Kako implementirati upravljačko računovodstvo. Problemi implementacije upravljačkog računovodstva u organizacijama Implementacija upravljačkog računovodstva na primjeru preduzeća

Upravljačko računovodstvo je sistem za prikupljanje, registrovanje, sumiranje i pružanje objektivnih informacija o aktivnostima organizacije neophodnih za donošenje odluka na nivou upravljanja organizacije (menadžeri). Zahvaljujući organizaciji i implementaciji sistema upravljačkog računovodstva, postaje moguće analizirati finansijsko i ekonomsko stanje preduzeća, alocirati resurse, optimizirati troškove i poboljšati pokazatelje finansijskog učinka.

Ciljevi upravljačkog računovodstva, metode i sredstva njihove implementacije

Uvođenje upravljačkog računovodstva omogućava vam da efikasno i efikasno rešite niz problema:

• Sprovoditi planiranje ekonomskih aktivnosti kroz budžetiranje;
• Kontrola i optimizacija troškova pravovremenim dobijanjem informacija;
• Analizirati odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih na osnovu izvještaja menadžmenta.

Načini implementacije zadataka upravljačkog računovodstva:

• Upravljačko (interno) i finansijsko (eksterno) izvještavanje;
• Operativno računovodstvo;
• Budžetiranje.

Sredstva implementacije su:

• Budžet prihoda i rashoda;
• Budžet novčanih tokova;
• Predviđeno (planirano) stanje.

U skladu sa svim tipovima budžeta koji se koriste u preduzećima u Moskvi ili u malim gradovima udaljenih regiona Rusije, automatizacija računovodstva upravljanja preduzećima omogućava praćenje realizacije planova, analizu odstupanja stvarnih pokazatelja od budžetskih, prilagođavanje i izradu upravljačke odluke. Na kraju planskog perioda sastavljaju se:

• Izvještaj o novčanim tokovima;
• Izvještaj o dobicima i gubicima;
• Balans.

Osnovni principi politike za organizaciju sistema upravljačkog računovodstva

Organizacija upravljačkog računovodstva zasniva se na određenim principima politike menadžmenta kompanije. To uključuje:

• Učestalost koja odgovara proizvodnim ciklusima.
• Kontinuitet informacija i njihova ponovljena upotreba.
• Formiranje izvještajnih indikatora prihvatljivih za sve nivoe upravljanja.
• Primjena budžetiranja.
• Procjena učinka pojedinačnih strukturnih odjela (CFD).
• Pouzdanost, potpunost, efikasnost informacija, mogućnost analize.
• Upotreba uobičajenih mjernih jedinica.

Zahtjevi za sistem upravljačkog računovodstva u preduzeću

Automatizacija upravljačkog računovodstva preduzeća mora ispuniti određene zahtjeve:

• Potpunost i objektivnost prikazivanja svih činjenica ekonomske aktivnosti.
• Pravovremeno evidentiranje i dostavljanje podataka.
• Relevantnost indikatora.
• Integritet sistema upravljačkog računovodstva.
• Jasno za sve korisnike.
• Regularnost.

Objekti upravljačkog računovodstva

Računovodstvo troškova je jedan od najvažnijih zadataka računovodstva upravljanja preduzećem. Objektivnost i efikasnost informacija koje dobijaju menadžeri na svim nivoima, posebno u pogledu troškova, utiče na efektivnost odluka koje donose. Stoga je proces blagovremenog evidentiranja pokazatelja korištenja resursa vrlo relevantan u tekućim aktivnostima poduzeća u Moskvi i drugim regijama Ruske Federacije. Njegova efikasna implementacija moguća je korištenjem softvera za upravljačko računovodstvo. Skup objekata upravljačkog računovodstva može se kombinirati u grupe:

• Proizvodni resursi;
• Ekonomski procesi;
• Prihodi i rashodi;
• Strukturne jedinice (sa lokalizacijom prihoda i troškova prema mjestu porijekla (CF)).

Budžetiranje u upravljačkom računovodstvu

Proces budžetiranja omogućava vam da sistematizirate upravljanje preduzećem, odredite ciljeve i načine za njihovo postizanje, zahvaljujući planiranju i specifikaciji indikatora za sva područja djelatnosti i strukturne podjele. Organizaciju budžetiranja vrše centri finansijske odgovornosti, raspodjelom funkcija, ovlaštenja i odgovornosti, određivanjem područja odgovornosti i formiranjem određenih vrsta planova sa maksimalnom detaljnošću. Ovaj pristup omogućava:

• ostvariti planirane ciljeve;
• optimizirati troškove;
• racionalno korišćenje resursa;
• optimalno rasporediti sredstva;
• poboljšati učinak poslovnih aktivnosti općenito.

Enterprise Forecasting

Formiranje modela budžeta zavisi od specifičnosti i vrste delatnosti preduzeća. Ali isti principi se i dalje koriste u njegovom stvaranju.

1. Budžetska integracija. Da bi se osigurala efikasnost planiranja, može se kreirati značajan broj vrsta budžeta: operativnih i finansijskih. Mogu se formirati za svaki Centralni federalni okrug pojedinačno. Ali svi su oni međusobno povezani i kombinovani u zajednički budžetski sistem. Master plan je konsolidovani budžet kompanije.

2. Princip konzistentnosti. Svi budžeti se sastavljaju u skladu sa određenim propisima i međusobno su povezani. Primarni su operativni budžeti, čiji su indikatori sumirani u ukupnom budžetu prihoda i rashoda, koji se ponekad naziva i budžetom dobiti i gubitka. Na osnovu njega se sastavljaju finansijske vrste budžeta: budžet novčanih tokova, prognozirani bilans, kapitalni budžet.

3. Sistem budžetiranja se sprovodi na osnovu propisa (određenih normi i standarda).

4. Budžetiranje od kraja do kraja. Konsolidovani budžet kombinuje sve vrste planova preduzeća, svi su međusobno povezani.

5. Metodološka uporedivost. Prilikom izrade svih vrsta budžeta koriste se jedinstvene metodologije i pristupi. Ovo je neophodno kako bi se izvršila kvalitativna analiza i kontrola realizacije planova na osnovu uporedivih indikatora.

Organizacija upravljačkog računovodstva

Sve vrste izvještavanja koje prate upravljačko računovodstvo su izvori informacija za analizu. U sintezi sa izvještajima koji se koriste u budžetiranju, oni su osnova za:

• odlučivanje,
• procjenu finansijskog stanja preduzeća, njegove solventnosti i likvidnosti,
• predviđanje dinamike razvoja u budućnosti,
• atraktivnost ulaganja,
• identificiranje uskih grla i razvijanje mjera za njihovo otklanjanje,
• prilagođavanja planova,
• praćenje izvršenja planova,
• optimizacija troškova,
• racionalna raspodela prihoda,
• sprečavanje gotovinskih praznina (trenutni nedostatak sredstava),
• upravljanje sistemskim resursima,
• optimiziranje količine zaliha,
• utvrđivanje dovoljnosti sopstvenih sredstava za realizaciju investicionih projekata,
• potreba za privlačenjem pozajmljenih sredstava za uspješnu implementaciju novih tehnologija i kupovinu osnovnih sredstava;
• identifikovanje perspektivnih oblasti razvoja,
• analiza odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih u cilju praćenja izvršenja budžeta i njihovog prilagođavanja ostvarenju postavljenih ciljeva;
• sprovođenje mjera usmjerenih na poboljšanje rezultata finansijskog poslovanja općenito.

Glavni cilj upravljačkog računovodstva je pronaći rezerve za poboljšanje efikasnosti preduzeća. Sve informacije dobijene automatizacijom upravljačkog računovodstva treba da budu tražene od strane menadžera na svim nivoima, da budu od ekonomskog interesa za njih i da budu osnova za donošenje racionalnih odluka koje doprinose daljem pozitivnom razvoju kompanije.

Vrste upravljačkog izvještavanja

Sve vrste izvještavanja menadžmenta moraju eliminisati neizvjesnost i pružiti objektivnu sliku, koja je neophodna za obavljanje funkcija upravljanja. Stoga je, na primjer, automatizacija upravljačkog računovodstva sistem povezanih indikatora koji imaju pun skup karakteristika neophodnih za opravdanje odluka zasnovanih na objektivnim podacima.

Sve vrste izvještavanja menadžmenta imaju standardne obrasce (u skladu sa odobrenim računovodstvenim politikama), ali mogu biti detaljnije u zavisnosti od potreba kompanije za dekodiranjem podataka. Na primjer, za određivanje kategorija potencijalnih kupaca ili prioritetnih grupa robe može se koristiti poseban izvještaj koji podrazumijeva generalizaciju asortimana robe i ciljnih kupaca prema nizu karakteristika.

Formiranje upravljačkog računovodstva

Formiranje upravljačkog računovodstva može se grupisati u tri glavna bloka:

• Izvještavanje o finansijskom položaju preduzeća i njegovim promjenama, rezultatima poslovanja.
• Izvještavanje o ključnim pokazateljima učinka.
• Izvještavanje o izvršenju budžeta.

Najčešće se u preduzećima u kojima se realizuju projekti za potrebe administrativnog računovodstva koriste sledeći obrasci izveštavanja:

• Izvještaj o novčanim tokovima
• Izvještaj o prodaji
• Izvještaj o proizvodnji
• Izvještaj o nabavci
• Izvještaj o inventaru sirovina
• Izvještaj o gotovim proizvodima
• Izvještaj o potraživanjima
• Izvještaj o obavezama.

Za nedvosmislenu interpretaciju objekata mogu se koristiti različiti klasifikatori. Njihove vrste i količina određuju se na osnovu potreba preduzeća i sadržani su u odredbama politike upravljanja, koju formira administrativno računovodstvo.

U poduzećima u Moskvi i drugim gradovima Ruske Federacije najčešće se koriste sljedeće vrste klasifikatora:

• Vrste proizvoda
• Vrste posla
• Vrste usluga
• Vrste prihoda
• Mjesta troškova
• Centri za finansijsku odgovornost
• Vrste troškova
• Vrste imovine
• Vrste vlasničkog kapitala
• Vrste obaveza
• Pravci ulaganja
• Projekti
• Glavni i pomoćni poslovni procesi
• Kadrovske kategorije
• Kategorije ugovornih strana.

Kontni plan za upravljačko računovodstvo “WA: Finansijer” može odgovarati standardnim računovodstvenim (finansijskim) računima. To je alat za sistematski prikaz informacija i njihovo grupisanje prema opštim karakteristikama. Kontni plan se može formirati u skladu sa ciljevima kompanije, omogućava vam da sistematski akumulirate sve informacije o ekonomskim aktivnostima preduzeća.

Zajedničke karakteristike i razlike između menadžmenta i finansijskog izvještavanja

Sva preduzeća u Moskvi i drugim gradovima Rusije moraju voditi finansijsku evidenciju, jer su ona regulisana zakonodavstvom Ruske Federacije. Njegova svrha je pružanje informacija vanjskim korisnicima, uključujući vladine agencije (na primjer, porezni inspektorat). Svrha uvođenja alata upravljačkog računovodstva je pružanje potpunih i objektivnih informacija za interne korisnike, što može olakšati donošenje efektivnih upravljačkih odluka. Interne informacije mogu biti predmet poslovne tajne i njihova distribucija van kompanije može biti praćena sankcijama protiv prekršilaca. Finansijski izvještaji su osnova za analizu finansijske održivosti kompanije, koju koriste investitori, povjerioci ili druge strane zainteresirane za ulaganje kapitala. Formiranje upravljačkog računovodstva je prvenstveno osnova za efikasno upravljanje, jer prikazuje objektivne informacije o trenutnom finansijskom stanju preduzeća. Uz nju se mogu donositi operativne odluke kako bi se pravovremeno odgovorilo na promjene u vanjskoj situaciji ili prilagodile puteve koji doprinose postizanju strateških ciljeva.

Obrasci finansijskog izvještavanja su standardizovani, stoga razumljivi eksternim korisnicima i uporedivi u smislu indikatora. Oblici internog menadžmenta mogu biti različiti i odobravaju se u skladu sa propisima kompanije. Ali zauzvrat, oni također moraju biti unificirani kako bi pokazatelji učinka bili uporedivi u funkcionisanju pojedinih strukturnih jedinica.

Upravljački i finansijski sistemi su međusobno povezani i imaju zajedničko:

• Unificirani objekti;
• Opšti pristup definisanju ciljeva i praćenju njihovog postizanja;
• Slični principi ako se koristi identičan kontni plan;
• Jednokratni unos primarnih podataka;
• Baza informacija se koristi za analizu i donošenje upravljačkih odluka;
• Primjena sličnih tehnika.

Mnoge poslovne transakcije u finansijskim i upravljačkim sistemima prikazane su identično, druge ipak zahtevaju specifičan pristup, u zavisnosti od politike kompanije koja se primenjuje na sistem upravljanja. Ove dvije vrste računovodstva također imaju značajne razlike, a odnose se na sljedeće aspekte:

• Periodičnost. U menadžmentu, izvještajni periodi su regulisani internim aktima, u finansijskom – državnim zakonodavstvom.
• Priroda indikatora. U finansijskom - svi pokazatelji se mjere u vrijednosnim terminima, u menadžmentu - raspon mjernih jedinica je širi; osim kriterija troškova, mogu se koristiti prirodne vrijednosti i pokazatelji kvaliteta.
• Nivo detalja. Upravljačko izvještavanje predstavlja detaljnije analitičke informacije.
• Metoda grupisanja podataka. Dva sistema mogu koristiti različite principe za grupisanje informacija.
• Stepen tačnosti informacija. U menadžmentu su moguće tolerancije, odnosno određene greške, koje su u finansijama nedopustive.

Glavne faze postavljanja i implementacije automatizacije upravljačkog računovodstva

Glavne faze postavljanja i implementacije automatizacije upravljačkog računovodstva uključuju:

1. Izrada i odobravanje tehničkih specifikacija
2. Izrada strategije kompanije sa identifikacijom ciljeva i prioritetnih oblasti
3. Analiza i dijagnostika postojeće organizacione strukture, sistema finansijskih i ekonomskih odnosa, organizacije proizvodnje, sistema planiranja i računovodstva.
4. Kreiranje informacione baze za implementaciju sistema upravljanja.
5. Razvoj finansijske strukture kompanije i identifikacija centara finansijske odgovornosti.
6. Razvoj sistema upravljanja troškovima, klasifikacija troškova.
7. Formiranje sistema menadžmenta izvještavanja.
8. Izgradnja sistema budžetiranja.
9. Uvođenje administrativnog računovodstva.
10. Automatizacija procesa.

U svakoj fazi postavljanja zadataka i sprovođenja automatizacije upravljačkog računovodstva izrađuju se odgovarajući propisi koji definišu norme i pravila. Oni su prikazani u posebnim propisima, koji su dokumenti koji odražavaju politiku kompanije.

Metodološki pristupi

Alati upravljačkog računovodstva mogu se klasifikovati prema različitim kriterijumima, u zavisnosti od metodoloških pristupa.

1. U zavisnosti od obima obrađenih informacija, formiranje upravljačkog računovodstva može biti:

• Sistematizovano.
  Redovno se provodi, uključuje mjerenje, procjenu i kontrolu troškova za sve vrste procesa (nabavka, proizvodnja, prodaja). Svi troškovi su grupirani po stavkama i elementima, izvorima i medijima. U toku je izrada internog izvještaja čiji sadržaj, vrijeme i učestalost dostavljanja zadovoljavaju interne korisnike i omogućavaju procjenu aktivnosti preduzeća u cjelini i pojedinih strukturnih odjela.
• Diferenciran.
  Sadržaj je selektivan i zavisi od ciljeva.

2. U zavisnosti od ciljeva i zadataka menadžmenta, formiranje upravljačkog računovodstva može biti:

• Strateški.
  Fokusira se na određivanje perspektiva razvoja kompanije i pružanje informacija višem menadžmentu.
• Operativni.
  Osigurava postizanje ciljeva u kratkom roku
• Proizvodnja.
  Zadatak je da pruži informacije o troškovima proizvodnje, visini dobiti i troškovima zaliha.

3. U zavisnosti od metodoloških pristupa organizovanju upravljačkog računovodstva, mogu se koristiti:

• Integrisani (monistički) sistem. Sistem upravljanja je međusobno povezan sa finansijskim sistemom. Kontni plan u sistemu upravljanja povezan je sa finansijskim računima.
• Autonomni (dualistički) sistem Pretpostavlja se da će se odvojeno kreirati upravljački i finansijski sistemi. Kontni plan sistema upravljanja nije vezan za finansijski. Proces se fokusira samo na potrebe upravljanja.

4. U pogledu obima delatnosti i organizacione strukture preduzeća, sistem upravljanja može biti:

• Kompletan sistem. Ova vrsta se odnosi na aktivnosti preduzeća u celini i njegovih pojedinačnih strukturnih podela.
• Dovoljan sistem (sa ograničenim skupom indikatora). Suština ovog tipa je da se provodi samo za pojedinačne objekte ili njihovu grupu.

5. Za efikasnost i kontrolu podataka, računovodstvo se može koristiti:

• činjenični podaci.
  Koristi se metod pripisivanja stvarno utrošenih resursa troškovima, izračunavanje stvarnih troškova i finansijskih rezultata od prodaje proizvoda.
• Regulatorni podaci.
  U ovom slučaju, pretpostavlja se da će se izraditi određeni troškovni normativi i voditi računovodstvo prema normama (standardima) sa istaknutim odstupanjima.

6. Na osnovu kompletnosti troškova mogu se razlikovati sljedeće vrste:

• Puni troškovi.
  Cijena koštanja se obračunava uključivanjem svih troškova
• Marginalno.
  Smanjeni trošak se obračunava.

Pravila koja promovišu efektivnu implementaciju upravljačkog računovodstva u preduzeću

Automatizacija upravljačkog računovodstva treba da bude sistematski proces. U praksi, prilikom rješavanja ovog problema, menadžeri kompanija čak iu Moskvi, centru koncentracije poslovnih informacija, prave niz tipičnih grešaka, čije ispravljanje dovodi do dodatnih finansijskih troškova i gubitka vremena. Da biste izbjegli takve probleme, imajte na umu sljedeća pravila.

1. Interni izvještaji menadžmenta treba da sadrže samo potrebne informacije i da budu u formi koja je laka za razumijevanje. Trebaju biti strukturirani, laki za čitanje i vizualni. Oni bi trebali uključivati ​​samo one detalje koji su neophodni za potrebe upravljanja. Ovaj pristup ne samo da smanjuje vrijeme obrade dokumenata, već ih čini informativnijim i korisnijim.

2. Procjenu elemenata izvještavanja treba vršiti ne samo na osnovu finansijskih metoda, već i korištenjem drugih metodologija. Prilikom kreiranja pravila, međunarodne standarde treba koristiti zajedno sa ruskim pravilima.

3. Efikasna implementacija automatizacije upravljačkog računovodstva može se izvršiti tek nakon detaljne dijagnoze kompanije i obavještavanja među menadžerima o potrebi takve akcije.

4. Značajan broj zaposlenih treba da bude uključen u proces kreiranja upravljačkog računovodstva, jer će prilično širok krug osoblja koristiti informacijsku bazu u svrhu upravljanja i implementacije procesa prodaje. Ovaj zadatak se ne može povjeriti samo računovođama, ekonomistima i finansijerima.

5. Prilikom implementacije automatizacije upravljačkog računovodstva potrebno je precizno odrediti šemu poslovnih procesa, optimizirati je i distribuirati funkcije, kreirati opise poslova. Ovaj pristup će izbjeći dupliciranje funkcija.

6. Uvođenje upravljačkog računovodstva podrazumijeva rješavanje čitavog niza problema u cilju povećanja efikasnosti i kvaliteta upravljanja i poboljšanja rezultata rada u svim oblastima. Stoga se ne može fokusirati na rješavanje jednog problema. Na primjer, osiguravanje protoka dokumenata.

7. Proces unapređenja formiranja upravljačkog računovodstva treba da bude trajan. Nemoguće je dozvoliti da se optimizacija obavljena jednom smatra dovoljnom radnjom. Sistem se mora redovno unapređivati, uvoditi novi softverski proizvodi i koristiti inovativne metodologije.

8. Neophodno je izraditi propise o toku dokumenata koji preciziraju rokove za podnošenje dokumenata, podnošenje izvještaja i motivisanje osoblja za poštovanje pravila. Raspored toka dokumenata može biti efikasno rješenje.

9. Korporativna kultura podrazumijeva razmjenu informacija u tačno određenim vremenskim okvirima. Uvođenje informacionih tehnologija omogućava efikasnu implementaciju ovog procesa.

10. Alati upravljačkog računovodstva moraju odgovarati zadacima koje postavlja kompanija. Ograničenje mogućnosti zbog tehničkih faktora ne bi trebalo da stvara dodatne probleme u preduzeću.

Upravljačko računovodstvo u “WA: Financier” (1C 8 platforma) - moderno rješenje

Kako se kompanija razvija, njena organizaciona struktura postaje složenija, a obim obrađenih informacija se povećava. Postoji potreba za automatizacijom procesa. Efikasna organizacija sistema upravljanja neizbežno je povezana sa upotrebom različitih softverskih proizvoda. Značajan broj poslovnih transakcija, veliki asortiman robe, veliki spisak ugovornih strana - ovo je mali dio liste kriterija koji doprinose složenosti procesa.

U prvim fazama nakon stvaranja preduzeća u Moskvi ili drugom gradu u Rusiji, upravljačko računovodstvo se može provesti pomoću jednostavnih EXEL tablica. Ovaj pristup je efikasan za male količine poslovnih transakcija. Sasvim je prirodno da sa malom količinom početnog kapitala mala preduzeća pribegavaju metodama koje se mogu dobiti besplatno. Kako kompanija raste, povećava se ne samo broj poslovnih transakcija koje se mogu obraditi, već i količina kapitala koji se može uložiti u informatičku tehnologiju i softver. Posebni programi obezbeđuju sistematizaciju i efikasnost dobijanja informacija. Najpopularnije rješenje problema je implementacija alata upravljačkog računovodstva u “WA: Financier”.

Velike kompanije koriste ERP sisteme koji im omogućavaju da istovremeno vode sve vrste računovodstva. Ali takva rješenja su vrlo skupa.

Sprovođenje predviđanja u preduzeću pomoću automatizovanog upravljačkog računovodstva omogućava vam da brzo obradite značajne količine informacija. U kombinaciji sa dodatnim modulima, funkcije sistema se mogu proširiti. Korisnici dobijaju niz pogodnosti:

• širok spektar alata za računovodstvo i kontrolu, koji vam omogućavaju da brzo dobijete informacije i analizirate ih iz različitih uglova;
• sistemi i moduli koji se koriste lako su prilagodljivi u skladu sa računovodstvenom politikom i specifičnostima poslovanja kompanije;
• Visoke performanse alata za automatizaciju omogućavaju vam trenutnu obradu značajnih količina informacija.

Automatizacija upravljačkog računovodstva

Programi upravljačkog računovodstva omogućavaju rješavanje problema automatizacije procesa, kontrole i izvještavanja. Univerzalna i efikasna rješenja su “WA: Financier” linija softverskih proizvoda. Mogu se koristiti u preduzećima sa različitim specifičnostima i obima toka dokumenata u preduzećima u Moskvi i drugim regionima Rusije. Efikasni su za upotrebu u organizacijama sa namenskom finansijskom uslugom, kao iu kompanijama koje posluju sa agregiranim podacima dobijenim od eksternih sistema.

Predloženi moduli za automatizaciju:

• Da bi se obezbedio efikasan rad trezora i formiranje sistema upravljanja novčanim tokovima, može se koristiti modul „Upravljanje gotovinom“ (skraćeno „UDS“);
• Za kreiranje budžeta prihoda i rashoda i projekcije bilansa stanja koristi se modul „Budžetiranje“;
• Za održavanje upravljačkog računovodstva u skladu sa korporativnim standardima i MSFI, može se koristiti modul „Upravljačko računovodstvo/MSFI“;

Koristeći softverske proizvode „WA: Financier“, možete implementirati različite opcije kako biste osigurali automatizaciju procesa računovodstva i budžetiranja.

A. Budžetiranje.

Da biste riješili probleme budžetiranja i automatizirali procese, možete koristiti različite “WA: Financier” proizvode:

1. Ukoliko je potrebno implementirati cijeli niz budžetiranja, koristite modul „WA: Finansijer. Budžetiranje."

2. Ako je preduzeće zaduženo samo za upravljanje gotovinom na osnovu evidencije tokova gotovine, može se koristiti modul „WA: Finansijer“. UDS".

B. Operativno upravljačko računovodstvo.

Da biste efikasno organizirali operativno upravljačko računovodstvo i automatizirali proces koristeći WA: Financier proizvode, možete koristiti sljedeća rješenja:

3. Za operativno računovodstvo novčanih tokova koristi se modul „WA: Finansijer“. UDS" (Upravljanje gotovinom);

4. Za upravljačko računovodstvo efektivno je koristiti modul „WA: Finansijer. UprUchet/MSFI";

5. Ako je za operativno računovodstvo i analizu obrtnih sredstava potrebno koristiti funkcije rezervisanja robe, složene kalkulacije troškova i drugih specifičnih trgovinskih operacija, onda modul „WA: Finansijer. UprUchet/MSFI" se koristi kao dodatak specijalizovanom programu za upravljačko računovodstvo (na primjer, u 1C 8 Trade Management). U ovom slučaju, sistem će omogućiti automatizaciju nabavne i prodajne funkcije, a modul „WA: Finansijer. UprUchet/MSFI" - funkcije financijskog servisa za prijenos podataka operativne analize.

B. Upravljačko izvještavanje.

Za generiranje i analizu izvještaja mogu se koristiti sljedeći moduli:

6. Po novčanom toku - “WA: Finansijer. Upravljanje gotovinom";

7. "WA: Finansijer." Upravljačko računovodstvo/MSFI“ - za generisanje upravljačkog (internog) izvještavanja i finansijskog (eksternog) izvještavanja, uključujući i prema standardima MSFI.

Na osnovu rezultata dijagnostike sistema upravljačkog računovodstva i izvještavanja tri domaća preduzeća, identifikovani su najkarakterističniji nedostaci postojećih sistema upravljačkog računovodstva koji ograničavaju mogućnost donošenja uravnoteženih upravljačkih odluka od strane menadžera na različitim nivoima. U nastavku su takođe date preporuke za poboljšanje sistema izvještavanja menadžmenta i optimizaciju baze informacija koja ga obezbjeđuje.

Kao prioritetne su odabrane sljedeće oblasti za unapređenje sistema upravljačkog računovodstva i izvještavanja:

1. Poboljšanje strukture, hijerarhije, sadržaja i prezentacije upravljačkih izvještaja;

2. Razvoj sistema finansijskog planiranja i budžetiranja;

3. Izrada strategije razvoja preduzeća sa naknadnim povezivanjem kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih horizonata planiranja;

4. Unapređenje sistema troškovnog računovodstva.

Na osnovu rezultata analize širokog spektra obrazovne i metodološke literature, publikacija i istraživanja, identifikovani su neki nedostaci sistema upravljačkog računovodstva i izveštavanja karakteristični za ruska preduzeća.

Postojeći sistem izveštaja, sertifikata i izveštaja koji trenutno funkcioniše u ruskim preduzećima je, po pravilu, izuzetno fragmentaran i ne ispunjava zahteve za informatičkom podrškom za upravljanje proizvodnjom u trenutnim uslovima (potpunost informacija, njihova uporedivost, efikasnost, tačnost, kratkoća). , ekspeditivnost, itd.);

Nedostaje niz specifičnih oblika analitičkih izvještaja;

Ne postoji hijerarhija obrazaca izvještaja za različite nivoe upravljanja. Ne postoje detaljni propisi o učestalosti sastavljanja analitičkih izvještaja za različite korisnike.

Dizajniranje optimalne hijerarhije izvještaja i njihovo prilagođavanje potrebama menadžera na različitim nivoima. IN tabela 2 Prikazan je približni model izvještavanja za sistem upravljačkog računovodstva u preduzeću.

Razvoj sistema dugoročnog (5 - 10 godina) i srednjoročnog (3 - 5 godina) sistema planiranja zasnovanog na proceni konkurentnosti preduzeća na domaćem i globalnom tržištu. Povezivanje dugoročnog, srednjoročnog i tekućeg planiranja;

Optimizacija sistema budžetiranja;

Unapređenje sistema troškovnog računovodstva i regulatornog okvira za obračun njihovog planiranog nivoa.

U okviru prvog pravca – unapređenja sistema izvještavanja menadžmenta, definisanja hijerarhije izvještaja i prilagođavanja potrebama menadžera na različitim nivoima – najznačajnije se čine sljedeće aktivnosti:

Analiza postojećeg sistema upravljačkog izvještavanja, njegovog sastava, strukture i funkcija, kao i organizacionih i tehničkih aspekata njegovog funkcionisanja;

Procjena stepena automatizacije tokova informacija i procesa donošenja odluka i, po potrebi, usklađivanje sa zahtjevima sistema upravljačkog računovodstva.

Tabela 2. Približni model izvještavanja sistema upravljačkog računovodstva.

Organizaciona struktura preduzeća i sistem računovodstvenog izvještavanja

Sistem upravljačkog računovodstva je superponiran na postojeću organizacionu strukturu preduzeća. Dakle, efikasnost ovog sistema u velikoj meri zavisi od efikasnosti organizacije preduzeća. Nerijetko, unapređenje sistema upravljačkog računovodstva (posebno uvođenje skupog hardvera i softvera) mora biti praćeno, a moguće i uslijediti, promjenama u organizacionoj strukturi preduzeća, budući da je nepraktično i neefikasno nametati savremene metode upravljačkog računovodstva. , a još manje ih kompjuterizovati u uslovima neefikasne organizacione strukture preduzeća.

Kao što praksa pokazuje, organizacione strukture velike većine preduzeća su linearno-funkcionalne.

Linearno-funkcionalna faza evolucije organizacione strukture ( slika 3) karakteriše produbljivanje procesa specijalizacije, širenja i stvaranja novih divizija i službi. Ovaj organizacioni model pretpostavlja da funkcionalni menadžeri upravljaju samo svojim odjelima. Upravljanje kadrovima vrši se preko njihovih pretpostavljenih, izdavanjem naredbi i drugih internih propisa. Istovremeno, rukovodioci resornih odjela imaju pravo da odobravaju i protestuju projekte funkcionalnih promjena. To dovodi do poboljšane interakcije između funkcionalnih i linijskih usluga.

Daljim rastom preduzeća povećava se aktivnost funkcionalnih odeljenja, kao i pritisak na zaposlene da se pridržavaju mnogih novih zahteva koje objektivno postavljaju specijalizovani podsistemi. Odjeljenja izrađuju interne regulatorne dokumente kojima se uvode dodatni uvjeti i ograničenja u vezi s kvalitetom rada, proizvoda itd. Istovremeno, u prvi plan dolazi problem jasnije koordinacije mnogih uslova i parametara formulisanih funkcionalnim jedinicama.

Linearno-funkcionalna struktura daje prednosti za rad u stabilnim uslovima, koji podrazumevaju postepeno uspostavljanje veza između funkcionalnih i glavnih odeljenja. Ako se situacija brzo menja i zahteva stalnu reviziju kontrolisanih indikatora i ograničenja, teško je postići koordinisan rad svih službi, posebno kada se to dešava u uslovima rasta organizacije. Što je dublja specijalizacija i funkcionalniji podsistemi, to je veća zahtjevi za dosljednost u njihovom radu za postizanje integrisanog rezultata.

Slika 3. Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

Organizacione strukture širokog spektra ruskih preduzeća karakterišu sledeće karakteristike i nedostaci ( tabela 3).

Tabela 3. Prednosti i nedostaci glavnih tipova organizacionih struktura.

Na osnovu znakova subordinacije i funkcionalne specijalizacije, po pravilu su prisutni sledeći nivoi organizacione strukture upravljanja preduzećem:

Prvi nivo. generalni direktor, zamenik generalnog direktora za finansijske poslove, zamenik generalnog direktora za strateški razvoj i akcionarstvo, zamenik generalnog direktora za komercijalne delatnosti, zamenik generalnog direktora za proizvodnju, zamenik generalnog direktora za kapitalnu izgradnju, zamenik generalnog direktora za ekonomske odnose sa inostranstvom, glavni inženjer, Glavni računovođa.

Drugi nivo.Šefovi odeljenja - Šef Odeljenja za materijalno-tehničko snabdevanje (UMTS), Šef Odeljenja za kadrove, Šef Sektora za snabdevanje radom (WRS), Glavni inženjer, Glavni mehaničar, Direktor kvaliteta, Načelnik Odeljenja za komunalne i društvene delatnosti Objekti, glavni metrolog, zamjenik. glavni inženjer za rekonstrukciju i tehničku preopremu.

Treći nivo.Šefovi odjela.

Četvrti nivo. Zamjenici načelnika odjeljenja, službi i resorni specijalisti.

Ovaj broj nivoa ukazuje na prilično normalnu hijerarhijsku strukturu. U najfleksibilnijim organizacionim strukturama broj nivoa upravljanja kreće se od tri do pet. Efikasno funkcionisanje ovakvih struktura zavisi od dostupnosti dokazanih procedura upravljanja, kompletnosti unutrašnjeg regulatornog okvira i sveobuhvatnog korišćenja upravljačkih funkcija.

Istovremeno, u jednom broju preduzeća regulatorni okvir, prvenstveno propisi o odjelima i službama, često karakteriše nedorečenost. Ne postoje propisi o radu pojedinih struktura, au nekim slučajevima postoji određeni nesklad između propisa i zadataka i mehanizama upravljanja današnjim. Osim toga, trenutno ruska preduzeća prolaze kroz promjene u strukturi i mehanizmima upravljanja, uključujući: pojavu strateškog planiranja, stvaranje odgovarajućeg novog bloka za upravljanje strateškim razvojem i vlasništvom dioničara, reformu planiranja zasnovanu na njegovoj preorijentaciji na prodaju planiranje i optimizacija sistema budžetiranja. Novi sistem planiranja u većini preduzeća je u fazi formiranja, tako da funkcije odjeljenja, posebno Ekonomskog odjela kao centralnog u sistemu upravljačkog računovodstva, još uvijek nisu precizno definisane.

U organizacionoj strukturi većine ruskih preduzeća postoji pretjerana koncentracija upravljačkih funkcija na višem nivou— Generalni direktor i njegovo osoblje. Vrlo često 10 ili više zamjenika (uključujući glavnog računovođu i pomoćnika generalnog direktora) odgovara generalnom direktoru. U jednom od najvećih domaćih metalurških preduzeća, oko 100 sektora i službi formalno je direktno dodeljeno generalnom direktoru, koje on, naravno, nije mogao u potpunosti da kontroliše, koncentrišući pažnju na ključne usluge. Nametanje upravljačkog računovodstva i sistema izvještavanja takvoj strukturi nema smisla.

Stoga bi uvođenju savremenih sistema izvještavanja o menadžmentu u većini preduzeća trebalo da prethodi strukturna reorganizacija čiji je najracionalniji pravac, po našem mišljenju, prelazak na divizijsku upravljačku strukturu. Istovremeno, uz mnogo veću efikasnost ovakvih struktura, prelazak na njih može biti praćen objektivnim poteškoćama uzrokovanim ne samo čisto tehničkim razlozima, već i postojećim balansom interesa u preduzeću u cjelini i njegovom najvišem rukovodstvu. .

Preopterećenost upravljačkim funkcijama se često primećuje na nivou zamenika generalnog direktora. Konkretno, u jednom od velikih preduzeća, zamjenik generalnog direktora za komercijalne djelatnosti imao je 6 blokova koji se sastoje od 9 odjela.

Pažnju privlači i nedostatak konsolidovanog upravljačkog izvještavanja, što se, po našem mišljenju, dijelom objašnjava kako nedostacima samog sistema upravljačkog računovodstva, tako i nesavršenostima organizacionih struktura preduzeća. Moguće je da je ovo jedan od njih značajnih razloga za koje se većina upravljačkih odluka donosi na najvišem nivou upravljanja preduzećem - nivou generalnog direktora i, u nekim slučajevima, komercijalnog direktora.

Razvoj sistema upravljačkog računovodstva, praćen poboljšanjem organizacione strukture, mogao bi pružiti neophodnu informacijsku podršku za donošenje odgovornih upravljačkih odluka na nižem upravljačkom nivou i olakšati delegiranje odgovarajuće odgovornosti sa vrha na srednji nivo menadžmenta.

Još jedan karakterističan nedostatak organizacionih struktura ruskih preduzeća je djelomično dupliciranje funkcija od strane nekoliko odjela.

Na primjer, u jednom od preduzeća takvo dupliranje je uočeno u pogledu računovodstva i kontrole rashoda i prihoda, operativne procjene i kontrole proizvodnje gotovih proizvoda, zaliha sirovina i materijala, nedovršene proizvodnje. Zbog značajnog udela prebijanja u strukturi plaćanja ovog preduzeća i nedostatka sredstava, dupliciraju se funkcije Odeljenja za ugovore i prodaju i Sektora za materijal i tehničko snabdevanje (npr. u pogledu praćenja otpreme proizvoda). pod ofsetima).

Osim toga, kanali prenosa informacija koji se koriste u velikom broju preduzeća ne osiguravaju uvijek njihovu pouzdanost i efikasnost. To dovodi do dupliciranja kanala i izvora informacija. Prilikom analize primljenih informacija, menadžeri ne koriste uvijek standardni format prezentacije podataka i regulirane analitičke procedure; metode koje se koriste za analizu informacija ne zadovoljavaju uvijek potrebe korisnika.

Dakle, do tipičnog nedostaci postojećih organizacionih upravljačkih struktura Ruska preduzeća uključuju:

Visok nivo koncentracije upravljačkog odlučivanja na nivou generalnog direktora i nekih njegovih zamjenika, često komercijalnog direktora;

Slabo delegiranje odgovornosti sa viših menadžera na srednji nivo menadžmenta;

Nerazumna disperzija niza upravljačkih funkcija za planiranje i kontrolu po službama, odjeljenjima i pojedinačnim strukturnim jedinicama;

Dupliranje funkcija od strane nekoliko odjela.

Pravilno sprovedena interna revizija sistema upravljačkog računovodstva omogućiće pravovremeno otkrivanje i identifikaciju različitih vrsta rizika, uključujući i u oblasti upravljanja (na primer, sistematske greške i zloupotrebe osoblja), kao i razvoj mera za sprečavanje njihovog pojava.

Sprovođenje procedura u okviru interne revizije sistema upravljačkog računovodstva doprinosi i ima za cilj stvaranje dodatnih preduslova za povećanje efikasnosti sistema upravljanja preduzećem na svim nivoima posebno i preduzeća u cjelini.

Interna revizija sistema upravljačkog računovodstva u preduzeću

Kao što znate, postoji veliki broj vrsta revizija. Dakle, kada se koristi klasifikacija „za namjeravanu svrhu“, razlikuje se i revizija menadžmenta (Tabela 4).

Tabela 4. Glavne vrste revizije.

Kako bismo razjasnili suštinu korišćenih pojmova i njihov sadržaj, želim da naglasim da kada se koristi koncept „revizije proizvodnje“ prilično sužavamo obim revizije sistema upravljanja. To je zbog činjenice da se ovakvim pristupom procjeni učinkovitosti revizije upravljanja sužavamo samo na troškovni dio, koji, naravno, ima prioritet nad ostalim komponentama revizije upravljanja, ali nikako nije jedini. važna. Dakle, kada koristimo termin „upravljačka revizija sistema menadžmenta“, „reviziji proizvodnje“ se dodaju sledeće komponente: (1) organizacioni sistem kompanije, (2) kadrovi i kadrovi, (3) analiza i procena pojedinačni poslovni procesi preduzeća, identifikovani po kom - kriterijum, (4) pitanja automatizacije ekonomskih i poslovnih procesa u preduzeću, (5) sistem regulatornih i referentnih informacija, (6) dijagram toka dokumenata, (7) upravljanje računovodstveno izvještavanje.

Slika 4. Korelacija različitih vrsta revizije sa stanovišta interne revizije efektivnosti sistema upravljanja.

Dakle, pojam „revizija upravljanja sistemom upravljanja“ širi je od „revizije proizvodnje sistema upravljanja“, barem za sedam gore navedenih elemenata sistema upravljanja.

Prikazane su glavne faze organizovanja kontrolnih aktivnosti interne revizije sistema upravljačkog računovodstva u preduzeću na slici 5.

Sprovođenje interne revizije sistema upravljačkog računovodstva ima informativno-konsultantski značaj za rukovodstvo i (ili) vlasnike privrednog subjekta, jer ima za cilj da pomogne u optimizaciji aktivnosti privrednog subjekta i ispunjavanju odgovornosti njegovog menadžmenta.

Slika 5. Glavne faze organizovanja kontrolnih aktivnosti interne revizije sistema upravljačkog računovodstva u preduzeću.

Interna revizija daje informacije o ovim aktivnostima i potvrđuje tačnost izvještaja menadžera. Interna revizija sistema upravljačkog računovodstva neophodna je uglavnom da bi se sprečio gubitak resursa i sprovele neophodne promene unutar preduzeća. U svjetlu navedenog, treba napomenuti da je interna revizija sistema upravljačkog računovodstva, a posebno procjena efikasnosti sistema upravljačkog računovodstva, važan instrument interne revizije.

Glavni objekti interne revizije sistema upravljačkog računovodstva su rješavanje individualnih problema funkcionalnog upravljanja, razvoj i testiranje informacionih sistema preduzeća. Predmeti interne revizije mogu biti različiti u zavisnosti od karakteristika privrednog subjekta i zahteva njegovog menadžmenta i (ili) vlasnika. Interne revizije— sastavni deo interne kontrole preduzeća.

Prilikom sprovođenja interne revizije sistema upravljačkog računovodstva, njen sadržaj se menja u zavisnosti od faze upravljanja koja je predmet kontrole. Tako se u fazi planiranja procjenjuje obim raspoloživih resursa, stepen njegove usklađenosti sa obimom postavljenih ciljeva i zadataka koje treba riješiti, te se utvrđuje u kojoj mjeri postavljeni ciljevi i zadaci odgovaraju ukupnoj utvrđenoj strategiji. u svakoj specifičnoj oblasti upravljanja preduzećem.

U procesu izvršenja budžeta vrši se kontinuirano praćenje u svim oblastima sistema upravljanja, utvrđuje se pouzdanost i objektivnost podataka i ocjenjuju međurezultati. Glavni zadatak u ovoj fazi je osigurati neophodno i pravovremeno prilagođavanje procesa upravljanja, uz istovremeno osiguranje kontrole napretka ovih radnji.

Pored toga, kontroli su i pitanja koja se odnose na organizaciju računovodstvenog sistema i sistema interne kontrole, stvaranje potrebnih organizacionih struktura i razvoj odgovarajućih procedura. I na kraju, naknadnom internom revizijom sistema upravljačkog računovodstva procjenjuje se stepen realizacije postavljenih ciljeva i mogućnost njihovog efikasnijeg ostvarivanja u budućnosti.

Po pravilu, da funkcije interne revizije vezati:

Provjera aktivnosti različitih nivoa upravljanja;

Procjena djelotvornosti mehanizma unutrašnje kontrole;

Izrada i davanje prijedloga za otklanjanje uočenih nedostataka i preporuka za poboljšanje efikasnosti upravljanja.

Interna revizija sistema upravljačkog računovodstva može se smatrati efikasnom ako, prvo, efektivno upozorava na pojavu nepouzdanih računovodstvenih informacija o upravljanju, a kao drugo, efektivno identifikuje nepouzdanost u ograničenom vremenu nakon što su nepouzdane informacije nastale.

Izveštaj dobijen kao rezultat revizije je konačni dokument koji treba da sadrži ne samo utvrđene nedostatke i prekršaje, već i , koji u budućnosti može postati osnova za formiranje opštih preporuka iz oblasti upravljačkog računovodstva. To je zbog činjenice da su izvještaji o kontrolnim aktivnostima predmet najpažljivijeg proučavanja menadžmenta i menadžmenta na različitim nivoima.

Slika 6. Postupak za sastavljanje zaključka interne revizije sistema upravljačkog računovodstva u preduzeću.

Nakon usvajanja izvještaja i, shodno tome, svih preporuka sadržanih u njemu, služba interne revizije mora osigurati da se sprovode provjere njihove realizacije i, na osnovu svih obavljenih poslova u određenom periodu, ocijeniti obim obavljenog posla i njihovu efikasnost.

Predmet interne revizije sistema upravljačkog računovodstva su pitanja procjene efektivnosti sistema upravljačkog računovodstva u preduzeću; određena pitanja donošenja upravljačkih odluka i upravljanja sredstvima, i to:

Područja djelovanja i funkcije “centara odgovornosti”;

Budžetska sredstva za rješavanje postavljenih zadataka od strane menadžmenta preduzeća;

Odabrana kritična pitanja upravljanja finansijskim resursima;

Organizacija izvršenja budžeta.

Korišćenje rezultata interne revizije sistema upravljačkog računovodstva za razvoj upravljačkih odluka u celom preduzeću je delotvorno samo pod uslovom da mere kontrole pokrivaju sva gore navedena pitanja upravljanja. Međutim, opseg njihove pokrivenosti treba da bude određen specifičnim ciljevima koje postavlja menadžment. Govoreći o metodologiji revizije interne revizije sistema upravljačkog računovodstva, važno je jasno definisati šta u ovom slučaju ima ulogu objekti revizije.

Objekti revizije efektivnosti sistema upravljačkog računovodstva su:

Sistem upravljačkog računovodstva u preduzeću;

Sistem upravljanja i organizaciona struktura;

Dijagram toka dokumenta;

Procedura i principi za formiranje upravljačkog izvještavanja;

Upravljačke aktivnosti;

Odeljenja preduzeća koja su glavni menadžeri budžeta;

Odeljenja preduzeća koja koriste pozajmljena sredstva ili upravljaju imovinom preduzeća.

U ovom slučaju pod predmetom verifikacije se podrazumijeva djelatnost navedenih privrednih subjekata, koja je podijeljena na funkcionalne (funkcije i zadaci) i proizvodne djelatnosti, odnosno u prvom slučaju se pretpostavlja postizanje određenog rezultata, a u drugi - ekonomski rezultat, izražen u proizvodnji određenih dobara, usluga itd. Vrednovanje ovih rezultata podrazumeva njihovo poređenje sa utvrđenim kriterijumima za procenu učinka, koji se utvrđuju uzimajući u obzir ciljeve kontrolne mere. Ovo u krajnjoj liniji omogućava utvrđivanje efikasnosti upravljačkog odlučivanja i upravljanja sredstvima.

Interna revizija sistema upravljačkog računovodstva podrazumijeva provođenje različitih vrsta revizija, koje se razlikuju u zavisnosti od predmeta i predmeta revizije, postavljenih ciljeva i zadataka. Čitav niz provjera u okviru interne revizije sistema upravljačkog računovodstva može se podijeliti u dva glavna bloka:

— Prvi blok uključuje kontrolne mjere za procjenu efikasnosti sistema upravljačkog računovodstva u vezi sa obavljanjem funkcija.

— Drugi blok— ovo je praćenje efikasnosti upravljanja preduzećem.

Interni revizor sprovodi procedure ( tabela 5 - str. 1.2, 1.3, 2.1, 2.1.2 i 2.2.) za ocjenu i kompletiranje revizijskih dokumenata.

U nekim slučajevima, procjenu mogu izvršiti direktni korisnici informacija upravljačkog računovodstva (Tabela 5, klauzula 1.1). Ako postoji nekoliko korisnika, onda ima smisla pribjeći mjerenju indeks zadovoljstva korisnika informacijama.

Tabela 5. Sistem za procjenu efektivnosti sistema upravljačkog računovodstva u preduzeću.

Metode interne revizije efektivnosti sistema upravljačkog računovodstva

U praksi, provođenje interne revizije efektivnosti sistema upravljanja podrazumijeva korištenje određenih metoda, koje se, zbog analitičke revizije efikasnosti, značajno razlikuju od metoda koje se koriste u finansijskim revizijama i značajno se preklapaju sa metodama koje se koriste u sprovođenju sveobuhvatne revizije. ekonomske analize.

Metoda interne revizije učinka- ovo je određeni skup tehnika koji vam omogućava da procijenite stanje objekata koji se proučavaju sa stanovišta učinkovitosti provedenog upravljanja. Treba napomenuti da specifičnosti revizije pretpostavljaju upotrebu kombinacije različitih metoda tokom revizije, koje jedna u odnosu na drugu mogu djelovati kao metode na više nivoa. Na primjer, metoda ispitivanja može zahtijevati korištenje grafičke metode, metode analogije, itd. Zauzvrat, metoda analogije je nezavisna metoda revizije učinka.

Sve metode koje se koriste u reviziji efektivnosti sistema upravljanja mogu se podijeliti u dva glavna bloka: metode ispitivanja I analitičke metode (slika 7).

Slika 7. Klasifikacija metoda koje se koriste u internoj reviziji efektivnosti sistema upravljačkog računovodstva
(Kliknite na sliku da je uvećate)

Analitička priroda revizije efektivnosti sistema upravljanja predodredila je ključno mjesto analitičkih tehnika u sistemu metoda koje se koriste u reviziji efektivnosti sistema upravljanja sistemom upravljanja.

Na primjer, na broj analitičke metode interne revizije učinka Ovo uključuje, između ostalog, metod analogije.

Primjena metode analogije može se provesti konstruiranjem određenih analitičkih tablica. Primjer ovih tabela bi bio Tabela 6(pod uslovom da se osigura isti kvalitet relevantnih proizvoda, radova, usluga):

Tabela 6. Primjena metode analogije

Važna tačka pri razvoju metodologije revizije učinka je određivanje sisteme kriterijuma i indikatora procjene učinka. Bilo bi racionalno započeti s provođenjem revizije efektivnosti sistema upravljanja prvenstveno u onim oblastima upravljanja gdje je već moguće odrediti ciljne pokazatelje učinka (na primjer, investicione aktivnosti), ili gdje već postoje opšteprihvaćene procedure.

Kriterijumi i indikatori za ocjenu efektivnosti sistema upravljačkog računovodstva su osnova za formiranje zaključaka i zaključaka na osnovu rezultata kontrolnog događaja. U svojoj osnovi, ovi kriterijumi predstavljaju utvrđene i opravdane standarde kvaliteta upravljanja koji omogućavaju komparativnu analizu i ocjenu efektivnosti implementacije programa, aktivnosti, ekonomskih transakcija ili obavljanja funkcija od strane objekata inspekcije, odnosno postignutih rezultata.

U praksi, sprovođenje interne revizije učinka podrazumeva izradu određenih analitičkih tabela (Tabela 7), koji treba da odražava standardni nivo pojedinačnih indikatora, stvarni nivo, veličinu odstupanja i razlog odstupanja.

Umjesto standardnog indikatora mogu se koristiti i podaci o drugim sličnim objektima kontrole, odnosno o nivou navedenog indikatora za dati objekat za prethodne periode i sl.

Tabela 7. Analitička tabela za provođenje interne revizije efektivnosti sistema upravljanja

Kriterijumi i pokazatelji učinka djeluju kao „normativni model“, odnosno odražavaju koji je rezultat u području koje se pregleda ili aktivnosti objekta koji se pregleda je dokaz dovoljnu efikasnost računovodstveni sistemi upravljanja preduzećem. Ukoliko stvarni pokazatelji revidirane oblasti upravljačkog računovodstva odgovaraju utvrđenim kriterijumima i indikatorima, sistem upravljanja odgovara utvrđenom nivou efikasnosti. Definicija ovih indikatora ne bi trebala biti uspostavljena na određenom nivou, to bi trebalo biti određenog raspona.

U cilju sistematizacije akumuliranog iskustva, preporučljivo je predložiti da se svi indikatori koji se koriste prilikom obavljanja interne revizije sistema upravljačkog računovodstva klasifikuju prema nizu karakteristika (Tabela 8).

Tabela 8. Klasifikacija indikatora koji se koriste prilikom provođenja interne revizije sistema upravljačkog računovodstva.

Prilikom odabira kriterijumi za evaluaciju učinka Po našem mišljenju, potrebno je poći od činjenice da odabrani kriterijumi moraju odgovarati specifičnostima područja koje se kontroliše ili delatnosti objekta nadzora i služiti kao osnova za dobijanje rezultata inspekcijskog nadzora. Štaviše, za svaku svrhu ove inspekcije koriste se sopstveni kriterijumi za procenu efektivnosti rezultata performansi objekata koji se pregledaju, koji moraju biti pouzdani, razumljivi i dovoljni.

Za razliku od revizije, čiji je prioritetni cilj samo da se identifikuju činjenice zloupotrebe i kršenja, kao i da se identifikuju odgovorni, glavni rezultat interne revizije efikasnosti sistema upravljanja je priprema i komunikacija sa menadžmentom lista preporuka za poboljšanje efikasnosti kompanije.

Svrha pripreme preporuka je potreba da se eliminišu utvrđeni prekršaji. Istovremeno, moraju biti jasno obrazloženi prethodno formiranim nalazima i zaključcima kako bi se isključila mogućnost njihovog osporavanja ili dvosmislenog tumačenja od strane nadležne strane, što može negativno uticati na efikasnost same kontrole. Preporuke koje se generišu moraju biti precizno usmjerene na donošenje konkretnih mjera i ciljane, odnosno upućene službenicima koji su direktno odgovorni za donošenje konkretnih upravljačkih odluka.

Još jedan važan uslov pri izradi preporuka je da mogući rezultati njihove implementacije moraju premašiti količinu resursa potrebnih za to, inače gube smisao, smanjujući efikasnost upravljačkih aktivnosti. Prilikom formiranja preporuka potrebno je odrediti indikatore za ocjenu njihove implementacije, koji bi omogućili objektivno praćenje ovog procesa. Istovremeno, oni sami moraju biti usmjereni na postizanje konkretnih mjerljivih rezultata.

Nakon donošenja zaključaka i rezultata inspekcijskog nadzora, inspekcijski tim koji obavlja kontrolnu djelatnost mora o rezultatima obavijestiti rukovodstvo pregledanog objekta, saznati njihovo mišljenje i saslušati eventualne sugestije.

Izvještaj je završni dokument koji treba da sadrži ne samo uočene nedostatke i prekršaje, već i pozitivni rezultati aktivnosti kontrolnog objekta, koji u budućnosti može postati osnova za formiranje opštih preporuka iz oblasti upravljačkog računovodstva. To je zbog činjenice da su izvještaji o kontrolnim aktivnostima predmet najpažljivijeg proučavanja menadžmenta i menadžmenta na različitim nivoima. Istovremeno, fokusiramo se i na tijela unutrašnje kontrole.

Nakon usvajanja izvještaja i, shodno tome, svih preporuka sadržanih u njemu, kontrolno tijelo mora osigurati da se sprovode provjere njihove realizacije i na osnovu svih obavljenih poslova u određenom periodu ocijeniti obim obavljenog posla i njihovu efektivnost.

Unapređenje interne revizije sistema upravljačkog računovodstva kompanije

Proučavajući metodološku reviziju, neki naučnici je projektuju na poslovno planiranje u organizacijama, posebno V.V. Burtsev je definisao niz zadataka revizije menadžmenta u odnosu na poslovno planiranje po segmentima (preduzeće, proizvod, tržište prodaje, marketinški plan, plan proizvodnje, organizaciono-pravni plan).

Istovremeno, potrebno je proširiti obim primjene revizije upravljanja, proširivši je na računovodstveno-analitički podsistem, upravljanje kadrovima (menadžersku reviziju kadrova) i druge elemente organizacije. Ovaj pristup je povezan s potrebom da se u potpunosti pokriju svi elementi organizacije metodama revizije menadžmenta, budući da izostavljanje jednog od njihovih elemenata neće omogućiti formiranje holističke slike finansijske situacije organizacije i otežati će donose efektivne odluke. Trenutno su razvijene originalne metode za neke od navedenih objekata revizije menadžmenta, uključujući i metodologiju za reviziju menadžmenta osoblja.

Prepoznajući novinu i djelotvornost ovih tehnika, vrijedno je ukazati na fragmentiranu prirodu istraživanja. To ukazuje na formiranje upravljačke revizije i traženje optimalnih načina njenog razvoja.

Efikasno funkcionisanje organizacije je predodređeno optimizacijom njene strukture i aktivnosti segmenata, što zahteva unapređenje računovodstvenog i analitičkog podsistema, sistema interne kontrole itd.

U ovom kontekstu, unapređenje revizije upravljanja zauzima posebno mjesto. Specifičnosti revizije menadžmenta kao relativno nova grana ekonomskog znanja u Rusiji i njena svestranost zahtevaju upotrebu netradicionalnih alata. To uključuje dijagnostiku i dekompoziciju sistema.

Realizacija ciljeva i zadataka revizije menadžmenta, njeno unapređenje korišćenjem dijagnostike omogućava sistemsko-problemski pristup i logičko-kritičku analizu upravljačkih podsistema (prodaja, nabavka, određivanje cena itd.). Identifikacija karakteristika i trendova razvoja svakog podsistema određuje identifikaciju globalnih problema u razvoju organizacije u cjelini i izgradnju jasne „finansijske slike“ privrednog subjekta. Dijagnostika se može koristiti u kontekstu provjere efikasnosti funkcionisanja sekcija računovodstveno-analitičkog podsistema i sistema interne kontrole.

Preporučljivo je koristiti dekompoziciju sistema paralelno s njegovom dijagnostikom, što će omogućiti integrirani pristup rješavanju problema revizije upravljanja.

Sumirajući navedeno, možemo okarakterisati dijagnozu i dekompoziciju sistema menadžmenta u okviru revizije menadžmenta kao moćne i efektivne alate za proučavanje ekonomskih i drugih problema organizacije.

Naravno, revizori u praksi mogu koristiti mnoge druge metode i metode za proučavanje sistema upravljanja, a posebno metode ekonometrije, ekonomske statistike itd. Međutim, ove metode su uglavnom radno intenzivne i teško ih je razumjeti stručnjacima koji su površno upoznati s finansijskom matematikom i matematičkim disciplinama.

Stoga, prilikom razvoja programe za poboljšanje revizije učinka sistema upravljanja sistemima upravljanja kompromis između opštenaučnih, specijalnih metoda, metoda matematike i njenih izvedenih disciplina biće razuman.

Sumirajući gore navedeno, može se primijetiti da je, kako bi se u sadašnjoj fazi osigurala mogućnost da kontrolni organi preduzeća vrše inspekcije kao dio interne revizije sistema upravljačkog računovodstva, potrebno je koncentrirati glavne napore o rješavanju najvažnijih zadataka formiranja odgovarajuće metodološke osnove koja utvrđuje osnovne procedure i algoritme za provođenje kontrolnih mjera za internu reviziju sistema upravljačkog računovodstva.

Bibliografija

1) Bereznoy A. Praktično iskustvo ruskih organizacija u održavanju i organizovanju sistema upravljačkog računovodstva. Uloga u strateškom i tekućem upravljanju preduzećima. — Istraživanje kompanije KPMG, Izveštaj, Moskva, Balčug, 2001.

2) Vilensky P.L., Livšits V.N. i Smolyak S.A. Vrednovanje efektivnosti investicionih projekata. — Delo, 2001.

3) Volkov I.M., Gracheva M.V. Analiza projekta: finansijski aspekt. 2. izdanje, revidirano. i dodatne - Ekonomski fakultet, TEIS, 2000.

4) Drury K. Uvod u računovodstvo upravljanja i proizvodnje. - JEDINSTVO, 1998.

5) Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. Strateško upravljačko računovodstvo. — Uredništvo URSS, 2003.

6) Nikolaeva O.E., Šiškova T.V. Upravljačko računovodstvo. - URSS, 4. izdanje, 2003.

7) Khan D. Planiranje i kontrola: koncept kontrolinga. Ed. i sa predgovorom: Turchak A.L., Golovako A.G., Lukashevich M.L. - Finansije i statistika, 1997.

8) Horngren C.T., Foster J. Računovodstvo: aspekt upravljanja - Finansije i statistika, 2000.

9) Černov V. A. Upravljačko računovodstvo i analiza komercijalnih aktivnosti - Finansije i statistika, 2001.

10) Sheremet A.D. (ur.) Upravljačko računovodstvo. Tutorial. - FBK-Press, 2002.

11) Zbornik sažetaka 4. godišnje konferencije „Uloga analitičara u upravljanju kompanijama“, Moskva, jun 2003.

12) Upravljačko računovodstvo: zvanična CIMA terminologija - FBK-Press, 2004.

13) Drury C. Menadžment i računovodstvo troškova // International Thomson Business Press, 5. izdanje. 2000.

14) Scarlett R. C., Wilks C. Upravljačko računovodstvo - Upravljanje učinkom // CIMA, London 2001.

15) Thomson A. i Strickland A. J. Strateški menadžment: koncept i slučajevi // Plano, poslovna publikacija, 1987.

16) Ward Keith Strateško upravljačko računovodstvo // Butterworth - Heinemann, CIMA, 1999.

Regulisani troškovi su takođe poznati kao diskrecioni troškovi ili upravljani troškovi ili troškovi politike. Iznos diskrecione potrošnje može se relativno lako promijeniti. Regulisanim troškovima obično se smatraju: troškovi marketinga, istraživanja, obuke itd.

Preuzeti troškovi su troškovi koji nastaju kao rezultat odluka donesenih u prošlosti. Ove odluke se ne mogu poništiti u kratkom roku.

Sistem kontrole organizovan u privrednom subjektu u interesu njegovih vlasnika i regulisan njegovim internim aktima. To je jedan od načina praćenja efikasnosti veza u strukturi privrednog subjekta.

Tacis projekat PRRUS 9701 realizovan je 2003. godine.

To je četvrta faza u razvoju organizacionih struktura za upravljanje preduzećima: (1) Tim istomišljenika; (2) Linearna struktura; (3) Funkcionalna struktura; (4) Linearno-funkcionalna struktura; (5) Centralizovana linearno-funkcionalna struktura; (6) Matrična struktura.

Učinkovitost sistema upravljačkog računovodstva se može posmatrati, prije svega, kao procjena efektivnosti (tipična za javni sektor) – stepena do kojeg je postignut određeni rezultat. To, pak, zahtijeva proučavanje, kao dio procjene učinka, ne samo relativnih indikatora efektivnosti menadžmenta, već i efekata određenih upravljačkih odluka. Drugo, kao odnos troškova i koristi - profitabilnost projekta za direktne učesnike (finansijska efikasnost).

Interna revizija (Internal audit - engleski, Betriebsinterne revision - njemački) je sistem kontrole organizovan u privrednom subjektu u interesu njegovih vlasnika i regulisan njegovim internim aktima. To je jedan od načina praćenja efikasnosti veza u strukturi privrednog subjekta.

Organizacija upravljačkog računovodstva je interna stvar same organizacije. Kao što ne postoje dva identična čovjeka, tako ne postoje ni dvije identične organizacije; njihove razlike određuju razlike u oblicima vlasništva, obimu aktivnosti, raznim kombinacijama vanjskih i unutrašnjih faktora okoline – sve to zahtijeva uvođenje određenih oblika računovodstva. (i finansijsko i upravljačko) računovodstvo.

Vođenje upravljačkog računovodstva, za razliku od vođenja finansijskog računovodstva, nije obavezno za organizaciju. Sistem upravljačkog računovodstva služi samo interesima efektivnog upravljanja, stoga odluku o preporučljivosti njegove primjene u ovom ili onom obliku treba donijeti na osnovu procjene odnosa troškova i koristi njegovog rada. Da bi se sistem upravljačkog računovodstva u organizaciji smatrao efikasnim, neophodno je da on olakšava postizanje ciljeva organizacije uz najmanje troškove za organizaciju i rad samog sistema.

Organizaciona struktura sistema upravljačkog računovodstva izgrađena je uzimajući u obzir:
- struktura same organizacije;
- informacione potrebe menadžmenta; -tehničke mogućnosti i karakteristike računara
informacioni sistem koji se koristi u organizaciji;
- kvalifikacije i lični kvaliteti menadžera i računovođa-analitičara.

Velike i srednje organizacije imaju posebne podjele u svojoj organizacionoj strukturi, čiji su zadaci implementacija određenih procedura upravljačkog računovodstva (o tome smo govorili u prethodnom dijelu). Takve službe, koje djeluju na nivou cijele organizacije, mogu se nazvati sjedištem. Osim toga, u pojedinim odjeljenjima i centrima odgovornosti imenuju se posebni zaposlenici za koordinaciju računovodstvenih i upravljačkih poslova kako unutar odjeljenja tako i sa višim nivoima menadžmenta.

U teoriji menadžmenta poznato je da su trenutno najzastupljenija tri oblika organizacije:
1. Unitarna (linearno-funkcionalna) struktura sa utvrđenom hijerarhijom odnosa i odgovornosti koja postoji neograničeno (slika 3.4). Ovo je klasičan oblik organizacione strukture, karakteriše ga striktna podređenost nižeg nivoa višim menadžerima i prenos informacija i komandi prvenstveno vertikalno. Već u zoru industrijske ere, proizvodnja u mnogim industrijama bila je organizirana po ovoj shemi.

Linearno-funkcionalni oblik organizacije ima nesumnjive prednosti, a posebno:
- stimuliše stručnu specijalizaciju;
- ne dozvoljava dupliranje funkcija i odgovornosti unutar organizacije;
- poboljšava vertikalnu koordinaciju u svakoj od funkcionalnih grana.

Većina proizvodnih i trgovinskih preduzeća malih i srednjih preduzeća i dalje ima linearno funkcionalnu organizaciju. Međutim, i nedostaci ovog oblika organizacije su značajni: nedostatak formalnih horizontalnih veza dovodi do toga da informacije mogu doći do nižih nivoa na „susednoj vertikali“ samo uzdizanjem do samog vrha duž naše „funkcionalne grane“. Ovo otežava koordinaciju između pojedinih funkcionalnih grana, promoviše sukobe interesa i ciljeva pojedinih funkcionalnih grana, a samim tim povećava troškove (finansijske i vremenske) upravljanja takvim sistemom. Dakle, kompanije koje posluju u tehnološki najnaprednijim industrijama ili proizvode proizvode za pojedinačne narudžbe (aeronautika, konsalting i revizija, proizvodnja softvera), nezadovoljne takvom šemom, imaju barem rudimente matričnog oblika organizacije. U linearno-funkcionalnom obliku organizacije, pored računovođa-analitičara koji rade direktno u strukturi računovodstveno-finansijske službe (u finansijskoj vertikali), ekonomisti, postavljači standarda, administratori radionica, odjela, službi (računovodstveni i finansijski zaposlenici na srednjem i nižem nivou proizvodnje, prodaje i drugih vertikala).

2. Diviziona (holding) struktura je grupa relativno nezavisnih divizija ujedinjenih zajedničkim finansijskim upravljanjem i (najčešće) vlasničkim odnosima (slika 3.5).


U pogledu proizvoda, holding može biti vertikalno integrirana struktura (u kojoj se rezultati jedne divizije prenose za daljnje poslovanje u drugu) ili djelovati kao potpuno diverzificirana grupa kompanija (ako proizvode nepovezane proizvode ili prodaju na različitim tržištima) . Sa stanovišta oblika organizacije, u ovu kategoriju spadaju velike kompanije sa uočljivim teritorijalnim ili proizvodnim nejedinstvom, koje zahtevaju visok nivo decentralizacije i delegiranja ovlašćenja. Centrala holding kompanije se bavi strateškim planiranjem i centralizovanom raspodelom resursa, prvenstveno finansijskih, a prati i postizanje ciljeva divizija, takođe formulisanih prvenstveno u smislu dobiti. Kompanije uključene u holding (sektori, sektori, segmenti) razvijaju sopstvene planove za postizanje ovih ciljeva i odgovorni su za njihovu realizaciju. Dakle, delegiranjem nadležnosti za donošenje operativnih i taktičkih odluka na divizije, menadžeri holdinga prenose i odgovornost za postizanje svojih ciljeva na nivoe ovih odjeljenja. Druga strana medalje je neizbježno dupliranje funkcija od strane pojedinih odjela i sukob interesa njihovih rukovodilaca. Sa divizijskim (holding) oblikom organizacije, računovodstvene i finansijske službe se formiraju ne samo u društvu za upravljanje, već iu svakom holdingu posebno, a baš kao u linearno-funkcionalnom sistemu, u svakoj kompaniji stručnjaci mogu raditi kao u uprave, iu odjelima.

3. Matrična struktura, u kojoj divizije (podružnice, projekti, itd.) imaju određenu samostalnost u izvršavanju svojih zadataka. Istovremeno, nosioci određene profesije obavljaju svoje funkcije samo privremeno, za vrijeme trajanja posebnog projekta, i lako se kreću između odjela, formirajući jedinstveno tržište rada za funkcionalne grupe. U organizacijama matričnog oblika posebno je akutan problem stava rukovodilaca funkcionalnih jedinica i projekata.

Princip organizovanja aktivnosti matričnih organizacija na operativnom nivou ilustrovan je na Sl. 3.6)