavisnost preduzeća sastoji se od njegovog potpunog samofinansiranja, izrade finansijske strategije, politike cena itd. Samim tim, zadaci pred računovodstvenim sistemom postaju sve komplikovaniji. Računovodstveni sistem upravnog sistema danas ne bi bio u stanju da zadovolji potrebe savremenog tržišnog preduzeća. U tim uslovima, pojava upravljačkog računovodstva kao samostalne grane računovodstvene delatnosti postaje neizbežna.

Na osnovu navedenog, svrha nastavnog rada je da otkrije proceduru za razvoj implementacije upravljačkog računovodstva u preduzeću.

Za postizanje ovog cilja nastavni rad ima sljedeće zadatke:

1)definisati pojam sistema upravljačkog računovodstva u preduzeću, istaći njegov predmet, zadatke i funkcije;

2)okarakterisati glavne aspekte organizacije upravljačkog računovodstva;

)istaći i otkriti opcije za organizaciju upravljačkog računovodstva;

)identifikuju probleme implementacije upravljačkog računovodstva u preduzeću.

Teorijska osnova nastavnog rada su materijali iz periodike, naučni članci, udžbenici i materijali za predavanja iz discipline „Upravljačko računovodstvo“.

Struktura rada odgovara cilju i sadrži:

uvod;

glavni dio, koji uključuje sljedeće dijelove:

1)Sistem upravljačkog računovodstva u preduzeću: predmet, zadaci, funkcije;

2)Osnovni aspekti organizacije upravljačkog računovodstva;

)Mogućnosti organiziranja upravljačkog računovodstva;

)Koncept sistema upravljačkog računovodstva;

)Problemi implementacije upravljačkog računovodstva u preduzeću

zaključak;

popis korištene literature;

aplikacija.

1. Sistem upravljačkog računovodstva u preduzeću: predmet, zadaci, funkcije

Do danas ne postoji jednoznačna definicija upravljačkog računovodstva. Ne postoji regulatorni zakonski okvir za upravljačko računovodstvo. Ponekad je, radi jednostavnosti, upravljačko računovodstvo ograničeno samo na zadatke prikupljanja, agregiranja (grupiranja) informacija i generiranja upravljačkih izvještaja, odnosno stvaranja informacionog okruženja za rukovodioce i menadžere koji donose upravljačke odluke. Neki ga vide kao sistem za upravljanje profitom preduzeća kroz upravljanje troškovima.

Upravljačko računovodstvo u bilo kojoj interpretaciji nije računovodstvo u užem smislu riječi, već uključuje planiranje, kontrolu i analizu.

Upravljačko računovodstvo je sistem:

· indikatori planiranja rashoda i prihoda;

· privlačenje finansijskih sredstava;

· raspodjela primljenih sredstava u skladu sa planom;

· obračunavanje stvarnih troškova i njihovo povezivanje sa planiranim pokazateljima;

· generisanje internog i eksternog izvještavanja o primljenim i utrošenim sredstvima;

· mjere kontrole svih ovih procesa.

Na osnovu gore navedenog može se izvesti sljedeća definicija:

Upravljačko računovodstvo je sistem planiranja, finansiranja, trošenja i kontrolisanja procesa pomoću alata za računovodstvo i izvještavanje.

Glavni cilj upravljačkog računovodstva je da rukovodiocima i menadžerima pruži neophodne informacije za donošenje odluka i efikasno upravljanje preduzećem.

Glavni zadaci upravljačkog računovodstva, riješeni u okviru postavljenog cilja:

·planiranje;

· utvrđivanje i kontrola troškova;

· donošenje odluka.

Planiranje je proces konkretnih radnji koje treba izvršiti u budućnosti. Planiranje se zasniva na analizi prošlih finansijskih i nefinansijskih informacija. Finansijske informacije se prikupljaju i obrađuju u računovodstvenom sistemu. Planiranje u okviru upravljačkog računovodstva naziva se planiranje budžeta – najdetaljnije planiranje.

Utvrđivanje troškova (obračun troškova i obračun troškova proizvoda) je proces koji počinje prikupljanjem svih informacija u vezi sa troškovima nastalim prilikom kupovine ili proizvodnje gotovih proizvoda ili usluga od strane poduzeća. Naučno zasnovana klasifikacija troškova je od velikog značaja za ispravnu organizaciju troškovnog računovodstva.

Sistem kontrole, kao uspostavljanje povratne sprege, mora da obezbedi, s jedne strane, planiranje troškova međusobno povezano sa stvarnim aktivnostima, prošlim i budućim događajima u organizaciji. S druge strane, sistem kontrole omogućava jasno praćenje realizacije planova, uračunavanje odstupanja stvarnih pokazatelja od prethodno planiranih, kao i analizu ovih odstupanja.

Dakle, donošenje odluka je konačni, konačni zadatak upravljačkog računovodstva. Upravljačko računovodstvo je usmjereno na osiguranje sposobnosti donošenja ispravnih odluka.

2. Glavni aspekti organizacije upravljačkog računovodstva

Objekti upravljačkog računovodstva su troškovi (tekući i kapitalni) preduzeća i njegovih pojedinačnih strukturnih podjela – centara odgovornosti; rezultati privrednih aktivnosti kako celog preduzeća, tako i pojedinačnih centara odgovornosti; interno određivanje cijena, koje uključuje korištenje transfernih cijena; budžetiranje i interno izvještavanje.

Poslovne transakcije koje su isključivo finansijske prirode (transakcije sa hartijama od vrednosti, prodaja ili kupovina imovine, poslovi iznajmljivanja i lizinga, ulaganja u zavisna i pridružena društva, itd.) su izvan okvira upravljačkog računovodstva.

Kao što je navedeno, predmet upravljačkog računovodstva su proizvodne aktivnosti centara odgovornosti (segmenata organizacije), pa se ponekad upravljačko računovodstvo naziva računovodstvo po centrima odgovornosti ili segmentno računovodstvo. Međutim, pogrešno je identificirati ove koncepte, budući da je segmentno računovodstvo najvažnija komponenta upravljačkog računovodstva.

Segmentno računovodstvo se može definisati kao sistem za prikupljanje, odražavanje i sumiranje informacija o aktivnostima pojedinačnih strukturnih odjeljenja organizacije.

U tržišnoj ekonomiji teško je precijeniti značaj računovodstva po segmentima poslovanja. Na osnovu segmentalnih računovodstvenih informacija izgrađuje se sistem kontrole upravljanja preduzećem. Segmentni računovodstveni podaci zadovoljavaju potrebe za informacijama unutar kompanijskog menadžmenta, omogućavaju vam kontrolu troškova i rezultata na različitim nivoima upravljanja, te pripremanje segmentnog izvještavanja. Analizirajući potonje, može se suditi o efikasnosti funkcionisanja određene strukturne jedinice organizacije. Osim toga, na osnovu informacija iz segmentnog računovodstva i izvještavanja, administracija preduzeća može donijeti različite upravljačke odluke, na primjer, o preporučljivosti dezagregacije (decentralizacije) poslovanja. Pogledajmo ova pitanja detaljnije.

U savremenim uslovima dolazi do izražaja kontrolni aspekt računovodstva, koji sve više dobija ne državni karakter, već interni fokus povezan sa traženjem i mobilizacijom rezervi za povećanje efikasnosti proizvodnje. Računovodstvo koje se ne koristi za kontrolu je besmisleno, a kontrola koja nije zasnovana na dokumentarnim knjigovodstvenim podacima je besmislena. Sistem kontrole upravljanja, zasnovan na segmentalnim računovodstvenim i izvještajnim informacijama, omogućava menadžerima na svim nivoima da implementiraju jednu od svojih upravljačkih funkcija – funkciju praćenja implementacije donesenih odluka.

Osnovni zadatak upravljačke kontrole je da obezbedi doslednost dodeljenih zadataka, kada se interesi svakog pojedinačnog zaposlenog poklapaju sa interesima cele organizacije. Da bi postigli ovaj cilj, menadžeri moraju pravilno raspodijeliti odgovornosti svojih podređenih i razviti odgovarajuće kriterije za procjenu njihovih aktivnosti na osnovu segmentalnih računovodstvenih i izvještajnih podataka.

Kontrola upravljanja uključuje skup pravila i procedura koje koriste menadžeri za mjerenje učinka centara odgovornosti i utvrđivanje da li dobijeni rezultati odgovaraju planiranim pokazateljima, a ako ne, za razvoj korektivnih mjera. Drugim riječima, riječ je o kontroli i regulaciji prihoda i rashoda za pojedine strukturne odjele (ili proizvode) na osnovu ekonomske analize planova i stvarnih segmentnih računovodstvenih podataka.

Prvi korak ka formiranju sistema kontrole upravljanja u organizaciji je segmentno planiranje – izrada procjena (budžeta) za strukturne odjele. Bez dobrog plana, proces kontrole je nemoguć. Drugim riječima, segmentno planiranje je jedna od komponenti sistema informacione podrške za kontrolu upravljanja. Ostale komponente uključuju segmentno računovodstvo i segmentno izvještavanje.

Informaciona podrška je prikupljanje, obrada i prenos finansijskih i nefinansijskih informacija koje koriste menadžeri za planiranje i praćenje napretka aktivnosti jedinica koje su im poverene, merenje i evaluaciju dobijenih rezultata. Ove informacije karakterišu redovnost, ažurnost, kapacitet, jednostavnost forme i percepcije.

Informaciona podrška u sistemu kontrole upravljanja podrazumeva:

identifikaciju troškova i rezultata sa aktivnostima određene strukturne jedinice;

personalizacija računovodstvenih dokumenata;

priprema od strane rukovodilaca procjena za budućnost i izvještaja o rezultatima aktivnosti za izvještajni period. Ovi izvještaji moraju biti razumljivi i onima koji ocjenjuju i onima čiji se učinak ocjenjuje.

Sistem kontrole upravljanja zasniva se na principima poverenja, kontrolisanosti i dostupnosti odgovarajućih ovlašćenja za menadžere i efikasan je ako su ispunjena dva glavna uslova:

) preduzeće ima kriterijume za ocenu rada izvođača u kojima se interesi zaposlenih poklapaju sa interesima preduzeća;

) upravljačka kontrola se sprovodi kroz sistem segmentnog računovodstva i izvještavanja u koji imaju povjerenje zaposleni u organizaciji.

Posledica upravljačke kontrole je da rukovodioci donose adekvatne upravljačke odluke u vezi sa funkcionisanjem poverenih im strukturnih jedinica. To se posebno može manifestovati u prilagođavanju planova koje su razvili za budućnost.

Čitav sistem koji se razmatra je prerogativ upravljačkog računovodstva, pa njegov sadržaj treba tumačiti šire od samog računovodstva. Pored računovodstvenih funkcija, ovo se odnosi i na planirani, analitički rad, čiji su rezultati namenjeni za korišćenje u okviru preduzeća u cilju razvijanja efektivnih upravljačkih odluka. Održavanje segmentnog planiranja, računovodstva i izvještavanja je posao računovođe-analitičara.

Preduzeće je slobodno da izabere metode upravljačkog računovodstva koje mu odgovaraju: u ovoj oblasti ne postoje tako strogi zakonski zahtevi kao u poreskom (računovodstvu) i finansijskom računovodstvu (mnoge zemlje imaju standardizovane obrasce finansijskog izveštavanja).

Tradicionalni zadatak upravljačkog računovodstva je obračun troškova, a samim tim i troškovno računovodstvo. Potrebno je odabrati najprikladnije računovodstvene metode za poduzeće, koje neće ometati proizvodni proces nepotrebnom birokratizacijom, ali će omogućiti da se troškovi pripišu određenom procesu, projektu i, kao rezultat, određenom proizvodu. bez nepotrebnih troškova. Upravljačko računovodstvo uključuje sljedeće procese:

· Određivanje tačke rentabilnosti

Budžetiranje

· Procesno obračunavanje troškova (sistem obračuna troškova procesa) koristi se u masovnoj proizvodnji monotonih proizvoda ili u kontinuiranom proizvodnom ciklusu, troškovno računovodstvo je u korelaciji sa proizvodima proizvedenim u određenom periodu.

· Obračun troškova projekta (obračun troškova posla) je metoda koja se koristi u proizvodnji proizvoda po posebnoj narudžbi. Troškovi materijala, rada i opšti troškovi se alociraju na svaki pojedinačni projekat ili seriju proizvoda.

· Obračun troškova preraspodjele (metoda transfera) tipičan je za masovnu proizvodnju, kada se početne sirovine ili materijali uzastopno pretvaraju u gotove proizvode. Grupe proizvodnih procesa formiraju faze prerade, od kojih svaka završava puštanjem međuproizvoda (poluproizvoda), koji može ići u sljedeću fazu obrade ili se prodavati.

· Kalkulacija standardnog troška (obračunavanje odstupanja stvarnog troška od standardnog troška) za svaki proizvod, na osnovu važećih standarda i troškovnika, sačinjava se preliminarni obračun normativnog troška, ​​na kraju perioda obračunava se odstupanja; odstupanja se dijele na negativna (prekomjerna potrošnja sirovina, materijala, goriva, poluproizvoda zbog kvarova opreme, nekvalitetni alat, zamjena materijala), pozitivna (postizanje ušteda u materijalnim, radnim i finansijskim resursima, racionalnije sečenje materijali, upotreba otpada umjesto punopravnih materijala, upotreba produktivnije opreme i uređaja) i uslovni (mogu biti negativni i pozitivni i nastati kao rezultat razlika u metodologiji za izradu planskih i normativnih proračuna).

· Inventorsko-indeksni metod obračuna troškova razlikuje se od normativnog po tome što je obračun prošlih troškova organiziran bez podjele prema normama i odstupanjima: trošak proizvedenih proizvoda utvrđuje se na osnovu podataka o zalihama i procjene stanja nedovršene proizvodnje. na kraju mjeseca.

· Direktni trošak utvrđuje trošak proizvodnje u iznosu direktnih troškova, a režijski troškovi se terete direktno na račune prodaje. Metode upravljačkog računovodstva su usko povezane sa metodama kontrolinga i u suštini su jedna od njegovih (kontrolnih) komponenti.

3. Opcije za organizaciju upravljačkog računovodstva

Trenutno postoji nekoliko glavnih načina za organizaciju upravljačkog računovodstva.

Razlika u metodama i svrhama upravljačkog i finansijskog računovodstva ne isključuje potrebu za informatičkom međusobnom vezom između njih. Konkretno, takvu povezanost pretpostavlja postojeći Kontni plan, koji se zasniva na mogućnosti obračuna troškova proizvodnje u okviru jedinstvenog računovodstvenog sistema (finansijskog i upravljačkog) ili odvojeno korišćenjem specijalizovanog sistema računovodstvenih konta. Dakle, dozvoljena je mogućnost postojanja jednokružnih (monistički, integrisani) i dvokružnih (opcija autonomije) računovodstvenih sistema.

Opcije za formiranje sistema upravljačkog računovodstva mogu biti veoma različite: autonomno računovodstvo, integrisano, varijanta dualizma ili monizma. Međutim, oni bi trebali biti zasnovani na principima:

Usklađenost sa opštim principima formiranja organizacione i proizvodne upravljačke strukture;

Korištenje postojeće baze podataka;

Usklađenost ciljeva i zadataka upravljačkog računovodstva sa strategijom preduzeća;

Prihod od implementacije upravljačkog računovodstva trebao bi biti znatno veći od troškova organizacije računovodstva.

Integrirano računovodstvo. Jedinstveni sistem računa je tradicionalna opcija za rusko računovodstvo. Poznato je i koristi se u praksi. Konačni rezultat aktivnosti organizacije utvrđuje se tako što se od prihoda od prodaje (bez PDV-a) oduzmu troškovi prodaje i dobijenom rezultatu doda razlika u ostalim prihodima i rashodima. Za utvrđivanje finansijskog rezultata u roku od godinu dana, u ovom slučaju potrebno je zatvoriti sve glavne računovodstvene račune. Integrisani sistem obično funkcioniše bez upotrebe posebnih računa upravljačkog računovodstva, ali koristi jedinstven sistem računa i računovodstvenih knjiženja. Za potrebe upravljanja grupiše finansijske računovodstvene informacije u posebne kumulativne registre, dopunjujući ih vlastitim podacima i rezultatima obračuna.

Radi očuvanja poslovne tajne, na računovodstvenim računima se evidentiraju samo stanja, a promet koji prikazuje poslovne transakcije odražava se u sistemu upravljačkog računovodstva.

Ova verzija računovodstvene tehnologije pretpostavlja da se računi upravljanja i računovodstva koji odražavaju troškove proizvodnje održavaju u računovodstvu bez odvajanja računa obračuna troškova u sistem upravljačkog računovodstva. Istovremeno se obezbjeđuje direktna korespondencija računa rashoda i prihoda upravljačkog računovodstva sa računima kontrole računovodstva.

Dalje unapređenje integrisanog sistema povezano je sa izdvajanjem posebnih računa upravljačkog računovodstva za svaki troškovni element. Uputstva za korištenje Kontnog plana omogućavaju organizacijama da same odrede sastav i metodologiju korištenja računa. 20 - 39. U trećem dijelu Kontnog plana “Troškovi proizvodnje” možete otvoriti račune: 30 “Troškovi materijala”, 31 “Troškovi rada”, 32 “Odbici za društvene potrebe”, 33 “Amortizacija”, 34 “Ostalo troškovi” , 37 „Odraz ukupnih troškova”. Po debitnom računu 30 u korespondenciji sa računima 10 “Materijali”, 16 “Odstupanja u cijeni materijalne imovine”, 60 “Poravnanja sa dobavljačima i izvođačima” odražavaju troškove materijala utrošenog u proizvodnju, nabavljene energije, industrijskih radova trećih lica, materijalnih komponenti ostalih troškova u korespondenciji sa pripadajućim računima. Na račun 30 otvorenih podračuna po vrstama i oblastima materijalnih troškova. Ovaj račun se rijetko koristi u trgovačkim organizacijama. Po debitnom računu 31 u korespondenciji sa računima 70 „Poravnanja sa osobljem za plate“, 96 „Rezerva za buduće troškove i plaćanja“ iskazuju se iznosi obračunatih plata, uključujući bonuse i druge oblike naknada za osoblje organizacije. Na teret ovog računa uključena su i razgraničenja rezervi za predstojeći godišnji odmor, za isplatu godišnje naknade za radni staž i sl. Za ovaj račun se moraju otvoriti podračuni koji karakterišu vrste i pravce obračuna zarada.

Po debitnom računu 32 u korespondenciji sa računom. 69 „Obračuni za socijalno osiguranje i osiguranje“ odražavaju iznose obračunate za formiranje penzionog fonda i drugih sličnih fondova socijalne zaštite. Ako doprinosi za socijalne potrebe imaju oblik socijalnog poreza, onda račun. 32 odgovara kreditnom računu. 68 "Obračun sa budžetom za poreze i naknade." Predstojeća socijalna davanja, koja su prethodno vršena na teret dobiti koja je ostala na raspolaganju organizaciji, po odluci vlasnika ili njegovih predstavnika, odražavaju se na teret računa. 32 u korespondenciji sa računom. 96 "Rezerve za buduće troškove." Na račun 32 potrebno je otvoriti podračune prema vrstama doprinosa za socijalne potrebe.

Po debitnom računu 33 u korespondenciji sa računom. 02 “Amortizacija osnovnih sredstava”, 04 “Nematerijalna ulaganja”, 05 “Amortizacija nematerijalne imovine” odražavaju troškove organizacije za amortizaciju, obračunate u skladu sa usvojenim metodama i standardima amortizacije.

Po debitnom računu 34 u korespondenciji sa računom. 60, 71 „Poravnanja sa odgovornim licima“, 76 „Poravnanja sa raznim dužnicima i poveriocima“, 79 „Unutarposlovna poravnanja“ i drugi računi iskazuju rashode koji se ne iskazuju na drugim računima za računovodstvene rashode za ekonomske elemente, jer nisu nije povezan ni sa jednim od ovih elemenata. Otvaranje podračuna na računu. 34 je obavezan, jer su troškovi iskazani na računu previše heterogeni.

Svakog mjeseca zatvaraju se računi za obračun elemenata troškova sa sljedećim unosom:

D-tsch. 37, K-tsch. 30, 31, 32, 33, 34.

Za potrebe upravljanja, računovodstvo troškova je organizovano po stavkama troškova, čiju listu preduzeće samostalno utvrđuje.

U integrisanom računovodstvenom sistemu, zadatak interakcije između računovodstva i upravljačkog računovodstva svodi se na sledeće. Interno računovodstvo je reorganizovano u glavnu informacijsku bazu za formiranje alternativnih upravljačkih odluka, na osnovu zahtjeva odobrene politike.

Predložena izgradnja integrisanog računovodstvenog sistema neće zahtijevati značajne dodatne troškove, jer će postojeći računovodstveni servis u preduzeću, pored tradicionalnog zadatka generiranja eksternog izvještavanja, proširiti potražnju za postojećim računovodstvenim informacijama za potrebe interne proizvodnje. Integrisani računovodstveni sistem je pogodan za implementaciju upravljačkog računovodstva u malim preduzećima.

Razvijen integrisani sistem obezbeđuje dinamičnost računovodstva i njegovu prilagodljivost uslovima proizvodnje. Ovaj sistem se koristi u malim organizacijama gdje je mogućnost kontrole troškova ograničena i različite procjene nisu dozvoljene.

Autonomni sistem ima široku primjenu u velikim i srednjim preduzećima, gdje je posebno akutna potreba za detaljnim i odvojenim upravljačkim računovodstvom. Sa opcijom autonomije, svaki računovodstveni sistem (finansijski i upravljački) je zatvoren. Kontni plan predviđa mogućnost implementacije opcije sa dva kontna sistema. Kod dvokružnog (autonomnog) sistema, svaka vrsta računovodstva ima samostalan kontni plan ili, uopšteno govoreći, odvojeni konti se izdvajaju za upravljačko računovodstvo, a svi ostali se koriste u finansijskom računovodstvu. Finansijsko i upravljačko računovodstvo u okviru ovog sistema mogu se voditi nezavisno jedno od drugog i imati različite konačne podatke, budući da su svrha i svrha finansijskog i upravljačkog računovodstva različite. U finansijskom računovodstvu troškovi se grupišu po ekonomskim elementima, u upravljačkom računovodstvu - po stavkama koštanja. Preporučljivo je organizirati vezu između finansijskog i proizvodnog računovodstva korištenjem tzv. reflektivnih računa, odnosno screen računa.

Reflektivni računi su dizajnirani da prenesu informacije važne za upravljačko računovodstvo iz finansijskog računovodstva u upravljačko računovodstvo, i obrnuto. Za evidentiranje troškova prodaje odabrani su besplatni kodovi računa (ekran fakture). Finansijsko računovodstvo se bavi samo sintetičkim računovodstvom troškova, te stoga sadrži podatke o ukupnom iznosu rashoda prodaje, ne uzimajući u obzir mjesto njihovog nastanka. Upravljačko računovodstvo detaljno opisuje ove informacije na računima rashoda i prihoda od prodaje prijavljenih u finansijskom računovodstvu prema potrebama upravljačkog računovodstva.

Kao rezultat, dobijaju generalizovane i detaljne informacije o troškovima u kontekstu obračuna troškova, po strukturnim jedinicama i drugim parametrima. Na računima rashoda od prodaje prema vrsti robe, rashodi se grupišu i detaljiziraju po stavkama, medijima, ističući standardne troškove i odstupanja od normi. Slično grupiranje mogu napraviti i centri odgovornosti. Račun 37 objedinjuje fiksne troškove organizacije, koji su uključeni u smanjenje granične dobiti izvještajnog perioda u kojem su nastali. U većini slučajeva, oni su raspoređeni prema mjestu njihovog pojavljivanja. Računi za preraspodjelu prihoda i rashoda uzimaju u obzir podatke o prijenosu svih ili dijela troškova iz sistema upravljačkog računovodstva u finansijsko računovodstvo i obrnuto. Analitičko računovodstvo na ovim računima se vrši po obračunskom principu od početka izvještajne godine, a na kraju izvještajne godine svi računi se zatvaraju. Upotreba prelaznih računa omogućava utvrđivanje finansijskog rezultata u roku od godinu dana uglavnom na osnovu upravljačkog računovodstva bez zatvaranja svih finansijskih računovodstvenih računa. Time se stvaraju uslovi za efikasno poslovno planiranje.

Autonomni sistem koji koristi zrcalne račune finansijskog i upravljačkog računovodstva takođe može postojati odvojeno jedan od drugog. Zrcalni računi omogućavaju numeričko usaglašavanje računovodstvenih podataka. Po pravilu, finansijsko računovodstvo vodi evidenciju troškova za cijelu organizaciju u kontekstu elemenata troškova bez podjele na centre odgovornosti. Finansijski rezultat utvrđuje se poređenjem ukupnog prihoda od prodaje (bez PDV-a) sa ukupnim rashodima prodaje (uzimajući u obzir stanje zaliha). Upravljačko računovodstvo koristi ove podatke kao ukupne, zrcaljenje se vrši upoređivanjem konačnih troškovnih stavki sa izlaznim podacima finansijskog računovodstva. Moguće su i druge opcije refleksije u ogledalu.

Samostalni sistem koji koristi tranzicijske račune i zrcaljenje je najpogodniji za upravljanje organizacijom i za odražavanje troškova kroz think tankove. Najprikladniji je kada su u pitanju geografski odvojene grane organizacije. Istovremeno, uz očuvanje jedinstva finansijskog računovodstva i upravljanja cjelokupnom organizacijom, predviđeno je individualno računovodstvo za svaku diviziju, što povećava stepen odgovornosti.

Izbor od strane preduzeća opcije za interakciju računovodstvenih sistema svakako zavisi od obima preduzeća i njegovih potreba za informacijama za upravljanje. Kod nekih malih preduzeća, potrebe za upravljačkim informacijama mogu se svesti na dva ili tri bloka sa ograničenim nivoom zahteva za računovodstvenim sistemom.

Nema sumnje da se odvajanjem računovodstvenih računa upravljanja, pored unapređenja informacionih usluga za različite upravljačke strukture, stvaraju uslovi za čuvanje poslovne tajne o visini troškova proizvodnje i isplativosti pojedinih vrsta proizvoda.

Dakle, izbor opcije upravljačkog računovodstva zavisi od faktora kao što su veličina preduzeća, stepen centralizacije računovodstva, organizaciona i proizvodna struktura preduzeća, itd. Samo preduzeće može da odluči kojoj opciji će dati prednost.

4. Faze implementacije upravljačkog računovodstva u preduzeću

troškovi upravljačkog računovodstva direktni troškovi

U kontekstu dinamičnog razvoja tržišta, svakoj kompaniji je potreban jednostavan i logičan sistem za dobijanje upravljačkih informacija za brzo donošenje poslovnih odluka. Nažalost, rusko računovodstvo ne može zadovoljiti sve interne potrebe preduzeća za takvim informacijama, a pravila za vođenje upravljačkog računovodstva u kompanijama često nisu zapisana, pa čak ni definisana.

Postaje očigledna potreba za razvojem sistema (metodologije) upravljačkog računovodstva, tj. uređen skup međusobno povezanih pravila i algoritama koji osiguravaju pravovremeno prikupljanje pouzdanih i adekvatnih informacija za donošenje upravljačkih odluka.

Svaki finansijski direktor ima svoj recept za rešavanje ovog problema, a specifičnosti kompanije ovde igraju vodeću ulogu: ono što odlično funkcioniše u jednom preduzeću možda neće odgovarati drugom. S jedne strane, ne postoje jedinstveni standardi za upravljačko računovodstvo, u svakoj industriji i svakoj kompaniji njeni principi i struktura su individualni. S druge strane, upravljačko računovodstvo je fokusirano na informacijske potrebe kompanije, te se takve potrebe mogu analizirati i pojednostaviti. I uprkos značajnim suštinskim razlikama u računovodstvenoj metodologiji preduzeća iz različitih delatnosti, moguće je identifikovati optimalan redosled računovodstvenih faza koji je univerzalan za sve kompanije i omogućava razvoj metodologije upravljačkog računovodstva koja ispunjava ciljeve kompanije.

Preporučljivo je raditi na uspostavljanju upravljačkog računovodstva u okviru posebnog projekta kompanije, koristeći procedure upravljanja projektima. U implementaciju takvog projekta (ili njegovih pojedinačnih faza) često su uključeni stručnjaci trećih strana (uključujući konsultante za automatizaciju računovodstvenih procesa, ako kompanija planira da ga podrži u novom informacionom sistemu). Pogledajmo bliže svaku fazu takvog rada, glavne zadatke i rizike projekta izgradnje upravljačkog računovodstva.

Faza 1. Postavljanje zadatka, početak

Na početku rada, naravno, potrebno je odlučiti koje glavne zadatke upravljačko računovodstvo treba riješiti u kompaniji.

Osnovni koraci

1. Identifikacija ključnih potrošača podataka. Računovodstvena metodologija treba da bude jasno fokusirana na informacione potrebe kompanije. Pretjeranom izvještavanju, koje se rijetko koristi i koje traje dugo za pripremu, nije mjesto u okruženju upravljanja. Stoga je potrebno odmah odrediti krug ljudi koji koriste informacije. Štaviše, to ne treba da budu obični stručnjaci, već top menadžeri i vodeći metodolozi koji donose osnovne poslovne odluke, a generisani izveštaji treba da adekvatno odražavaju stanje u kompaniji. Preporučljivo je provesti uvodnu prezentaciju u kojoj navedete svrhu projekta, očekivane rezultate i plan projekta (vremenski okvir i glavne akcije). Učesnici projekta moraju razumjeti šta će se raditi i zašto im je to lično potrebno. Takođe, u ovoj fazi, preporučljivo je procijeniti mogući period povrata projekta i obavezno uključiti ovu procjenu u prezentaciju. Akcionari (uprava) kompanije moraju shvatiti da ovakvi projekti imaju za cilj povećanje efikasnosti u donošenju upravljačkih odluka, postizanje veće „transparentnosti“ kompanije, a samim tim i povećanje njene vrijednosti.

2. Formiranje liste potrebnih izvještaja. Neophodno je sa svim odgovornim licima dogovoriti sastav izvještaja koji su im potrebni, uključujući opis potrebnih indikatora i analitiku. Za svaki od izvještaja također morate odrediti vrijeme generiranja (do kojeg datuma i kojom učestalošću izvještaj treba sastavljati). Kao rezultat toga, svi potrebni izvještaji moraju imati jasan opis – u stvari, ovo je izjava zadatka za implementaciju procesa upravljačkog računovodstva. Glavni rizici prve faze:

· koncentracija napora na manjim izvještajima koji će olakšati život izvođačima, ali će biti previše detaljni za top menadžere - rizik od nepostizanja ciljeva i povećanja troškova projekta;

· nedovoljna podrška za projekat od strane menadžmenta - rizici situacije kada će menadžment, nakon što se „dovoljno igrao“, ostaviti sve kako jeste.

Faza 2. Definicija računovodstvenog koncepta. Planiranje rada na projektu

Osnovni koraci

1. Definicija osnovnih pojmova i strukture budućeg računovodstva. Prije svega, potrebno je odabrati i odobriti osnovne računovodstvene koncepte, koji, zapravo, određuju zahtjeve za sistem upravljačkog računovodstva. Koncepti moraju sadržavati odgovore na osnovna računovodstvena pitanja:

· Hoće li računovodstvo biti izgrađeno u skladu sa MSFI ili ne?

· Hoće li se upravljačko računovodstvo voditi paralelno sa računovodstvom?

· Ko kontroliše pripremu upravljačkih računovodstvenih podataka i sistematsko „zatvaranje“ perioda?

· Koji će se automatizirani sistem koristiti za pripremu izvještaja?

Izbor sistema automatizacije može igrati značajnu ulogu, jer mnogi sistemi nameću inherentna ograničenja računovodstvenoj metodologiji. Neki sistemi imaju duboko razvijene računovodstvene mehanizme, dok drugi imaju vrlo fleksibilne mogućnosti implementacije procesa, ali postoje određena ograničenja u pogledu broja analitike i količine podataka, itd.

2. Rastavljanje projekta implementacije računovodstva na faze i postavljanje prioriteta. Potrebno je planirati dalji rad i istaknuti glavne faze (konkretne radnje u projektu). Štaviše, odmah morate odrediti šta je za kompaniju prioritetno i hitno, a šta može čekati.

3. Definiranje granica projekta. Važno je odmah odrediti obim posla u projektu. Može biti teško i rizično obavljati više zadataka, tako da ima smisla dati prioritet oblastima koje su najvažnije.

4. Pojašnjenje plana rada. Potrebno je razjasniti željeni termin rada za svaku fazu. Glavna svrha ovih radova je procijeniti maksimalno dozvoljeno trajanje faze, inače će biti vrlo teško kontrolisati rad i upravljati budžetom projekta.

Glavni rizici druge faze.

· Neadekvatan izbor prioriteta. Da biste smanjili ovaj rizik, bolje je ići odozgo prema dolje, počevši od jednostavnih osnovnih izvještaja i završiti složenijim i detaljnijim izvještajima.

· Pogrešna procjena rokova, zbog čega će računovodstveni proces postati beskrajno dug. Najbolje je fokusirati se na krajnji datum i početi planirati unatrag od tog datuma.

Faza 3. Analiza stanja “kao što jeste”.

Glavni zadatak ove faze je utvrđivanje individualnih karakteristika rada kompanije i računovodstvenih specifičnosti određenih ovim karakteristikama; identifikovanje poteškoća na koje će se naići prilikom implementacije sistema. Ova faza vam omogućava da identifikujete slabosti formiranog plana rada projekta i odredite glavne rizike projekta. Naglasak se mora staviti na provjeru ispravnosti identifikacije glavnih oblasti upravljačkog računovodstva koja je sprovedena u prethodnim fazama, te na identifikaciju raspoloživih resursa za računovodstvo.

Osnovni koraci

1. Proučavanje karakteristika i zamki tekućeg računovodstva. Potrebno je utvrditi koje nijanse i poteškoće (sa stanovišta računovodstva) postoje u kompaniji, na koje probleme su se stručnjaci kompanije već susreli prilikom izrade izvještaja i kako su ti problemi riješeni. Posebnu pažnju treba obratiti na strukturu prihoda i rashoda, identifikujući stavke sa najvećim učešćem.

2. Pojašnjenje plana rada projekta. Nakon proučavanja karakteristika računovodstva, plan rada za projekat treba prilagoditi. Potrebno je procijeniti trajanje svake faze. Ne zaboravite da inovacija uključuje ne samo razvoj, već i implementaciju procedura, što također zahtijeva značajan napor.

Faza 4. Izrada skice metodologije i računovodstvenog modela „kako treba“

Nakon analize svih raspoloživih karakteristika, sastavlja se stvarni model upravljačkog računovodstva kompanije. U ovoj fazi potrebno je osnovnu računovodstvenu šemu i prethodno razvijene koncepte staviti u harmoničan oblik metodologije, propisati odnose između izvještajnih obrazaca, promisliti liste i kodifikatore računovodstvenih stavki, te odnos između njih. Glavni rizik treće faze je izgradnja sistema koji u praksi neće ispuniti navedene računovodstvene ciljeve. Stoga je potrebno uključiti stručnjake kompanije koji razumiju specifičnosti njenog poslovanja.

Osnovni koraci

1. Priprema modela za generiranje izlaznih izvještajnih obrazaca. Potrebno je procijeniti temeljni odnos svih elemenata potrebnog izvještavanja, postaviti glavne izvještajne blokove i oblasti računovodstva, te odrediti dubinu potrebne analize.

2. Izrada obrazaca za periodično izvještavanje i metoda za izračunavanje potrebnih indikatora. Glavni zadatak je promišljanje detaljne procedure za proračune, utvrđivanje svih podataka potrebnih za proračune i metodologije proračuna.

3. Izrada šeme za ulazak u informacioni sistem i skladištenje primarnih podataka. Izrada računovodstvenih detalja: kontni plan, analitika, formiranje jedinstvene liste poslovnih transakcija sa navođenjem potrebnih podataka, potrebnih obračuna itd.

4. Razvoj mjera kontrole podataka, načina za sistematsko osiguranje računovodstvene pouzdanosti. Provjerava se kako bi se osigurala “transparentnost” podataka u osnovnom računovodstvenom modelu. Model treba da pruži mogućnost jednostavne i pouzdane kontrole sistemskih podataka: podaci se, ako je potrebno, dobijaju brzo i jasno, analitičari treba da budu udobni kako za unos informacija, tako i za njihovu kontrolu od strane finansijske službe. Također je potrebno predvidjeti mogućnost budućeg proširenja modela, uzimajući u obzir promjene u broju i sastavu analitike, dublju granularnost podataka, korištenje složenijih algoritama raspodjele troškova itd.

5. Izrada nacrta procedure za pripremu informacija Potrebno je opisati funkcionalnu raspodjelu odgovornosti zaposlenih koji obavljaju pripremu podataka, vrijeme i proceduru unosa podataka, temeljno osmisliti šemu toka informacija i provjeriti njenu realnost. .

6. Provjera i sastavljanje nacrta metodologije Metodologija upravljačkog računovodstva se sastavlja, provjerava koherentnost i potpunost rezultirajućeg modela.

7. Priprema probne verzije metodologije, probni proračuni. Osnovni cilj ovih radova je provjeriti ispravnost proračuna i konzistentnost rezultirajuće metodologije; ocijeniti da li je razvijeni metodološki model dovoljno jasan.

Glavni rizici četvrte faze.

· Preopterećenost modela, pokušaj da se uradi „sve odjednom“. Potrebno je uzeti u obzir i tehničke mogućnosti za implementaciju računovodstvene metodologije i stvarno vrijeme i trud izvođača u odnosu na vrijednost primljenih informacija.

· Tehničke greške u metodologiji.

Faza 5. Diskusija o metodologiji skice

Nakon pripreme i testiranja metodologije, potrebno je prezentirati rezultirajuću verziju stručnjacima i razgovarati s njima o adekvatnosti računovodstvenog sistema. Riječ je, prije svega, o menadžerima i izvođačima koji će direktno unositi podatke i obrađivati ​​informacije. Glavni zadatak ove faze je identificirati slabosti metodologije i provjeriti pouzdanost rješenja problematičnih pitanja.

Glavni rizici pete faze.

· Može postojati otpor izvođača zbog konzervativizma i inercije razmišljanja. Potrebno je shvatiti da je to prirodna reakcija i uvjeriti ljude u potrebu i prednosti novog računovodstvenog sistema.

· U periodu implementacije promjena potrebno je unaprijed obezbijediti sredstva za ublažavanje prelaska na novi model. Ovo može biti bonus za privremeno povećanje obima posla, aktivnu saradnju itd. U isto vrijeme, trebali biste biti uporni u unosu promjena, inače inovacija može biti sabotirana.

Faza 6. Koordinacija i odobravanje metodologije

Razvijena metodologija mora biti dokumentirana i odobrena od strane kompanije. Ovo je obično popraćeno prezentacijom razvijenog modela menadžmentu. Očigledno je da u ovom slučaju, za razliku od razgovora s menadžerima i izvođačima, prezentacija sadrži znatno manje detalja i više je usmjerena na opisivanje konačnih postignuća.

Faza 7. Izrada propisa i dokumentovanih procedura

Nacrti postupaka koji su izrađeni u fazi izrade metodologije moraju biti razjašnjeni, formalizovani u vidu posebnih propisa, sa naznakom konkretnih imena izvođača, rokova i odgovornosti.

Faza 8. Implementacija

Ukoliko su sve prethodne faze rada uspješno završene, i menadžment kompanije i učesnici projekta će shvatiti koje su to konkretne promjene potrebno implementirati da bi se pokrenule procedure prikupljanja podataka i generiranja izvještaja po novoj metodologiji. U ovoj fazi glavne poteškoće mogu nastati prilikom implementacije promjena u računovodstvenom sistemu.

Stoga je organizacija i implementacija upravljačkog računovodstva izuzetno važan proces za preduzeće i stoga se ne može žuriti. Za ispravan i efikasan sistem upravljačkog računovodstva, potrebno je proces njegovog kreiranja podijeliti na faze, od kojih svaka uključuje svoje specifične procedure.

Faza 1. Postavljanje problema, početak rada Faza 2. Definicija računovodstvenog koncepta. Planiranje rada na projektu Glavne radnje Faza 3. Analiza stanja “kao što je” Faza 4. Priprema skice metodologije i računovodstvenog modela “kako treba” Faza 5. Diskusija o skici metodologije Faza 6. Koordinacija i odobrenje metodologije Faza 7. Izrada propisa i dokumentovanih procedura Faza 8. Implementacija

5. Savremeni koncept sistema upravljačkog računovodstva

Istorijski gledano, rusko računovodstvo je fokusirano na interese jednog korisnika - države. Stoga su računovodstvo i izvještavanje u većini ruskih preduzeća jasno poreske prirode.

Međutim, razvoj tržišnih odnosa u našoj zemlji i pojava velikog broja nedržavnih (komercijalnih) domaćih i stranih organizacija postavili su nove izazove za računovodstvo. Jedna od njih je bilo pružanje informacija menadžerima za donošenje upravljačkih odluka. S tim u vezi, javila se potreba za stvaranjem sistema internih informacija – upravljačkog računovodstva.

U Rusiji i stranim zemljama već je stečeno iskustvo u oblasti računovodstva troškova proizvodnje i njihove analize, međutim, unatoč tome, ne postoji jedinstven koncept upravljačkog računovodstva. Postoji nekoliko osnovnih teorija, među kojima je glavna razlika raspon zadataka koje rješava upravljačko računovodstvo.

Svaka organizacija mora samostalno odlučiti hoće li ili ne voditi upravljačko računovodstvo. Tako će uvođenje upravljačkog računovodstva biti efikasno i ekonomski opravdano samo u velikim i srednjim preduzećima. Za mala preduzeća, vrijednost upravljačkih informacija će u mnogim slučajevima biti niža od troškova njihovog pribavljanja, te stoga mogu koristiti operativne računovodstvene podatke.

Uspostavljanje sistema upravljačkog računovodstva je prilično radno intenzivan i dugotrajan proces. U velikim preduzećima to traje nekoliko godina. Sistem upravljačkog računovodstva zahtijeva velike količine novca i kvalifikovane radne resurse. Prilikom osnivanja u preduzeću potrebno je rešiti niz problema: reorganizacija finansijske službe, razvoj sistema obračuna troškova i instaliranje softverskog paketa.

Trenutno postoje tri glavne pozicije stručnjaka za upravljačko računovodstvo:

1.Potpuno poricanje koncepta „upravljačkog računovodstva“. Upravljačko računovodstvo je isto proizvodno računovodstvo, ali u odnosu na savremenu terminologiju, i nema razloga da se izdvaja kao samostalna vrsta računovodstva (npr. M.Yu. Medvedev).

2.Upravljačko računovodstvo je dobro uspostavljena nezavisna disciplina (V.F. Paliy).

.Računovodstvo u savremenim uslovima je sistem koji obuhvata tri podsistema: finansijsko računovodstvo, upravljačko računovodstvo i poresko računovodstvo (M.Z. Pizengolts).

Rice. Pozicije stručnjaka u pogledu mjesta vođenja računovodstva

Po našem mišljenju, treća pozicija je najopravdanija. Ovo je zbog sljedećeg:

· osnovni principi računovodstva u finansijskom, upravljačkom i poreskom računovodstvu su isti;

· podaci koji se koriste u finansijskom, upravljačkom i poreskom računovodstvu su isti - poslovne transakcije preduzeća, razlika je samo u grupisanjima, uslovima za prihvatanje u računovodstvo i procenama troškova u kojima ih svaka vrsta računovodstva koristi (jedinice mjerenje, potpunost refleksije, itd.) d.);

· Prema Američkom udruženju računovodstva, računovodstvo je proces identifikacije informacija, izračunavanja i evaluacije indikatora i pružanja podataka korisnicima informacija za razvoj, opravdanje i donošenje odluka. Osnovni zadatak računovodstva je da pruži informacije u obimu dovoljnom da zadovolji zahtjeve različitih korisnika (internih i eksternih), uz minimalne troškove. Pružanje informacija vrši se kroz obezbjeđivanje izvještaja (finansijskog, upravljačkog i poreskog). Dakle, računovodstvo je računovodstveni sistem koji uključuje tri podsistema (finansijski, poreski i upravljački);

· Ovaj princip se koristi za definisanje nastave računovodstva u novom standardu visokog stručnog obrazovanja u specijalnosti „Računovodstvo i revizija“;

· potrebno je pridržavati se jedinstvenog pristupa u vrstama računovodstva, jer Samo to će omogućiti postizanje uporedivosti podataka koji proizilaze iz računovodstvenih procedura.

Upravljačko računovodstvo je računovodstveni podsistem koji, unutar jedne organizacije, obezbjeđuje svom upravljačkom aparatu informacije koje se koriste za planiranje, stvarno upravljanje i kontrolu aktivnosti organizacije. Upravljačko računovodstvo obuhvata sve vrste računovodstvenih informacija koje su neophodne za upravljanje unutar same organizacije. Deo opšteg delokruga upravljačkog računovodstva je i proizvodno računovodstvo, koje se obično odnosi na obračun troškova proizvodnje i analizu podataka o uštedama ili prekoračenjima u odnosu na podatke za prethodne periode, prognoze i standarde (A.D. Šeremet).

Upravljačko računovodstvo je identifikacija, mjerenje, prikupljanje, sistematizacija, analiza, interpretacija i prijenos informacija potrebnih za upravljanje bilo kojim objektom. Osnovna svrha računovodstva proizvodnje je obračun troškova proizvoda i usluga. Proizvodno računovodstvo je upravljačko računovodstvo plus mali dio finansijskog računovodstva (K. Drury).

Proizvodno računovodstvo je i upravljačko računovodstvo – računovodstvo koje proučava troškove i profite vezane za različite vrste aktivnosti (Longman Business English Dictionary).

Upravljačko računovodstvo je proces identifikacije, mjerenja, akumulacije, analize, pripreme, tumačenja i obezbjeđivanja finansijskih informacija neophodnih za nivo menadžmenta preduzeća za planiranje, evaluaciju i kontrolu poslovnih aktivnosti. Ove informacije vam takođe omogućavaju da organizujete optimalno korišćenje resursa preduzeća i kontrolu nad potpunošću njihovog računovodstva. Osim toga, upravljačko računovodstvo uključuje pripremu finansijskih izvještaja za grupe eksternih korisnika informacija, kao što su dioničari, povjerioci, državni i poreski regulatori (SMA 1A, Ciljevi, Definicija upravljačkog računovodstva).

Upravljačko računovodstvo je sistem internog operativnog upravljanja. Upravljačko računovodstvo obuhvata zadatke tekućeg operativnog upravljanja finansijskim i ekonomskim aktivnostima organizacije kroz čitavu strukturu: od najvišeg do najnižeg nivoa upravljanja (V.F. Paliy).

Ne postoji zvanična definicija upravljačkog računovodstva u zakonodavnim aktima uključenim u regulatorni sistem Ruske Federacije. Ovo je opravdano, jer je organizacija upravljačkog računovodstva interna stvar svakog preduzeća, država ne može obavezati preduzeća na vođenje upravljačkog računovodstva niti propisati jedinstvena pravila za njegovo vođenje. O tome svjedoči i dosadašnja praksa razvijenih zemalja. Standardi upravljačkog računovodstva su razvijeni bez državne intervencije.

Na osnovu navedenog možemo zaključiti da je upravljačko računovodstvo interni informacioni sistem koji daje informacije za donošenje odluka. Zadaci ovog sistema prvenstveno obuhvataju obračun troškova rada i usluga (proizvodno računovodstvo), planiranje (budžetiranje), analitičke kalkulacije i, kao rezultat, obezbjeđivanje upravljačkog izvještavanja. Na osnovu upravljačkog izvještavanja menadžeri donose odluke i prate aktivnosti preduzeća. Informacije za upravljačko računovodstvo se generišu na istoj osnovi kao i informacije za finansijsko i poresko računovodstvo – podaci o privrednim aktivnostima preduzeća. Jedina razlika je u grupacijama u kojima se informacije daju i u prihvatanju za računovodstvo.

Upravljačko računovodstvo uključuje tri glavna dijela: računovodstvo proizvodnje (računovodstvo troškova i obračun troškova), planiranje i analizu. Proizvodno računovodstvo je ono koje prikuplja informacije za dalju analizu i planiranje, pa ako su podaci računovodstva proizvodnje netačni, onda će sve ostale informacije dobijene na osnovu njih (planiranje i analiza) biti nepouzdane i beskorisne, a to može dovesti do donošenja pogrešne odluke i , posljedično, do veoma tužnih posljedica za preduzeće. Sumirajući navedeno, možemo zaključiti da prilikom organizovanja sistema upravljačkog računovodstva više pažnje treba posvetiti proizvodnom računovodstvu.

Zaključak

Tokom kursa rješavani su zadaci koji su mu bili postavljeni.

Kao rezultat, mogu se izvući sljedeći zaključci:

Prvo, upravljačko računovodstvo je uredan sistem identifikacije, merenja, prikupljanja, registrovanja, tumačenja, sumiranja, pripreme i pružanja informacija i pokazatelja koji su važni za donošenje odluka o aktivnostima kompanije za nivo menadžmenta kompanije (interni korisnici - menadžeri). . Ovo je proces unutar organizacije koji upravljačkom aparatu organizacije pruža informacije koje se koriste za planiranje, zapravo upravljanje i praćenje aktivnosti organizacije.

Drugo, upravljačko računovodstvo, kao i svaki proces, ima svoje specifične ciljeve, zadatke, funkcije i metode.

Treće, izbor opcije upravljačkog računovodstva zavisi od faktora kao što su veličina preduzeća, stepen centralizacije računovodstva, organizaciona i proizvodna struktura preduzeća, itd. Samo preduzeće može odlučiti kojoj opciji će dati prednost.

Četvrto, organizacija i implementacija upravljačkog računovodstva je izuzetno važan proces za preduzeće i stoga se ne može žuriti. Za ispravan i efikasan sistem upravljačkog računovodstva, potrebno je proces njegovog kreiranja podijeliti na faze, od kojih svaka uključuje svoje specifične procedure.

Peto, upravljačko računovodstvo je dinamičan proces koji zavisi od mnogih ekonomskih faktora, te stoga zahtijeva brzu reakciju menadžera.

Književnost

1) Vakhrushina M.A. "Upravljačko računovodstvo": udžbenik za studente ekonomije/. - 7. izdanje, izbrisano. - M.: Omega-L, 2008. - 327 str.;

3)www.bigspb.ru - “Upravljačko računovodstvo i računovodstveni sistemi” Yu. Minkin;

4)www.topsbi.ru "Tehnologija za postavljanje upravljačkog računovodstva u kompaniji. Glavne faze i nijanse" Ilya Borisovsky, Grigory Sukhov;

5) www.cfin.ru .Korporativno upravljanje, #"justify">Dodatak

Praktični zadatak za kurs br.4

Preduzeće koje se bavi transportom robe po gradu ima 10 vozila ZIL, od kojih svako košta 70.000 rubalja. Nosivost svakog vozila je 4 tone. Kao rezultat analize smjenskog korištenja automobila, pokazalo se da su oni raspoređeni po smjenama kako je prikazano u tabeli 1.

Tabela 1. Raspodjela automobila po smjenama

SmjeneBroj automobila1.smjena92.smjena63.smjena2

Štaviše, pokazalo se da samo tri vozila u prvoj smjeni obavljaju prevoz sa teretom vozila od oko 3 tone. U ostalim slučajevima opterećenje vozila nije prelazilo 1,5 tona.

Utvrditi efikasnost ekstenzivne i intenzivne upotrebe opreme. Potrebno je dati svoje prijedloge za promjenu strukture voznog parka i poboljšanje njihovog korištenja, na osnovu činjenice da kupci mogu pristati na promjenu rasporeda isporuke po smjenama kada se promijeni tarifa prevoza.

Utvrdit ćemo stvarnu količinu prevezenog tereta po smjeni

1. smjena = (3 tx3 vozila) + (1,5 tx 6 vozila) = 18 t
2. smjena = 1,5 t x 6 vozila = 9 t
3. smjena = 1,5 t x 2 vozila = 3 t

Ukupna količina prevezenog tereta u 3 smjene = 18t + 9t+3t = 30t

2. Odrediti količinu tereta prema planu nosivosti svakog vozila od 4 tone

smena = 4t x 9 vozila = 36t

smjena = 4t x 6 vozila = 24t

smjena = 4 t x 2 vozila = 8 t

Ukupna količina tereta za 3 smjene prema planu je 68 tona

.Odredimo koeficijent intenziteta

Ki = Pf / Tpl,

gdje je Pf stvarna produktivnost vozila, Ppl je planirana produktivnost vozila Ki = 30/68 = 0,44

Odgovor: Za transport 30 tona tereta sa vozilom nosivosti 4 tone (30 tona / 4 tone = 7,5) biće potrebno 8 vozila. Shodno tome, vozni park se može smanjiti za 1 vozilo, čime se uštedi 70.000 rubalja.

Preostalih 9 vozila, koji rade sa teretom od (30 tona/9 vozila) 3,3 tone, mogu prevesti ceo teret u jednoj smeni. Shodno tome, moguće je smanjiti broj smjena na 1, čime se smanjuje trošenje vozila. Pod uslovom da je kupac zadovoljan jednosmjenskim rasporedom rada.

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Primjer klasifikatora

Primjer tipičnog klasifikatora dat je u tabeli. 3. Ako je potrebno, možete koristiti petocifreni kod u klasifikatoru, razbijajući svaki od elemenata troškova na podelemente. Na primjer, u troškovnoj stavci "Kupljene sirovine i materijal" sa šifrom 101 pojavit će se podstavke 10101 - "Gorivo", 10102 - "Osnovni materijali", 10103 - "Pomoćni materijali" itd.

Nakon što je razvilo sve potrebne klasifikatore, preduzeće može da pređe na određivanje metoda za obračun troškova upravljanja i obračun troškova.

Implementacija sistema upravljačkog računovodstva.

Glavni cilj implementacije sistema upravljačkog računovodstva u preduzeću je da se menadžmentu kompanije pruži najpotpunije informacije neophodne za efikasan rad. Često se u ruskim preduzećima uvođenje upravljačkog računovodstva provodi na inicijativu višeg menadžmenta, kojem nedostaju specifične upravljačke informacije.

Razvoj i implementacija sistema upravljačkog računovodstva zahtijeva mnogo truda i vremena (u velikim preduzećima ovaj proces može trajati nekoliko mjeseci) i ne daje odmah rezultate. Trebat će vremena i za testiranje sistema i za prikupljanje informacija koje će pomoći u prilagođavanju sistema upravljačkog računovodstva tokom implementacije.

Organizacijama koje planiraju implementaciju sveobuhvatnog sistema upravljačkog računovodstva preporučuje se da jasno identifikuju odgovornu osobu ili formiraju poseban tim pojedinaca odgovornih za implementaciju upravljačkog računovodstva. Takav tim je obično odgovoran izvršnom organu organizacije i sastoji se od visoko kvalifikovanih stručnjaka koji su u potpunosti uključeni u proces, čiji je zadatak da obezbede da se ostvare opšti ciljevi koje menadžment postavlja u procesu implementacije sistema upravljačkog računovodstva. na nivou konkretnih aktivnosti, koje razumiju i provode sve uključene jedinice.

Minimalni skup vještina stručnjaka u takvom timu treba da uključuje poznavanje koncepata i principa upravljačkog računovodstva, osnova računovodstva i finansijskog izvještavanja, informacione tehnologije, kadrovske politike i modeliranje procesa. Tim treba da vodi osoba imenovana od strane rukovodioca organizacije, koja ima profesionalne kvalitete i znanje dovoljno za promociju projekta.

Tim za implementaciju sistema upravljačkog računovodstva obično ima sljedeće odgovornosti:

osiguranje implementacije sistema upravljačkog računovodstva;

koordinacija i prilagođavanje funkcionisanja sistema upravljačkog računovodstva;

osiguravanje stalne interakcije i dijaloga između uključenih odjela i stručnjaka;

osiguranje vertikalne koordinacije akcija.

U velikim organizacijama mogu se formirati posebne jedinice koje kontinuirano osiguravaju organizaciju i razvoj sistema upravljačkog računovodstva, administraciju takvog sistema i analitičke funkcije.

U nizu slučajeva kompanije pribegavaju pomoći eksternih konsultanata za uspostavljanje upravljačkog računovodstva, čime se obezbeđuje prepoznat kvalitet primenjene metodologije, uključivanje izvođača sa iskustvom u sličnim poslovima u drugim organizacijama i uporedna nezavisnost svih poslova od rješavanje različitih političkih pitanja unutar organizacije. Međutim, uključivanje vanjskih konsultanata zahtijeva značajnije materijalne troškove u nedostatku garancija efikasnosti stručnjaka koje je poslao izvođač.

Za uspješnu implementaciju sistema upravljanja menadžmentom potrebno je izraditi detaljan akcioni plan:

• Postavite ciljeve i ciljeve za sistem

• Identifikujte i dodijelite menadžera projekta

• Postavite sistem i razdvojite proces implementacije na specifične zadatke

• Uspostavite izvore podataka i odgovornosti

• Odredite kako će se sastavljati izvještaji

• Postavite rokove za implementaciju nadzornih ploča

• Dodijeliti odgovornost za pripremu izvještaja

• Imenovati nekoga odgovornog za upravljanje sistemom (viši menadžer za sve sektore plus generalni menadžment)

• Procijenite raspoložive resurse

• Potreban kadar, njihov profesionalni nivo, stepen zavisnosti

• Računarska oprema (ako je sistem kompjuterizovan)

• Pripremite detaljan plan koji opisuje sve potrebne kupovine ili usluge i povezane troškove.

• Pripremite detaljne budžete za unutrašnje i eksterne troškove

• Izvršite plan implementacije - počnite sa izvršnom naredbom i inspirativnim govorima viših menadžera

• Pratiti i kontrolisati proces implementacije sistema, te po potrebi vršiti prilagođavanja i izmjene na tom putu.

Planiranje implementacije

Navedite glavne korake u procesu implementacije. Dodijelite odgovornost, rokove i budžete za svaki od navedenih koraka. (Tabele 4, 5 i 6 pružaju šablone za planiranje procesa implementacije.)

Tabela 4. Implementacija: Ključni koraci i odgovorne osobe

Koraci	Zadaci	Odgovorne osobe	Rokovi
I. Planiranje	Definirajte ciljeve
	Imenovati menadžera projekta
	Podesite sistem
II. Procjena resursa	Odredite potrebe za osobljem
	Sprovesti regrutaciju osoblja – interno i eksterno
	Odredite infrastrukturu i tehničke zahtjeve sistema
	Izraditi plan izgradnje infrastrukture i tehničke podrške za sistem.
III. Budžetiranje	Napravite budžet za implementaciju sistema
IV. Obrazovanje	Obezbijediti dodatnu obuku za osoblje uključeno u implementaciju sistema
VII. Instalacija sistema	Implementirajte sistem i testirajte ga
VII. Nadzor i kontrola	Praćenje procesa implementacije i prilagođavanje istog

Tabela 5. Plan rada za proces implementacije sistema

Tabela 6. Budžetiranje za proces implementacije

Problemi tokom implementacije upravljačkog izvještavanja.

Prvi problem na koji možete naići prilikom implementacije upravljačkog računovodstva su nerealni ciljevi ili rokovi implementacije. Rokovi mogu biti predugi za efikasno rješavanje problema ili prekratki u kojima je nemoguće pravilno implementirati sistem.

Posebnu pažnju treba posvetiti i planiranju, jer... loše planiranje dovodi do loših rezultata.

Ako u sistemu nije stvorena adekvatna kontrola, pojavljuju se netačni podaci. Ovo se može dogoditi iz sljedećih razloga:

• Oni koji pišu sažetke i izvještaje imaju razloga (ili su jednostavno sposobni) da manipulišu podacima.

• Lica koja sastavljaju izvještaje dobijaju netačne podatke.

Mora se voditi računa o odabiru menadžera projekta. On mora imati sposobnost da vodi i razumije poslovanje u cjelini, mora biti poštovan u kompaniji i imati moć da efikasno implementira sistem.

Menadžer projekta će biti pod pritiskom sa različitih strana. Od korisnika sistema na nižem nivou koji će morati da promene svoje radne navike i možda učine nešto novo, od generalnog direktora koji očekuje brze rezultate, od direktora sektora koji neće biti voljni da daju informacije iz straha da će novi podaci predstaviti jedinicu koja je poverena. u drugačijem svjetlu (ili tačnije) nego što bi željeli.

Kontrola tokom sprovođenja upravljačkog izvještavanja.

Potrebno je stalno provjeravati kompletnost informacija. Svi podaci koji se obrađuju moraju se obraditi. Dosljedna provjera svih prethodno numeriranih dokumenata i provjera svakog dokumenta sa obrascima iz kojih su podaci preuzeti bit će ključ implementacije bez grešaka.

Potrebno je provjeriti usklađenost sa osnovnim odnosima između podataka

na primjer, početni inventar gotovih proizvoda + proizvodnja - otprema = završni inventar gotovih proizvoda

Analiza varijanse i razumno objašnjenje odstupanja

Neprestano težite pravovremenosti informacija. Svi podaci moraju se prikupljati i obraditi u skladu sa navedenom učestalošću. Mjesečno, sedmično ili dnevno.

Ako se pojave problemi sa implementacijom sistema ili su podaci netačni, potrebno je potražiti glavne razloge za probleme koji nastaju:

Ljudska greška

• Učinjeno slučajno zbog loše obuke ili nepažnje

Tehnička greška

• Infrastruktura sistema ne sprečava ulazak netačnih podataka u sistem (bez ljudske krivice)

Loši odnosi između menadžmenta i osoblja

• Nedostatak motivacije među osobljem

Loše sigurnosno planiranje je opasno područje (također pogledajte ispod)

• Osoblje je uključeno u lažne aktivnosti

Prilagođavanje instaliranog sistema prema potrebama određenog preduzeća i specifičnih korisnika

Prilagođavanje instaliranog sistema kako bi se zadovoljile potrebe konkretnog preduzeća i konkretnih korisnika je kontinuirani proces koji uključuje kontinuirano poboljšanje sistema.

Da biste postigli željeni rezultat, potrebno je uspostaviti sistem redovne povratne informacije od korisnika postavljanjem sljedećih pitanja:

• Koje su dodatne informacije od vitalnog značaja za efikasno donošenje odluka na vašem nivou?

• Da li se informacije pružaju na vrijeme za efikasno donošenje odluka?

• Pomaže li sistem identificirati važne probleme i slabosti?

• Pomaže li sistem unaprijed identificirati probleme?

• Da li su informacije dobijene u različitim vremenskim periodima uporedive?

uspostaviti sistem redovnih povratnih informacija sa osobama uključenim u sve faze pripreme sažetaka i izvještaja

• Koji su izazovi u sastavljanju i primanju sažetaka podataka?

• Koji su problemi sa kreiranjem izvještaja?

• Gdje su uska grla koja uzrokuju kašnjenje informacija? Na primjer:

Nedostatak osoblja

Neobučeno osoblje

Problemi u komunikaciji

Problemi vezani za tehnologiju i infrastrukturu

• Postoje li situacije u kojima ne postoji definisana procedura obrade podataka?

Završni koraci u cilju uspostavljanja kontrole nad implementiranim sistemom.

U bilo kojoj oblasti, kako bi se provjerio rad sistema, potrebno je testiranje

Pogledajmo glavne testove i pitanja koja treba da postavi menadžer odgovoran za implementaciju menadžmenta.

1. Testirajte kompletnost i tačnost

• Da li su izvještaji međusobno usklađeni? Na primjer, da li se prodaja, potraživanja i gotovinski primici evidentiraju na osnovu istih ulaznih podataka?

• Da li date informacije imaju smisla i da li su relevantne; Da li izvještaj pruža sve informacije potrebne za donošenje informiranih odluka?

• Postoje li značajni problemi koji utiču na izradu i distribuciju izvještaja?

Test prihvatanja korisnika

• Ima li novi izvještaj više smisla za korisnika od postojećeg?

• Da li je korisnicima potrebna dodatna obuka za analizu informacija datih u izvještaju?

Test za poboljšanje poslovanja

• Da li se ostvaruju poslovni ciljevi?

Test sigurnosti

• Da li su informacije dostupne neželjenim korisnicima?

Zaključak

Dobar sistem izvještavanja menadžmenta pruža menadžmentu izuzetno važne informacije o njihovoj organizaciji i njenim aktivnostima. Izvještaji sadrže informacije u sljedećih sedam oblasti:

Opšta slika rada kompanije

Koliko je stabilna finansijska pozicija kompanije, da li ključni pokazatelji izgledaju dobro, kao što su proizvodnja, prodaja itd.

Postojeći problemi i neefikasna upotreba resursa

da li odjel nabavke ispravno planira kupovinu; da li proizvodimo ono što namjeravamo prodati; Imamo li mnogo nedovršenih proizvoda koji se ne koriste?

Potencijalni problemi koji se mogu pojaviti u bliskoj budućnosti

Vjerovatno je da ćemo se, ako ne budemo mogli naručiti ovu narudžbu u bliskoj budućnosti, suočiti s nedostatkom novčanih tokova i biti primorani da zaustavimo proizvodnju

Svakodnevno donošenje odluka i rješavanje problema

koliko trebate kupiti?

da li treba da prihvatimo ovu novu narudžbu

Strateško i dugoročno donošenje odluka

Trebamo li nastaviti s proizvodnjom ovog proizvoda, treba li ulagati u proizvodnju novog proizvoda?

Smjer planiranja i budžetiranja

gdje su najslabije tačke u našem sistemu planiranja?treba li poboljšati našu tehniku ​​predviđanja prodaje?

Jasno je da je najbolja strategija za uspostavljanje upravljačkog računovodstva da sami zaposleni kucaju na vrata ureda generalnog direktora svaki dan, govore o potrebi implementacije, donose obrazložene tehničke specifikacije i pokažu rezultate privremenih testova svih kreiranih računovodstvenih sistema. od strane strukturne jedinice. Međutim, u praksi nisu svi zaposleni u preduzeću zainteresovani za implementaciju ovakvih sistema. Može postojati nekoliko razloga:

nevoljkost da se otkriju sve karakteristike i zamke nečijeg smjera, jer transparentnost može otkriti nekompetentnost;

navika da se radi na starinski način - implementacija upravljačkog računovodstva je ponekad uporediva sa učenjem starije osobe da radi na računaru od osnova;

nevoljkost da se pređe s jednog računovodstvenog programa na drugi - to je vrlo važno za računovodstvene zaposlenike, koji su ponekad vezani za neki od općeprihvaćenih računovodstvenih programa;

nevoljkost da učestvuje u nejasnom procesu.

Posljednji razlog je možda i glavni i zahtijeva najveću pažnju generalnog direktora, jer ako podređenima ne objasni prednosti implementacije sistema upravljačkog računovodstva, on će prije ili kasnije prestati s radom. Ali, nažalost, generalni direktor ne može uvijek da pronađe istomišljenike po ovakvim pitanjima i vrlo često mora postepeno osvajati srca i umove ljudi.

Postoji još jedan faktor koji treba spomenuti. Upravljačko računovodstvo i njegovo postavljanje je dug i vrlo zanimljiv proces (za implementaciju sistema potrebni su mjeseci, au velikim kompanijama godine). Važno je zapamtiti da računovodstvo nije cilj samo po sebi, već samo alat za generalnog direktora, koji mu (i, shodno tome, kompaniji u cjelini) omogućava efikasniji rad.

Dakle, sa sigurnošću možemo reći da je uvođenje upravljačkog računovodstva neophodno za ruska preduzeća kako bi se osigurala „transparentnost“ proizvodnje, prvenstveno za menadžment kompanije, kao i da bi se povećala efikasnost proizvodnje.

Iz iskustva kompanija koje su već implementirale upravljačko računovodstvo, možemo zaključiti da je vrijedno sav uloženog truda i novca. Naravno, to će prije svega imati blagotvoran učinak na upravljanje velikim preduzećima i holdingima.

Apsolutno je očigledno da postoji potreba za agitacijom i raznim eksplanatornim događajima za uvođenje upravljačkog računovodstva u preduzeće.

Da bismo razumjeli šta je upravljačko računovodstvo, potrebno je klasificirati njegove komponente. Glavni pokazatelji ovog sistema su:

Planiranje prihoda i rashoda;

Raspodjela prispjelih sredstava, koja se mora vršiti u strogom skladu sa planom;

Obračun stvarno nastalih troškova poslovnog subjekta i njihovo upoređivanje sa projektovanim pokazateljima;

Izrada izvještaja o primljenim i utrošenim resursima za internu upotrebu i za eksterne potrošače;

Obavljanje kontrole nad svim gore navedenim procesima.

Dakle, u preduzeću je to skup planiranja, finansiranja i trošenja, kao i kontrola nad svim ovim radnjama, koja se sprovodi korišćenjem izveštavanja. Implementacija svih ovih procesa neophodna je za pružanje informacija menadžerima i rukovodiocima, na osnovu kojih treba donositi odluke u cilju poboljšanja efikasnosti organizacije. Upravljačko računovodstvo u preduzeću postavlja sebi zadatak planiranja, utvrđivanja troškova i njihove kontrole. U završnoj fazi donose se administrativne odluke.

Proces planiranja se odnosi na određivanje radnji koje je potrebno izvršiti u budućim periodima. Zasniva se na analizi već dobijenih pokazatelja učinka preduzeća.

Računovodstvo troškova nastalih u procesu proizvodnje počinje prikupljanjem informacija koje se odnose na troškove nastale prilikom nabavke ili proizvodnje dobara ili usluga. Uspostavljanje kontrole treba da obezbedi realno planiranje u vezi sa aktivnostima organizacije i da prati implementaciju indikatora prognoze, analizirajući odstupanja ukoliko do njih dođe.

Nakon provođenja svih ovih faza, upravljačko računovodstvo u preduzeću pomaže da se završi završni zadatak - donošenje prave odluke u cilju efikasnije proizvodnje.

Informacije koje se daju za izradu strategije poslovanja privrednog subjekta tradicionalno su finansijske i date u novčanim jedinicama. Nedavno je upravljačko računovodstvo u preduzeću proširilo svoje granice. Za donošenje potrebnih odluka dodatno se prikupljaju fizički i operativni podaci o kvaliteti proizvoda i trajanju tehnološkog procesa.

Počeli su da se uzimaju u obzir i subjektivni pokazatelji, kao što su zadovoljstvo potražnje potrošača i karakteristike performansi novog proizvoda, kao i prisustvo kreativnog potencijala preduzetničkog tima.

Dakle, informacije potrebne za upravljačko računovodstvo uključuju operativne i finansijske podatke koji karakterišu vrste aktivnosti privrednog subjekta i procese koji se sprovode u svrhu proizvodnje gotovih proizvoda, kao i informacije o strukturnim podjelama organizacije, proizvodima ili uslugama. proizvodi i klijenti.

Pravilna organizacija upravljačkog računovodstva u preduzeću je izuzetno važan faktor za njegov normalan razvoj i funkcionisanje. Uz pomoć potrebnih informacija, lideri i menadžeri razvijaju potrebne pravce aktivnosti organizacije. Strateški ciljevi se određuju uzimajući u obzir postojeću i potražnju kupaca.

Pravilno organizovano upravljačko računovodstvo omogućiće realnu procenu postojećih eksternih i unutrašnjih faktora koji utiču na rešavanje konkretnih problema i obezbeđivanje odnosa između organizacija. Analiza dostavljenih indikatora će također smanjiti troškove i otvoriti dodatne interne izvore resursa.

Vjerovatno se svaki rukovodilac kompanije barem jednom u životu našao u situaciji da je od njega zahtijevao da brzo donese neku veoma važnu upravljačku odluku sa “dugotrajnim” posljedicama. Ali, srećom, informacija nema pri ruci. Ili bolje rečeno, to je, naravno, negdje, ali će trebati predugo da se traži.

Kakav izlaz vidi lider u ovom slučaju?

1. Potražite podatke sami ili ih povjerite podređenima i izgubite dragocjeno vrijeme, možda propuštajući značajne prednosti koje bi brzo djelovanje donijelo.
2. Donesite odluku na osnovu ozloglašenog „šestog čula“. Naravno, poslovna intuicija najuspješnijih biznismena je prilično dobro razvijena. Ali složićete se da je oslanjanje samo na to, bez zasnivanja na podacima koji podržavaju odluku, malo opasno.

Dakle, u prvom slučaju, menadžer rizikuje gubljenje vremena, u drugom - donošenjem ishitrene, moguće pogrešne odluke. Obje situacije nose opasnost: ili propustite isplativu ponudu ili pogriješite u izboru. Pa šta je rešenje?

Modeliranje računovodstva u organizaciji je najbolje rješenje

S vremena na vrijeme, vlasnik preduzeća može se zapitati o njegovoj profitabilnosti i pokušati odgovoriti na sljedeća pitanja.

• Da li je posao kojim se bavi profitabilan?
• Ako da, koliko?
• Vrijedi li nastaviti raditi u ovom pravcu?
• Ili možda promijeniti vrstu aktivnosti?
• Ili potpuno napustiti tržište?

Za odgovor na ova pitanja potrebno vam je:

• razumiju formiranje troška i konačne cijene proizvedene robe ili usluga;
• planiranje budžeta;
• utvrđivanje centara finansijske odgovornosti;
• analizirati događaje u vanjskom okruženju;
• uključite se u mnoge druge aspekte posla koji su neophodni da biste stekli potpunu kontrolu nad aktivnostima vašeg preduzeća.

Zato većinu radnog vremena šefa kompanije zauzima bezbroj sitnih, ali istovremeno značajnih poslova – analiziranje izvještaja, inventarizacija i mnoge druge stvari koje tiho, malo po malo, “pojedu” dan, a ne omogućavajući menadžeru da se u potpunosti uključi u globalnije zadatke.

Koristeći primitivne metode prikupljanja informacija, rukovodilac organizacije ne može dobiti relevantne i pravovremene podatke o pitanjima koja ga trenutno zanimaju, uključujući, po pravilu:

• potražnja za određenim vrstama usluga i proizvoda;
• trenutni asortiman;
• stope proizvodnje.

Šta je sa računovodstvom? Da li je već izgubio svoju efikasnost?

Naravno da ne. Samo, prije svega, računovodstvo se vodi za vanjske korisnike - porezne i druge organe radi izvještavanja. Nedostatak računovodstva je što nije orijentisan na menadžere.

Koristeći samo računovodstvene metode, vrhunski menadžer jednostavno nije u mogućnosti da „na prvi pogled vidi“ punu sliku poslovnih aktivnosti preduzeća, što znači da neće moći ispravno procijeniti kakve su izglede za njegov razvoj i brzo odgovoriti na događaje. u procesu rada. Računovodstveni izveštaji dozvoljavaju samo šefu da kaže šta se desilo, ali, kao što znate, niko nikada nije uspeo da vrati vreme da izbegne greške (a u poslu je to uvek izgubljena dobit).

Efikasno upravljanje kompanijom koristeći isključivo računovodstvene podatke je veoma teško, budući da računovodstveni standardi zahtevaju dokumentovane dokaze o svim, pa i najbeznačajnijim informacijama, a zaposleni u računovodstvu redovno obavljaju svoje dužnosti. Međutim, ako neki dokument nedostaje ili je pogrešno izvršen, onda jednostavno neće postojati računovodstvena evidencija o tome. Kao rezultat toga, menadžer će ili primiti iskrivljene informacije ili ih uopće neće primiti. Na primjer, zbog kašnjenja fakture ili fakture, menadžer neće znati da je izvršena komercijalna transakcija, iako je roba možda već otpremljena.

Takve nezgode ne samo da otežavaju kontinuirano praćenje rashoda i prihoda, već mogu uzrokovati i poremećaje u prodaji proizvoda – nestašice ili, naprotiv, zalihe.

Uvođenje upravljačkog računovodstva u preduzeću- jedno od najefikasnijih rješenja za sve probleme koji se javljaju u kompaniji. Stoga se već dugo uspješno koristi na Zapadu, a sada se aktivno koristi u Rusiji.

Korištenje metoda upravljačkog računovodstva omogućava pravovremeno otkrivanje grešaka u obavljanju poslovnih aktivnosti kompanije, njihovo brzo ispravljanje i donošenje ispravnih odluka na osnovu primljenih informacija.

Postavljanje upravljačkog računovodstva je ono što je potrebno svakoj kompaniji

Šta je upravljačko računovodstvo?

Upravljačko računovodstvo se shvata kao sistem prikupljanja podataka, koji uz računovodstvo vrši njihovo merenje, registraciju i generalizaciju.

Šta je klasično upravljačko računovodstvo?

Ovo je upravljanje troškovima kompanije sa njihovom distribucijom između centralnih finansijskih okruga. U ovom ili onom obliku prisutan je u bilo kojoj organizaciji.

Zašto se upravljačko računovodstvo ponekad naziva i predviđanjem?

To je zbog činjenice da računovodstvo pokazuje šta se već dogodilo, a menadžment na osnovu planiranja i predviđanja pokazuje kako bi trebalo da bude.

Koja je razlika između sistema upravljanja i računovodstva?

Prva vrsta računovodstva ne samo da evidentira podatke iz poslovnih aktivnosti preduzeća, već ih i interpretira radi predstavljanja menadžeru, koji na osnovu njih donosi određenu upravljačku odluku.

Organizacija upravljačkog računovodstva iz ITAN-a

Praksa novijih traka pokazala je da će pravilno odabran računovodstveni sistem značajno povećati efikasnost vođenja gotovo svake vrste poslovanja i povećati profitabilnost kompanije. Ali pravi izbor nije sve. Na njega je također potrebno mudro primijeniti metode upravljačkog računovodstva, omogućavajući utvrđivanje troška robe ne samo iz računovodstvene perspektive, već i ovisno o raspodjeli troškova, što će omogućiti da se dobiju najpouzdanije informacije o sastavu troškova.

U kojim slučajevima je potrebno implementirati upravljačko računovodstvo?

• Poslovne aktivnosti preduzeća nisu transparentne.
• Ne postoji precizna kontrola troškova.
• Planiranje se ne provodi jasno i zavisi od situacije.
• Teško je doći do informacija koje su vam potrebne.
• Motivacija zaposlenih je nejasna.
• Odluke se donose sporo i nisu uvijek ispravne.

Prilikom implementacije upravljačkog računovodstva u preduzeću, menadžer i menadžment će imati priliku da:

• produktivnije koristiti radno vrijeme;
• dobiti potpune informacije o poslovnim procesima;
• stalno prati kretanje novčanih i materijalnih sredstava;
• analiziraju odstupanja od planiranih pokazatelja, razloge njihovog nastanka i metode otklanjanja;
• donositi strateški ispravne upravljačke odluke.

Kompanija ITAN će pomoći u implementaciji modernog upravljačkog računovodstvenog sistema, koji će optimizirati aktivnosti kompanije, čineći je profitabilnijom. Prilikom postavljanja računovodstva u organizaciji ne mogu se pojaviti problemi koje ne bi mogli riješiti iskusni profesionalci. Efikasnost, fleksibilnost, racionalnost su osnovni principi efektivnog upravljačkog računovodstva.

Rješenje za automatizaciju:

MONITOR IMPLEMENTACIJE

Stručnjaci kompanije ITAN implementirali su probni primjer računovodstva poslovnih ugovora u sistemu ITAN: Management Balance sa integracijom sa postojećim sistemom budžetiranja, upravljačkog računovodstva i upravljanja gotovinom u grupi kompanija Aktion. Kao rezultat test analize planiran je rad na implementaciji podsistema „Upravljanje ugovorima“. Aktion-Development je kompanija koja se dinamično razvija na tržištu komercijalnih nekretnina. Ona posjeduje nekoliko

U oktobru 2015. godine menadžment NTZ Volkhov je odlučio da uvede automatizovani sistem kompanije ITAN. Pročitajte više Finansijsko odeljenje NTZ Volkhov dugo je smatralo ITAN: sistem upravljanja balansom kao dobrom opcijom za rešavanje problema auto

Specijalisti kompanije ITAN završili projekat automatizacije plan-fakt analize prihoda u kompaniji STS Eventim RU na osnovu konfiguracije "1C: Enterprise Accounting 2.0" detaljnije Specijalisti kompanije ITAN završili projekat automatizacije plan-fakt analize prihoda u preduzeću STS Eventim RU“ po osnovu kon

IT odjel kompanije za upravljanje Raiffeisen Capital započeo je proces prenosa postojećeg 1C: Računovodstva 2.0 kompanije na 1C: Računovodstvo 3.0. detaljnije Informatičko odjeljenje kompanije za upravljanje Raiffeisen Capital započelo je proces prenosa postojećeg „1C: Računovodstva 2.0“ kompanije u „1C: Računovodstvo 3.0“. S tim u vezi, da bi se održao postojeći računovodstveni sistem prema MSFI zasnovan na „ITAN: Bilans stanja upravljanja“, takođe je bilo potrebno ažurirati ga. Ali u isto vrijeme zadržati

Saradnja kompanija "ITAN" i "Alpen Pharma" započela je implementacijom prvog testnog primera računovodstva prema MSFI Kupca u sistemu "ITAN: Upravljački bilans stanja". Saradnja kompanija "ITAN" i "Alpen Pharma" je počela sa implementacijom prvog testnog primera računovodstva prema MSFI Kupca u sistemu "ITAN:U"

U julu 2016. godine, Sberbank NPF je izvršila planirani prelazak na novo izdanje računovodstvenog programa: 1C: Računovodstvo 3.0 + 1C: NPF Management 4.0, koji uključuje podsistem „ITAN: Upravljački bilans stanja“, ovaj sistem se koristi za budžetiranje,

Kompanija ITAN pobedila je na tenderu za automatizaciju finansijskog modula u Vipservice holdingu, dok je ITAN kompanija pobedila na tenderu za automatizaciju finansijskog modula u Vipservice holdingu. U okviru projekta “Finansijski modul” biće uvedeni sljedeći funkcionalni blokovi: Upravljačko računovodstvo Budžetiranje&

Kompanija Ethan započela je rad na implementaciji standardnog upravljačkog računovodstvenog modela podsistema “ITAN: Management Balance” za konfiguraciju “1C: Trade Management” u trgovačkoj kući “Red Triangle”. Trgovačka kuća "Crveni trougao" nudi širok asortiman gumeno-platnenih transportnih traka (transportnih traka), kao i ostalih proizvoda od gume (čaure,

Sberbank NPF plodno radi sa ITAN: Management Balance sistemom od 2013. godine. „ITAN: Upravljački bilans” je implementiran i uspešno se koristi za potrebe budžetiranja, upravljanja ugovorima, trezora i računovodstva za lokaciju ugovora. Sberbank NPF plodno radi sa sistemom „ITAN: Upravljački bilans” od 2013. “ITAN: Upravljački bilans” je implementiran i uspješno korišten u budžetske svrhe

ITAN projektni tim je završio posao na automatizaciji budžetiranja u Aktion media grupi. Kao rezultat projekta automatizovano je formiranje budžeta prihoda i rashoda i novčanih tokova u kontekstu stavki, centralnih finansijskih distrikta i projekata.Projektni tim ITAN završio je rad na automatizaciji budžetiranja u Aktion media grupi. Kao rezultat projekta automatizirano je formiranje budžeta prihoda i rashoda i tokova prometa.

Za samo 2 mjeseca, doslovno od nule, naši ITAN stručnjaci napisali su podsistem za konfiguraciju 1C: Plaća i upravljanje osobljem. Sada sistem omogućava ispravnu alokaciju računovodstvenih stavki, sa pogodnim scenarijem planiranja budžeta za godinu. Dodatno, uključili smo metodu dvostruke provjere za pouzdanost tačnih proračuna, a samim tim i za efikasnost finansijskog upravljanja. Zaposleni u STS Eventim ru već uspješno rade

Kompanija ACCOR nas je kontaktirala početkom 2016. godine. Osnovni zadatak je bio automatizacija sistema računovodstva i izvještavanja prema MSFI. više detalja Kompanija ACCOR nas je kontaktirala početkom 2016. godine. Osnovni zadatak je bio automatizacija sistema računovodstva i izvještavanja prema MSFI. Menadžment kompanije je odlučio da automatizuje računovodstvo u skladu sa MSFI na osnovu konfiguracije „ITAN: Bilans stanja upravljanja“. ITAN: Management Balance sistem povećava tačnost i pravovremenost finansijskih planova, budžeta

Kompanija ITAN završila je projekat uspostavljanja finansijskog računovodstva i izvještavanja u skladu sa MSFI u ogranku kompanije Alpen Pharma - Alpen Pharma Ukrajina detaljnije Kompanija ITAN završila je projekat uspostavljanja finansijskog računovodstva i izvještavanja u skladu sa MSFI godine. grana

Ochakovsky Concrete Concrete uvodi moderne tehnologije automatizacije računovodstva upravljanja zasnovane na ITAN: PROF bilansu stanja. Implementaciju planira naša vlastita IT služba. Istorija fabrike betonskih proizvoda Ochakovsky započela je 1990. godine, kada je formirano samostalno preduzeće na osnovu radionice broj 3 „Armiranobetonski proizvodi-10”. Od male kompanije, do cjenovnika

Stručnjaci kompanije ITAN završili su radove na implementaciji i konfiguraciji standardnog modela „Konsolidacija podataka“ ITAN-a: Sistem bilance upravljanja i standardnog modela „Konsolidacija podataka“ za 11 informacionih baza podataka kompanija uključenih u bankarsku grupu CB“ Energotransbank" (dd). Specijalisti kompanije "ITAN" završili su radove na implementaciji i konfiguraciji standardnog modela "Konsolidacija podataka" sistema "ITAN: Management Balance" i standardnog modela "Konsolidacija podataka" za 11 informacionih baza podataka preduzeća , uključujući

Stručnjaci kompanije ITAN implementiraju standardni upravljački računovodstveni model podsistema ITAN: Management Balance za konfiguraciju 1C: Trade Management 10.3 u kompaniji TelecomInvest. Specijalisti kompanije ITAN započeli su zajednički rad sa Kupcem na implementaciji standardnog modela upravljačkog računovodstva ITAN: Management BA podsistema

Kompanija ITAN pobijedila je na tenderu za razvoj i implementaciju informacionog sistema za korporativno finansijsko upravljanje u Grupi kompanija Terra Auri. Svrha kreiranja i implementacije informacionog sistema za upravljanje finansijama preduzeća je automatizacija procesa

Kompanija Omsan Logistics započela je saradnju sa nama sredinom 2011. godine. Osnovni zadatak je bio automatizacija sistema računovodstva i izvještavanja prema MSFI.. Pročitajte više Kompanija Omsan Logistics počela je sarađivati ​​s nama sredinom 2011. godine. Osnovni zadatak je bio automatizacija sistema računovodstva i izvještavanja prema MSFI. Menadžment kompanije je odlučio da automatizuje MSFI na osnovu softverskog proizvoda ITAN: Management Balance, koristeći

Kompanija Millhouse je već implementirala standardni MSFI model za generisanje MSFI izvještavanja u USD. Kompanija Millhouse je već implementirala standardni MSFI model za generiranje MSFI izvještaja u USD. Zbog različite funkcionalne valute od regulisanih MSFI, u računovodstvu su nastala odstupanja u iznosima koja su nastala primjenom odredbi MSFI. Za rješavanje ovog problema

ITAN stručnjaci su završili radove na automatizaciji upravljanja gotovinom i prenosu računovodstva u jedinstvenu bazu podataka za kompaniju VIKIMART. Tokom realizacije projekta završeni su sljedeći radovi: Napisana je tehnička specifikacija za pravila za konverziju 4 baze podataka „1C: Računovodstvo“

Specijalisti kompanije ITAN imaju automatizovano upravljanje gotovinom u Aktion media grupi. Kao rezultat “Standard projekta” automatizirani su sljedeći poslovni procesi za upravljanje gotovinom: 1. Postavljanje budžetskih limita za Centralni federalni okrug, budžetske stavke i projekte; 2. Formiranje, kontrola budžeta i elektronsko odobravanje zahtjeva za plaćanje; 3. Formiranje registra plaćanja; 4. Postro

Kompanija ITAN je započela rad na implementaciji standardnog upravljačkog računovodstvenog modela podsistema ITAN: Management Balance za konfiguraciju 1C: Trade Management 11.1 u kompaniji AMARE Kompanija ITAN je započela rad na implementaciji standardnog modela upravljačkog računovodstva podsistema ITAN: Upravljački bilans "za konfiguraciju "1C: Torus upravljanja

U okviru projekta automatizacije finansijskog upravljanja od strane ITAN-a, završena je prva faza - automatizacija međusobnih obračuna u upravljačkom računovodstvu. Dalje, planirano je usavršavanje operativnog računovodstva, sveobuhvatna implementacija upravljačkog računovodstva, budžetiranja i trezora. „Ali

Projektantsko odeljenje kompanije ITAN završilo je prvu fazu instaliranja sistema upravljačkog računovodstva u Nevskom transformatorskom postrojenju Volhov.više Projektantsko odeljenje kompanije ITAN je završilo prvu fazu instaliranja sistema menadžmenta računovodstva u Nevsky TR

U oktobru 2015. godine menadžment NTZ Volkhov je odlučio da uvede automatizovani sistem kompanije ITAN. više U oktobru 2015. godine menadžment NTZ Volkhov odlučio je da uvede automatizovani sistem kompanije ITAN. Planirano je da projekat u cjelini bude završen za 6 mjeseci. U martu 2016. NTZ Volkhov je pokrenuo drugu fazu projekta: automatizaciju konsolidovanog izvještavanja. Kao dio ove faze, ITAN stručnjaci će konfigurirati softver

Kompanija Digimarket je 2008. godine nabavila softverski proizvod ITAN: Upravljački bilans stanja u cilju automatizacije upravljačkog računovodstva u 1C: Upravljanje trgovinom. Pročitajte više Kompanija Digimarket je 2008. godine kupila softverski proizvod ITAN: Bilans stanja u cilju automatizacije upravljanja

Kompanija Ethan je završila fazu probnog rada automatizovanog sistema za upravljanje gotovinom u JSC Ostek Enterprise. Sistem je pušten u komercijalni rad i stabilno funkcioniše. Sva kretanja gotovine se odražavaju u sistemu, a zahtjevi za plaćanje se rutinski unose i odobravaju. Vrši se predviđanje plaćanja i kreiranje kalendara plaćanja

NPF Sberbanke koriste ITAN: bilans upravljanja za potrebe budžetiranja, upravljanja ugovorima i trezora. Računovodstvenom servisu je bio potreban alat za evidentiranje lokacije ugovora. više detalja Sberbank APF koriste „ITAN: bilans upravljanja“ za potrebe budžetiranja, upravljanja ugovorima i trezora. Računovodstvu je bio potreban alat

Kompanija PLPC je 2104. godine odlučila da automatizuje sistem upravljačkog računovodstva baziran na ITAN softverskom proizvodu: Management Balance.Glavni zadaci su automatizacija upravljanja gotovinom, budžetiranja i regulacije dokumentacije. Planirano je da se sistem upravljačkog računovodstva izgradi na postojećoj standardnoj konfiguraciji „1C: Manufacturing Enterprise Management 1.3” uz uvođenje konfiguracije „ITAN: Upravljački bilans stanja 2.4”. Implementacija će biti završena

Kompanija ITAN i kompanija BI Partner sklopile su ugovor o saradnji i partnerstvu u okviru koje će kompanija BI Partner promovisati softverski proizvod ITAN: Management Balance. Trenutno su u toku pregovori o zajedničkom učešću u projektima automatizacije upravljačkog računovodstva u više kompanija, baziranih na softveru

Projektni tim iz ITAN-a završio je glavni posao na automatizaciji upravljačkog računovodstva u Aktion media grupi. Sljedeća faza: puštanje u probni rad upravljačkog računovodstva. Aktion Media Group je lider na ruskom tržištu specijalizovanih i profesionalnih časopisa. Aktion-Media CJSC i podružnice medijske grupe već duže vrijeme proizvode vijesti.

Implementacijski tim ITAN-a započeo je rad na automatizaciji operativnog upravljanja gotovinom u Aktion grupi kompanija. Implementacija će se odvijati po metodologiji standardnog projekta, što garantuje uspješnu implementaciju Tim za implementaciju ITAN-a je započeo rad na automatizaciji operativnog upravljanja gotovinom u Aktion grupi kompanija. Realizacija će se odvijati prema standardnoj projektnoj metodologiji, gar

Kompanija Avtobau se obratila stručnjacima kompanije ITAN sa preporukom za rešavanje problema kreiranja tačnog i ažurnog menadžmenta, a kompanija Avtobau se obratila stručnjacima kompanije ITAN na preporuku za rešavanje problema kreiranja tačnog i ažurnog menadžmenta.

Podružnica Liebherr Russland pokrenula je sveobuhvatan projekat automatizacije upravljanja finansijama. Projekat će započeti formalizacijom računovodstvenih politika u skladu sa MSFI. Trenutno grupa kompanija uključuje deset industrijskih divizija. Holding kompanija grupe kompanija Liebherr je Liebherr-International AG u Bühlu (Švajcarska), koja je u stopostotnom vlasništvu članova porodice Liebherr.

TatSotsBank je održala tender za automatizaciju trezora banke. Banci je bio potreban moderan alat za rješavanje problema. Detaljnije "TatSotsBank" je raspisala tender za automatizaciju trezora banke. Banci je bio potreban moderan alat za rješavanje problema: budžetska kontrola BDDS-a po limitima. Formiranje i odobravanje zahtjeva za plaćanje i provjera limita. Izrada kalendara plaćanja. Kontrola

U okviru projekta uvedeni su sljedeći funkcionalni blokovi: Budžetiranje novčanih tokova, Trezor, Odobrenje dokumenata. Klijent: AD „V.I.P. Usluga" / "V.I.P. Usluga" Projekat: Automatizacija upravljanja gotovinom na konfiguraciji "ITAN: Upravljanje bilansom" i "1C: Upravljanje

Kompanija ITAN pobedila je na konkursu za automatizaciju sistema upravljačkog računovodstva u Žuto-crno-belom holdingu. Detaljnije Kompanija ITAN pobedila je na konkursu za automatizaciju sistema upravljačkog računovodstva u Žuto-crno-belom holdingu. Menadžment Grupacije žuto-crno-bijelih je tražio rješenje na tržištu koje bi u kratkom roku moglo riješiti sljedeće zadatke: Učitavanje računovodstvenih podataka iz postojećih 1C sistema. Implementirajte složeni met

Rukovodstvo kompanije Kholodilnik.ru odlučilo je da uvede podsisteme za budžetiranje i upravljanje gotovinom bazirane na ITAN: Management Balance sistemu. Implementaciju će izvesti stručnjaci Kholodilnik.ru na osnovu standardnih modela kompanije ITAN. Kholodilnik.RU je ruska internetska trgovina specijalizirana za prodaju svih vrsta domaćih i stranih kućanskih aparata. Projekat otvoren

Implementacija automatizovanog sistema računovodstva i izvještavanja u skladu sa MSFI izvršena je primjenom standardne projektne metodologije. Projekat je trajao 4 mjeseca, tako da su zaposleni pripremili izvještaje za 2013. godinu po novom programu.Uvođenje automatizovanog sistema računovodstva i izvještavanja u skladu sa MSFI sprovedeno je po standardnoj projektnoj metodologiji. Projekat je trajao 4 mjeseca, što je rezultiralo izvještajem za 2013. godinu

Kompanija ITAN pobedila je na tenderu za „Automatizaciju trezora i prenos računovodstva u jedinstvenu bazu podataka“ kompanije VIKIMART. Računovodstveni sistem je baziran na konfiguraciji „1C: Integrisana automatizacija“, u koju je uveden podsistem „ITAN: Upravljanje“

Kompanija ITAN i kompanija Baltis sklopile su ugovor o implementaciji upravljačkog računovodstva zasnovanog na 1C: Upravljanje trgovinom i ITAN: Upravljački bilans stanja. Glavni radovi na implementaciji su završeni, sistem je u probnom radu. "Baltis" je dobavljač konzervirane robe iz Latvije i veleprodaja prehrambenih proizvoda.

Kompanija ITAN pobedila je na tenderu za izradu informacionog sistema za upravljanje imovinom, konsolidovanog upravljačkog računovodstva i budžetiranja za grupu Voentorg.Kompanija ITAN pobedila je na tenderu za izradu informacionog sistema za upravljanje imovinom, konsolidovano upravljačko računovodstvo i budžetiranje.

Kompanija je imala zadatak da automatizuje upravljačko računovodstvo i budžetiranje. Za realizaciju ovih zadataka, menadžment kompanije odlučio je da kupi softverski proizvod ITAN: Management Balance. Saradnja sa kompanijom MIR GAZA započela je u novembru 2014. godine. Kompanija je imala zadatak da automatizuje upravljačko računovodstvo i budžetiranje. Za postizanje ovih zadataka, menadžment

Implementacija automatizovanog sistema Implementacija će se odvijati prema standardnoj projektnoj metodologiji, uz preliminarnu proveru metodologije za transformaciju podataka RAS u MSFI, i njen naknadni opis u sistemu „ITAN: Bilans stanja upravljanja“. Synovate Comcon je dio međunarodne istraživačke mreže Ipsos, jedne od tri vodeće na svjetskom tržištu. Globalno, Ipsos je zastupljen u 80 zemalja. U Rusiji Synovate Comcon and

Računovodstveno odjeljenje Sberbank NPF obratilo se ITAN-u da riješi probleme kreiranja složenog bilansa stanja „Obračun vlastitih sredstava“. Pročitajte više Računovodstvo Sberbank NPF obratilo se ITAN-u za rješavanje problema kreiranja složenog bilansa stanja „Obračun vlastitih sredstava“. Bio je izvještaj

Stručnjaci iz ITAN projektnog tima završili su projekat implementacije automatizovanog sistema budžetiranja u maloprodajnom lancu Podruzhka. Stručnjaci ITAN projektnog tima završili su projekat implementacije automatizovanog sistema budžetiranja u maloprodaji

Odeljenje za implementaciju kompanije ITAN je završilo projekat implementacije i konfigurisanja podsistema "Budžetiranje" konfiguracije "ITAN: Management Balance" za automatizaciju PL budžetiranja i generisanje izveštaja o činjenicama plana za STS Eventim.Ru. Odeljenje za implementaciju kompanije ITAN je završilo projekat implementacije i konfiguracije podsistema “Budžetiranje” konfiguracije “ITAN: Management Balance” za automatizaciju PL budžetiranja i forme

ITAN odeljenje za dizajn je završilo usavršavanje i implementaciju sistema upravljanja ugovorima za specifičnosti Terra Auri. Tokom procesa podešavanja, završen je sledeći rad: Sistem „ITAN: Upravljanje bilansom“ u „1C: Računovodstvo 3.0“ Kupca. Konfiguriran je model upravljanja ugovorima. Urađena su poboljšanja u popunjavanju računovodstvenih dokumenata iz ugovora. Uspostavljeno je računovodstvo primarne dokumentacije po ugovorima. Računovodstvena i planska analitika proširena

Kompanija Design-Moda nas je kontaktirala u septembru 2014. Preduzeće je imalo zadatak da automatizuje upravljačko računovodstvo grupe preduzeća. Menadžment kompanije je odlučio da automatizuje sistem upravljačkog računovodstva zasnovan na softveru

Kompanija ITAN je završila implementaciju standardnog MSFI modela podsistema ITAN: Upravljački bilans stanja u kompaniji QUEENGROUP. MSFI model je instaliran u radnu bazu podataka „1C: Računovodstvo 8“, sprovedena obuka korisnika i unesena početna stanja. "QUEENGROUP" je uspješna ruska kompanija koja posluje u oblasti veleprodaje automobila, transportnih usluga, autodijelova i dodatne opreme.

Početak zajedničkog projekta automatizacije upravljačkog računovodstva u Muzejskom preduzeću na bazi „ITAN: Management Balance“. Planirano je da se integracija sistema menadžmenta izvrši sa 1C: Trgovina i skladište 7.7. Osnovne delatnosti preduzeća Muzej su čaj i kafa za preduzeća u HoReCa segmentu.

Kompanija ITAN i Regent holding pokreću zajednički projekat automatizacije upravljačkog računovodstva, budžetiranja i upravljanja gotovinom. Implementaciju će uglavnom provoditi IT odjel Regent holdinga uz učešće ITAN konsultanata za obuku i&n

Završena je implementacija sistema upravljačkog računovodstva zasnovanog na 1C trade management 11 i upravljačkom bilansu u KPI. Implementacija od strane Ethan stručnjaka završena je za 4 mjeseca. Kao rezultat toga, KPI je dobio moderan alat za vođenje upravljačkog računovodstva i generiranje upravljačkih izvještaja. „Coil Products International

Kompanija "ITAN" i "Ginza Project" počinje rad na implementaciji programa "ITAN: Management Balance" radi poboljšanja efikasnosti finansijskog upravljanja. Uprava holdinga "Ginza Project" odlučila je da uvede sveobuhvatan sistem budžetiranja i upravljačko računovodstvo

IMPLEMENTACIJA UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA I „ITAN: MENADŽMENT BALANCE“ U „SUMOTORI GC“ Uspješno je završena samostalna implementacija sistema „ITAN: MANAGEMENT BALANCE“ u „SUMOTORI GC“. Zadaci automatizacije finansijskog računovodstva Sumotori Grupe: Automatizacija procesa sastavljanja pojedinačnih i konsolidovanih finansijskih izveštaja na osnovu

Stručnjaci kompanije ITAN završili su radove na postavljanju ITAN: Management Balance sistema u smislu vođenja upravljačkog računovodstva u skladu sa računovodstvenom politikom HOMAX GRUPE. Proizvod "ITAN: Management Balance" integrisan je u radnu bazu "1C: Manufacturing Enterprise Management". Kao dio postavljanja upravljačkog modela

Evropska pravna služba poboljšava efikasnost upravljanja finansijskim resursima uvođenjem sistema ITAN: PROF Management Balance. Evropska pravna služba je značajan igrač na ruskom tržištu pravnih usluga i danas je prepoznata kao jedna od najpoznatijih

TEL poboljšava efikasnost upravljanja finansijama koristeći ITAN: PROF sistem upravljanja bilansom. Implementaciju će vršiti TEL-ova IT služba. Danas TEL grupa ima sopstvenu optičku mrežu, koja pokriva celu Moskvu i bližu oblast Moskve, ukupne dužine preko

Kompanija ITAN završila je radove na uspostavljanju sistema upravljačkog računovodstva za preduzeće Muzej. Projekat implementacije je trajao dva mjeseca, a kao rezultat toga, prilagođen je model upravljačkog računovodstva kako bi zadovoljio potrebe Kupca, a kompanija ITAN je završila radove na postavljanju sistema upravljačkog računovodstva za Muzejsko preduzeće. Projekat implementacije je trajao dva mjeseca, a kao rezultat toga, mi

Svrha postojanja svakog preduzeća je maksimiziranje profita uz minimalne troškove. Dakle, sve vrste aktivnosti u preduzeću. Čak i ako direktno ne ostvaruju prihod, oni su usmjereni na postizanje ovog cilja indirektno. Računovodstvo i izvještavanje nose, prije svega, informacijske i upravljačke funkcije, što utiče na sistem planiranja, kontrole i analize troškova, a samim tim i na optimizaciju finansijskih rezultata preduzeća.

Hajde da razmotrimo šta je to upravljačko računovodstvo, za koje se svrhe koristi i koje su nijanse njegove organizacije u preduzeću.

Šta je upravljačko računovodstvo

Upravljačko računovodstvo je u početku dio koji pomaže da se informacije koje se odnose na upravljanje drže pod kontrolom. U budućnosti razvoj ove oblasti prevazilazi okvire računovodstva, jer su računovodstveni podaci za finansijske transakcije koje su već završene i evidentirane u relevantnim dokumentima nedovoljni za operativno planiranje i kontrolu upravljanja poslovanjem.

Za operativno upravljanje bilo kojom organizacijom, a posebno za donošenje finansijskih odluka, potrebno je ne samo imati potpune informacije, već ih pravovremeno primati i sistematski ažurirati, odnosno racionalizirati ovaj proces. Upravo na to je usmjeren sistem upravljačkog računovodstva.

Upravljačko računovodstvo može se definisati kao uređeni sistem svih procesa koji utiču na upravljanje organizacijom (identifikacija, analiza, evaluacija, registracija, planiranje, kontrola, itd.) kroz korištenje računovodstvenih i izvještajnih mogućnosti.

REFERENCA! Rezultat upravljačkog računovodstva treba da bude takav sistem za dobijanje informacija koji u svakom trenutku daje potpunu sliku o sledećim pozicijama:

• kakvo je finansijsko stanje poslovanja;
• koja sredstva se mogu koristiti za povećanje profita i minimiziranje troškova;
• kako tačno upravljati resursima koji su mu dostupni.

Kome su namijenjene informacije iz upravljačkog računovodstva?

Informacije, čije posjedovanje pruža mogućnosti za upravljanje organizacijom, ne mogu biti javno dostupne. Ažurno donošenje odluka koje direktno reguliše funkcionisanje poslovne strukture dostupno je samo menadžerskom timu. Dakle, glavni primaoci podataka dobijenih tokom upravljačkog računovodstva su:

• direktno upravljanje na različitim nivoima;
• predstavnici finansijskih pozicija u firmi;
• neki interni korisnici.

U velikoj većini slučajeva, informacije o menadžmentu nisu namijenjene vanjskim partnerima organizacije (partnerima, kreditorima, investitorima, dioničarima, itd.). Često predstavlja koncept poslovne tajne i zakonom je zaštićena od otkrivanja.

Šta radi upravljačko računovodstvo?

Predmet ove vrste računovodstva je sistem podataka i mogućih prognoza. Zahtjevi za informacijama koje bi trebale proizaći iz takvog računovodstva su prilično strogi:

• adekvatnost– podaci koje dobije odgovorno lice moraju biti dovoljni za donošenje određene poslovne odluke;
• kratkoća– preveliki volumen otežava proces analize i odabira optimalnog puta;
• efikasnost– pravovremenost informacija je važnija čak i od apsolutne tačnosti podataka (npr. ako govorimo o hitnom delovanju u slučaju gubitka, onda nije toliko važno da li su bili 12 ili 15%; mnogo je važnije je da se ovaj faktor prijavi na vrijeme);
• pouzdanost– za razliku od tačnosti, preduslov, jer odluke koje su sudbonosne za organizaciju ne treba da se zasnivaju na lažnim premisama i pogrešnim podacima.

Izbor optimalne metode upravljačkog računovodstva

Kako organizovati informacioni sistem odlučuje se pojedinačno u svakom preduzeću. Za razliku od finansijske ili računovodstvene, zakon ne reguliše tako striktno proceduru za analizu upravljanja poslovnim procesima u preduzeću.

Metode su određene zadacima koji su postavljeni za upravljačko računovodstvo, od kojih je glavni određivanje troškova (smanjenje troškova i istovremeno povećanje dobiti). Da biste to učinili, između različitih metoda možete odabrati one koje su najprikladnije za posebnosti funkcioniranja datog poduzeća i daju najpotpuniju sliku bez nepotrebnog miješanja u sam rad.

1. Pronalaženje svoje tačke rentabilnosti– „dostizanje nule“, nakon čega će prihodi početi da prevladavaju nad troškovima.
2. Planiranje raznih budžeta– optimalna raspodjela različitih vrsta resursa, posebno finansijskih.
3. Procesni trošak– koristi se u proizvodnim ciklusima kada su proizvodi uglavnom istog tipa i rezultat se može povezati s vremenom rada.
4. Prilagođena metoda– obračun troškova projekta, pogodan je za jednokratne radove, kada se rad ne uklapa u postojeće tehnološke linije.
5. Transverzalna metoda– koristi se u industrijama koje karakterišu ciklusi (preraspodjele) proizvodnih procesa, od kojih se svaki može posebno analizirati.
6. Standardno računovodstvo troškova– utvrđuje se približna (normativna) stopa troškova i izračunava maksimalna dozvoljena veličina odstupanja u jednom i drugom smjeru (pretrošak, rasipanje ili uštede, optimizacija).
7. Inventurno-indeksno računovodstvo troškova– analiza podataka o zalihama na kraju obračunskog perioda.
8. Direktni obračun troškova– odvajanje režijskih troškova od troškova proizvodnje prilikom utvrđivanja troškova.

BITAN! Upravljačko računovodstvo nije identično računovodstvenom i finansijskom. Za kompletiranje informacija koriste se ne samo podaci o finansijskom položaju preduzeća, već i različiti faktori koji nisu direktno povezani sa finansijama, a koji čine samo glavnu osnovu upravljačkog računovodstva.

Principi upravljačkog računovodstva

Razvijen na osnovu iskustva anglo-američkih i francuskih sistema upravljanja.

1. Komunikacijske vještine. Samo komunikacija na svim nivoima omogućava menadžerima da dobiju sistematsku sliku podataka o organizaciji.
2. Relevantnost. Upravi moraju biti dostavljene informacije koje odgovaraju zahtjevu, odnosno podaci moraju zadovoljiti trenutne potrebe menadžmenta.
3. Analiza. Nije dovoljno dobiti potrebne podatke, potrebno ih je pravilno protumačiti i izvući zaključke, odnosno prevesti informacije u konkretne upravljačke odluke, kao i predvidjeti njihove moguće posljedice.
4. Samopouzdanje. Budući da su upravljačke informacije informacija koja je zatvorena za širu javnost, nemoguće je upravljati njima bez određenog nivoa povjerenja i zaštite primljenih podataka.

Kako izgraditi upravljačko računovodstvo

Ukoliko preduzeće, u okviru poboljšanja efikasnosti upravljanja, želi da implementira sistem upravljačkog računovodstva, moraće da prođe kroz niz uzastopnih faza.

Moraćete da počnete sa definisanjem osnove podataka upravljanja, odnosno određene finansijske osnove. U domaćim kompanijama primat upravljačkog računovodstva je prilično rijetka pojava, pa se najčešće mora graditi na osnovu već funkcionalnog sistema finansijskog računovodstva. U takvim slučajevima potrebno je:

• jasno navesti trenutno stanje (broj izvještaja, njihov informativni sadržaj, analitičke karakteristike, efikasnost generiranja informacija itd.);
• predvidjeti planiranu organizaciju računovodstva (izvještaji o potrebama menadžmenta umjesto standardnih, promjena sistema indikatora evaluacije, optimizacija informacija, operisanje ne samo podacima iz prošlosti, već i prognozama).

Izgledi za implementaciju

Sistem koji je dokazao svoju efikasnost na poslovnom nivou može se uspješno implementirati i na državnom nivou. U sadašnjoj fazi razvoja domaćeg preduzetništva, njegova implementacija je tipična samo za velike organizacije, posebno sa stranim ulaganjima. Troškovi i nerazvijenost procesa implementacije upravljačkog računovodstva ponekad plaše srednja i mala preduzeća.

Međutim, sistem koji je dokazao svoju efikasnost na poslovnom nivou može se uspješno implementirati i na državnom nivou. Da biste to učinili, morate riješiti niz primarnih problema:

• razvoj metodološke osnove za upravljačko računovodstvo;
• regulisanje osnovnih pravila i normi takvog računovodstva (po analogiji sa računovodstvenim i finansijskim);
• odobravanje regulatornog zakonodavnog okvira;
• popularizacija ovog oblika računovodstva za poslovne menadžere i pomoć države u njegovoj implementaciji.