Kontrolni sistem i njegovi principi. Kontroling u preduzeću Definicija kontrolinga i opseg njegove primene

Upravljanje preduzećem često uključuje složen, složen sistem. Ako se organizacija bavi uspješnim poslovanjem, onda se ovaj sistem gradi što efikasnije. A kontrolisanje je dizajnirano da karakteriše ovu efikasnost. Razlikuje se u zavisnosti od vrste upravljanja organizacijom. O tome će biti riječi u nastavku.

Šta je kontrola?

Kontroling je sistem složenog tipa koji ima za cilj upravljanje organizacijom. Njegov zadatak je da prati efektivnost sistema upravljanja.

Kontroling može pružiti dobru podršku za procese koji se odnose na informacijski i analitički tip. Stoga je upravljanje bilo kojim preduzećem ili korporacijom uvelike olakšano.

U savremenom svijetu ovaj koncept uključuje upravljanje rizicima, sistem koji opskrbljuje organizaciju određenim informacijama i upravljanje ključnim indikatorima integriranim u sistem. Pored toga, prati se planiranje koje se odnosi na taktičku strategiju, kao i efikasnost.

U različitim zemljama, menadžeri koji se bave takvim aktivnostima mogu imati različite specijalizacije. Na primjer, Amerikanci se uvijek fokusiraju na finansijsku komponentu, dok Nijemci veliku pažnju posvećuju troškovima, kao i njihovom planiranju.

U zavisnosti od oblasti u kojoj se kontroling koristi, u njegovom sistemu se mogu kreirati jedinstveni mehanizmi. Obično se koristi u sljedećim područjima:

Budžetiranje.
Planiranje operativnog tipa.
Strateško planiranje.
Upravljačko računovodstvo, kao i analiza nastalih troškova.
Planiranje vezano za poreze.
Planiranje vrste investicije, kao iu oblasti finansiranja.
Djelatnosti vrste osiguranja.
Pružanje informacija.
Aktivnost usmjerena na koordinaciju djelovanja nekoga.
Kontrola i upravljanje odjelima.
Kontrola se vrši nad programom proizvodnog tipa.

Suština kontrolinga

Danas je vrlo teško dati tačnu definiciju ovog pojma. Međutim, svi poduzetnici koji su se time bavili neće poreći da je kontroling novi koncept upravljanja koji je nastao zahvaljujući upravljačkoj praksi posljednjih godina. Ako osoba nesposobna za ovo pitanje pročita ovu riječ, vjerovatno će pomisliti da ovaj koncept uključuje samo kontrolu u različitim oblicima. U stvari, uključuje mnogo više.

Kao što je već pomenuto, osnova ove inovacije je želja za uspešnim poslovanjem bilo koje kompanije ili preduzeća. Ovo se postiže:

Prilagođavanje vaših ciljeva u zavisnosti od stalno promenljivih uslova oko vas.
Koordinacija operativnih planova sa usvojenom strategijom na visokom nivou. Potonji je usmjeren na razvoj organizacionog sistema.
Koordinacija i implementacija operativnih planova vezanih za različite poslovne procese.
Organizacija sistema koji će biti odgovoran za snabdijevanje menadžera određenim informacijama neophodna je za proizvodnju menadžmenta na različitim nivoima iu pravo vrijeme.
Implementacija upravljačke strukture preduzeća koje ima organizacioni tip. To se radi u cilju povećanja njegove fleksibilnosti, kao i stepena odziva na zahtjeve koje diktira vanjsko okruženje.
Do uvođenja kontrolinga počelo je uglavnom zbog potrebe za sistemskom integracijom aspekata koji su usmjereni na upravljanje poslovnim procesima različitih tipova.

Kontrolne funkcije

Funkcije kontrolinga mogu varirati u zavisnosti od zadataka koje određena organizacija postavlja za sebe. Dakle, ove funkcije uključuju one vrste upravljačkih aktivnosti kroz koje je moguće ostvariti postavljene zadatke. To uključuje:

Omogućite podršku koja olakšava proces planiranja.
Računovodstvo se sprovodi u interesu postizanja ciljeva upravljanja.
Organizovanje kontrole sprovođenja planova, uključujući proračune i analizu odstupanja raznih vrsta.
Procjena svih procesa i podnošenje izvještaja osobi koja ima rukovodeću poziciju.
Izrada različitih preporuka koje doprinose donošenju određenih odluka, kao i procjena posljedica koje mogu nastati u vezi sa njihovom primjenom.

BITAN! Kontroling, prije svega, postavlja sebi zadatak organiziranja podrške za one procese koji su usmjereni na donošenje odluka.

Upotreba kontrolinga treba da olakša što je više moguće proces prilagođavanja računovodstvenog sistema, koji je tradicionalan za potrebe informacija koje službenici imaju. Potonji, po pravilu, donose odluke različitog stepena važnosti.

Dakle, funkcije kontrolinga su kreiranje, obrada, provjera i pružanje informacija tipa menadžmenta. On također mora podržavati i koordinirati različite procese planiranja, informacione podrške, kontrole i prilagođavanja.

Strateški kontroling

Ako preduzeće ima strateški kontroling, onda je njegov glavni pravac implementacija dugoročnih ciljeva, kao i odgovarajućih programa.

Kontrolingu strateškog tipa uvijek prethodi odgovarajuće planiranje.

To je zbog činjenice da dugoročni ciljevi, kao i programi i strategije zahtijevaju preliminarnu izradu i odobrenje. Planiranje ovog tipa usmjereno je prvenstveno na razvoj i naknadnu analizu strategije koje će se organizacija pridržavati u budućnosti.

Navedene akcije sprovode se međusobno povezanim odlukama u vezi sa ključnim pravcima eksternog i internog delovanja kompanije. Planiranje strateškog tipa uključuje:

Obim prodaje.
Stopa rasta ukupne prodaje.
Iznos primljenog prihoda.
Stopa prinosa utvrđena za kapital agregatnog tipa.
Stepen profitabilnosti prodaje.
Tržišni udio.
Planiranje programa tipa proizvoda, koji se zasniva na istraživanju tržišta i odabiru prioritetnih oblasti.
Planiranje koje se odnosi na osiguranje implementacije programa tipa proizvoda. To se odnosi na materijalno-tehničke, organizaciono-ekonomske, kao i finansijske i kadrovske planove.
Izrada investicionog programa usmjerenog na razvoj kompanije.
Uspostavljanje sistema indikatora koji će imati ulogu u taktičkom planiranju.

Kontrola osoblja

Kontroling osoblja je moderan tip koncepta upravljanja kadrovima koji se fokusira na analizu kvantitativnih indikatora vezanih za integraciju.

Ova vrsta kontrolinga ima tri glavne funkcije koje mogu okarakterisati njegovu suštinu. To uključuje:

Upravljanje i kontrola usmjerena na analizu stepena efektivnosti kadrovskih akcija, kao i već postignutih rezultata. U sklopu toga se razvijaju različite hipoteze koje se odnose na uticaj metoda koje se koriste za upravljanje kadrovima. U budućnosti će se koristiti za donošenje menadžerskih odluka.
Funkcija koordinacije ima globalniji cilj. Sastoji se od kombinovanja svih procedura kad god je to moguće i u konstruktivnom radu. Potonji imaju direktnu vezu sa osobljem. Oni pružaju različite vrste upravljanja u rasponu od motivacije do obuke.
Funkcija usmjerena na podrška kadrovskoj bazi podataka. Dakle, informaciona tehnologija se široko koristi. Gore navedene baze podataka mogu riješiti sljedeće zadatke:
- Automatizirajte prikupljanje podataka o osoblju.
- Filtrirajte i analizirajte podatke operativnog tipa koji su relevantni za osoblje. Ove informacije treba da imaju značenje koje je neophodno za donošenje ispravne upravljačke odluke u budućnosti.
- Dobijte brz i praktičan pristup obrađenim informacijama, čime se povećava stepen mobilnosti svih radnji koje sprovodi menadžment.

Kontroling je vrsta sistema upravljanja preduzećem. Sam termin je nastao u Americi 70-ih godina, zatim se počeo koristiti u zapadnoj Evropi, a potom početkom 90-ih u ZND-u, definicije kontrolinga predstavljene su u brojnim radovima. U svojoj definiciji, pojam kombinuje dvije komponente: kontrolu kao filozofiju i kontrolu kao alat:

Osnovni cilj kontrolinga je usmjeravanje procesa upravljanja preduzećem na postizanje svih ciljeva. Po pravilu, ciljevi preduzeća formiraju „drvo ciljeva“.

U organizaciji kontroling uključuje:

upravljanje rizicima (aktivnosti osiguranja preduzeća);

opsežan sistem snabdevanja informacijama;

sistem upozorenja upravljanjem sistemom ključnih indikatora;

upravljanje sistemom za sprovođenje strateškog, taktičkog i operativnog planiranja.

Kontroliranje također obavlja mnoge funkcije. To može uključivati: postavljanje ciljeva, prikupljanje i obradu informacija za donošenje upravljačkih odluka, implementaciju funkcija operativne kontrole odstupanja stvarnih pokazatelja uspješnosti preduzeća od planiranih, njihovu procjenu i analizu, kao i kreiranje mogućeg upravljanja. opcije koje u konačnici omogućavaju regulaciju troškova i finansijskih rezultata. Menadžment mora uvijek biti svjestan učinka kompanije, kako bi bio u mogućnosti da na jednostavan način analizira i donosi odluke u uslovima žestoke konkurencije i nestabilnosti zakonodavnih odluka vlade.

Potreba za poslovanjem u konkurentskom okruženju postavlja povećane zahtjeve za profesionalne kvalitete stručnjaka i sposobnost menadžera da preuzmu odgovornost za rezultate i posljedice donesenih odluka. Uzimanje u obzir faktora vremena i organizovanje analize materijalnih, robnih i finansijskih tokova, te traganje za informiranim odlukama u regulisanju proizvodne, ekonomske i finansijske situacije postaju izuzetno aktuelni.

Uvođenje u aktivnosti upravljanja zasniva se na korišćenju savremenih dostignuća u oblasti informacionih tehnologija, koja obezbeđuju potpunost i ažurnost prikaza informacija o upravljanim procesima, mogućnost njihovog modeliranja, analize i predviđanja.

Jedan od glavnih faktora koji utječu na naučno-tehnološki napredak u svim sferama ljudske djelatnosti je široka upotreba novih informacionih tehnologija. Među najvažnijim i najrasprostranjenijim oblastima u kojima informaciona tehnologija igra odlučujuću ulogu, oblast menadžmenta zauzima posebno mesto. Pod uticajem novih informacionih tehnologija dešavaju se fundamentalne promene u tehnologiji upravljanja (automatizovani su procesi opravdavanja i odlučivanja, organizacija njihove implementacije), a povećava se kvalifikacija i profesionalnost stručnjaka koji se bave poslovima upravljanja.

Glavne odredbe kontrolinga su sljedeće:

Primat profitabilnosti (na prvom mestu je efikasnost preduzeća u celini i njegovih podela);

Rast obima poslovanja kompanije je opravdan ako se zadrži isti nivo ili povećanje efikasnosti;

Radnje koje osiguravaju rast profitabilnosti ne bi trebale povećati prihvatljive nivoe rizika.

Važno je napomenuti da organizacija kontroling službe može biti centralizovana i decentralizovana. U centralizovanoj organizaciji, služba kontrolinga je nezavisno odeljenje, a glavni kontrolor odgovara predsedniku upravnog odbora kompanije ili članu odbora odgovornom za kontrolu i finansije.

Kontroling služba izrađuje preporuke za donošenje odluka, a glavni kontrolor sažima te preporuke i dostavlja ih donosiocima odluka. Pored toga, glavni kontrolor koordinira aktivnosti centralizovanih službi kontrolinga u oblasti tekućeg i strateškog planiranja, planiranja budžeta, analize planiranih i stvarnih pokazatelja, korespondencije i izvještavanja, izvršava posebne instrukcije, posebne naloge i zadatke donosilaca upravljačkih odluka.

Kontrolori sektora obavljaju pripremne radove na izradi preporuka, kontrolišu proces izrade planova i preporuka, kao i ekonomske rezultate poslovanja kompanije. Oni također pripremaju informacije potrebne za donošenje upravljačkih odluka, daju ih menadžmentu i savjetuju menadžere u odabiru najoptimalnijih odluka.

Sa decentralizovanom organizacijom kontroling službe, neki od zadataka centralizovane službe kontrolinga delegiraju se na druge službe. Nedostatak ovog oblika organizacije je što divizija može donijeti odluku koja je korisnija za sam odjel nego za kompaniju u cjelini. Može doći i do dupliranja aktivnosti.

Vlasnike kapitala prvenstveno zanima sistem kontrolinga, jer je efikasnost ta koja će odrediti nivo troškova alternativnog ulaganja kapitala, kao i menadžerski tim, čiji je učinak određen efikasnošću preduzeća. Lanac se može kretati dalje, sve do određenog izvođača.

Glavni zadaci koje kontroling rješava:

optimizacija upravljanja organizacionom strukturom kompanije;

stvaranje efikasnog sistema za evidentiranje rezultata i operacija;

implementacija sistema za planiranje, kontrolu i analizu aktivnosti;

osiguranje motivacije osoblja za poboljšanje performansi kompanije;

unapređenje računovodstvenih i upravljačkih sistema preduzeća.

Kontrolni alati se mogu klasifikovati prema dva kriterijuma:

područja primjene - koje probleme ovaj alat pomaže u rješavanju;

period djelovanja - strateški ili operativni;

Jedna od najefikasnijih metoda za uvođenje kontrolinga u uslovima ograničenih resursa je postepena promena tokova kontrole i informacija u preduzeću. Njegova primjena podrazumijeva niz uzastopnih koraka, od kojih se efikasnost svakog može ocijeniti odmah nakon implementacije.

Ovdje možemo grubo razlikovati četiri faze: postavljanje ciljeva; implementacija upravljačkog računovodstva i izvještavanja u preduzeću; sprovođenje procedura planiranja; implementacija procedura i kontrolnih mehanizama.

1. Postavljanje ciljeva. U ovoj fazi određuju se ciljevi implementacije kontrolinga u preduzeću. Ciljevi mogu biti:

Povećanje konkurentnosti preduzeća. Trenutno su efektivni sistemi računovodstva, analize i planiranja najvažniji faktor u postizanju uspeha, što potvrđuje i povećanje obima prodaje najvećih svetskih dobavljača rešenja u ovoj oblasti (Oracle proizvodi, R3, itd.).

Poboljšanje kvaliteta donesenih odluka.

Smanjenje zaliha u preduzeću.

Smanjenje vremena potrebnog menadžmentu za donošenje taktičkih i strateških odluka.

Određivanje optimalne cijene proizvoda.

Pojednostavljenje interakcije između odjeljenja poduzeća.

Smanjenje troškova.

U zavisnosti od ciljeva, odabire se set alata i određuju rokovi implementacije.

2. Uvođenje upravljačkog računovodstva i izvještavanja u preduzeću. U ovoj fazi rješavaju se sljedeći zadaci:

poboljšanje interakcije između odjela;

blagovremeno primanje od strane menadžmenta aktuelnih informacija o aktivnostima preduzeća;

poboljšanje motivacije zaposlenih;

smanjenje radnog intenziteta operacija;

reguliraju korištenje proizvodnih kapaciteta;

povećanje efikasnosti potrošnje finansijskih, materijalnih i ljudskih resursa preduzeća.

U tu svrhu izrađuje se strukturni dijagram preduzeća koji prikazuje tokove informacija koje dolaze i odlaze iz sektora, kao i baze podataka koje postoje u okviru sektora. Zatim su specificirani osnovni zahtjevi za sistem izvještavanja o menadžmentu.

3. Implementacija procedura planiranja. U ovoj fazi se razvija format planova i zadataka za različite odjele uz uključenje svih nivoa menadžmenta. Pored toga, utvrđuju se metode za izradu planova. Planiranje treba da odražava najvažnije indikatore učinka preduzeća, kao i prodaju, profit, investicione i programe finansiranja, režijske budžete i standarde troškova.

Moguća struktura sistema plana preduzeća:

Ciljni planovi. Generalni plan rezultata. Finansijski plan (plan dobiti, troškova, prihoda, novčanih tokova, investicija). Operativni planovi. Strateški planovi. Planirane vrijednosti ključnih indikatora.

4. Implementacija kontrolnih mehanizama. U ovoj fazi uvode se mehanizmi za identifikaciju usklađenosti stvarnih indikatora sa planiranim i razvija se sistem ranog upozoravanja.

Rezultat implementacije kontrolnog sistema je sistem koji omogućava:

predvidjeti rezultate aktivnosti; planirati aktivnosti, čime se povećava efikasnost korišćenja resursa preduzeća; dobiti unaprijed tačne informacije potrebne za donošenje upravljačkih odluka; efektivno koristiti poresko planiranje i šeme minimizacije poreza.

Suština strateškog i operativnog kontrolinga.

Savremeni menadžment dijeli ciljeve preduzeća u dvije grupe: operativne (kratkoročne) i strateške (dugoročne, dugoročne). Stoga je kontroling metoda koja vam omogućava da pratite dostignuća kako operativnih tako i strateških ciljeva preduzeća.

Zadatak strateškog kontrolinga je da pomogne preduzeću da efikasno iskoristi svoje prednosti i stvori nove mogućnosti. Služba strateškog kontrolinga djeluje kao interni konsultanti i vlasnici preduzeća u izradi strategije, strateških ciljeva i zadataka. Usluga pruža potrebne informacije za usmjeravanje menadžmenta u procesu donošenja odluka.

Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je da pomogne menadžerima u postizanju planiranih ciljeva, koji se najčešće izražavaju u obliku kvantitativnih vrednosti nivoa profitabilnosti, likvidnosti i profita.

Dakle, operativni kontroling je fokusiran na kratkoročne rezultate, pa se njegovi alati suštinski razlikuju od metoda i tehnika strateškog kontrolinga.

Strateški kontroling definiše ciljeve i zadatke operativnog kontrolinga. On posebno koordinira funkcije strateškog planiranja, kontrole i strateškog informacionog sistema podrške.

Glavna razlika između strateškog i operativnog kontrolinga je u tome što se prvi fokusira na trendove u budućem periodu, a drugi na sadašnji period.

Karakteristike operativnog i strateškog kontrolinga prikazane su u tabeli. 1.

Sistem operativnog kontrolisanja koristi se za podršku operativnim odlukama za sprečavanje krize.

Postoje karakteristične razlike između strateškog i operativnog kontrolinga:

operativni kontroling je fokusiran na konkretne rezultate; i strateški za rezultate; kontrola preduslova, uspeha i rezultata ima različita značenja za oba tipa kontrolinga; objekti planiranja i kontrole se ne podudaraju u strateškom smislu, ali su identični u operativnom smislu; U oblasti strateškog kontrolinga preovlađuje samokontrola, au operativnoj kontroli prevladava kontrola od strane kontrolinga.

Tabela 1. Karakteristike operativnog i strateškog kontrolinga

Znakovi	Strateški kontroling	Operativni kontroling
Orijentacija	Interno i eksterno okruženje preduzeća	Profitabilnost preduzeća i ekonomska efikasnost
Nivo upravljanja	strateški	Taktički i operativni
	- osiguranje opstanka; - sprovođenje antikrizne politike; - održavanje potencijala za uspjeh	obezbeđivanje profitabilnosti i likvidnosti preduzeća
Glavni zadaci	- učešće u utvrđivanju kvalitativnih i kvantitativnih ciljeva preduzeća; - preuzimanje odgovornosti za strateško planiranje; - kreiranje alternativnih strategija; - identifikacija kritičnih eksternih i unutrašnjih uslova na kojima se zasnivaju strateški planovi; - traženje slabih tačaka; - utvrđivanje ključnih indikatora u skladu sa utvrđenim strateškim ciljevima; - poređenje stvarnih i planiranih pokazatelja kontrolisanih indikatora u cilju otkrivanja uzroka, posljedica i krivaca; - analiza ekonomske efikasnosti: investicije, inovacije itd.	- liderstvo u planiranju i izradi budžeta (tekuće i operativno planiranje); - traženje slabih tačaka za taktičku kontrolu; - utvrđivanje cjelokupnog skupa upravljivih indikatora u skladu sa utvrđenim tekućim ciljevima; - poređenje stvarnih i planiranih pokazatelja kontrolisanih rezultata i troškova u cilju otkrivanja uzroka, posljedica i krivaca odstupanja; - analiza uticaja odstupanja na realizaciju postojećih planova; - stvaranje informacionih sistema za donošenje tekućih upravljačkih odluka.

Alati koji se koriste prilikom provođenja strateškog ili operativnog kontrolinga su različiti. Treba pažljivo razmotriti potrebu za implementacijom određenog alata. Na primjer, preduzeću koje posluje na monopolskom tržištu potrebni su alati za detaljnu analizu konkurenata.

Prilikom provođenja strateškog planiranja koriste se alati koji daju dubinsku procjenu različitih područja u vanjskom i unutrašnjem okruženju, na primjer:

Benchmarking SWOT analiza Porterova analiza konkurentskih snaga Kalkulacija ukupnih troškova Finansijsko planiranje

Uvod

1. Suština, zadaci i funkcije kontrolinga. Razlozi za nastanak kontrolinga

2. Odnos između funkcija kontrole i upravljanja u preduzeću

3. Vrste kontrolinga i njihova suština

4. Karakteristike strukture i sadržaja kontrolinga

5. Kontrolisanje objekata

6. Metodologija analize lanca vrijednosti

7. Budžet preduzeća Aurora za 2008

Bibliografija

Uvod

Kontroliranje- novi fenomen u teoriji i praksi savremenog menadžmenta, koji je nastao na preseku ekonomske analize, planiranja, upravljačkog računovodstva i menadžmenta. Kontroling podiže upravljanje preduzećem na kvalitativno novi nivo, integrišući, koordinirajući i usmjeravajući aktivnosti različitih službi i odjela poduzeća za postizanje operativnih i strateških ciljeva.

1. Suština zadatka i funkcije kontrole. Razlozi za nastanak kontrolinga

Kontroliranje− ovo je funkcionalno odvojeno područje privrednog rada u preduzeću, povezano sa implementacijom funkcije finansijskog i ekonomskog komentara u menadžmentu za donošenje operativnih i strateških upravljačkih odluka.

Reč kontroling dolazi od engleskog to control - kontrolisati, upravljati, što pak dolazi od francuske reči koja znači „registrovati, kontrolnu listu“. Ali ironično, u izvorima na engleskom jeziku termin „kontroliranje“ se praktički ne koristi: u Velikoj Britaniji i SAD-u se ukorijenio izraz „menadžment računovodstvo“ (managerialaccounting, managementaccounting), iako se zaposlenici čije radne obaveze uključuju vođenje upravljačkog računovodstva nazivaju kontroleri (cnntroller). Zapravo, termin „kontrolisanje“ usvojen je u Nemačkoj, odakle je došao u Rusiju. Pošto domaća terminologija još nije uspostavljena, u Rusiji se koriste oba termina: kontroling i upravljačko računovodstvo. Međutim, termin „kontrolisanje“ je više informativan, on prenosi prirodu ovog modernog fenomena u menadžmentu i uključuje ne samo čisto računovodstvene funkcije, već čitav spektar upravljanja procesom postizanja konačnih ciljeva i rezultata kompanije.

Osnovni cilj kontrolinga je da orijentiše proces upravljanja ka postizanju svih ciljeva koji stoje pred preduzećem. Da bi se to postiglo, kontrola osigurava sljedeće funkcije:

· koordinacija aktivnosti menadžmenta za postizanje ciljeva preduzeća;

· informatička i konsultantska podrška za donošenje upravljačkih odluka;

· stvaranje i osiguranje funkcionisanja opšteg informacionog sistema za upravljanje preduzećima;

· osiguranje racionalnosti procesa upravljanja.

Potreba za pojavom takvog fenomena kao što je kontroling u savremenim preduzećima može se objasniti sledećim razlozima:

· povećana nestabilnost eksternog okruženja postavlja dodatne zahteve za sistem upravljanja preduzećem:

− prebacivanje naglaska sa praćenja prošlosti na analizu budućnosti;

− povećanje brzine reagovanja na promene u spoljašnjem okruženju, povećanje fleksibilnosti preduzeća;

− potreba za kontinuiranim praćenjem promjena koje se dešavaju u eksternom i internom okruženju preduzeća;

− potreba za dobro osmišljenim sistemom delovanja kako bi se obezbedio opstanak preduzeća i izbegle krizne situacije;

· sve veća složenost sistema upravljanja preduzećima zahteva mehanizam koordinacije unutar sistema upravljanja;

· Informacioni bum sa nedostatkom relevantnih (esencijalnih, značajnih) informacija zahteva izgradnju posebnog sistema podrške informacijama za upravljanje;

· opšta kulturna želja za sintezom i integracijom različitih oblasti znanja i ljudske delatnosti.

2. Odnos između funkcija kontrole i upravljanja u preduzeću

Istovremeno, formiranje računovodstvenih i ekonomskih informacija u preduzeću mora se vršiti na način da se uključe i uzmu u obzir svi aspekti njegovih finansijskih i ekonomskih aktivnosti. U tom smislu, primarni zadatak kontrolinga je da obezbedi optimizaciju odnosa i zavisnosti tokova informacija između svih glavnih funkcija upravljanja, što će omogućiti dobijanje relevantnih (korisnih) informacija neophodnih za donošenje upravljačkih odluka.

Logičan nastavak gornjih argumenata je razmatranje ovih odnosa. Po istorijski – računovodstvenoj orijentaciji (povijesno je utvrđeno da je djelatnost računovođe bila usmjerena samo na formiranje računovodstvenih informacija; sljedeća faza transformacije računovodstvenih podataka je njihova obrada od strane kontrolnog sistema kako bi informacije bile korisne – relevantne - za menadžere u donošenju upravljačkih odluka) kontroling čini računovodstvene informacije korisne za donošenje odluka. Sve veći zahtjevi za upravljanjem preduzećima za poboljšanjem metoda upravljanja doveli su do potrebe da se analiziraju različiti aspekti finansijske i ekonomske aktivnosti. Na osnovu računovodstvenih podataka kao izvora informacija, kontroling služba proučava pojave i procese u preduzeću, identifikuje slabosti, upoređuje stvarne pokazatelje sa planiranim i analizira uzroke odstupanja, a takođe predlaže mere za poboljšanje stanja u preduzeću. Razvojem koncepata za efikasno upravljanje, kontroling oslobađa menadžment od brojnih problema u planiranju, kontroli i davanju informacija. Njegovim aktivnostima dominiraju elementi planiranja zasnovani na poznavanju procesa u preduzeću i eksternom okruženju (ekonomskom, tehnološkom, političkom i pravnom), kao i informacionim tehnologijama.

Shodno tome, nalazeći se na raskrsnici funkcija računovodstva, kontrole, analize i planiranja, kontroling zauzima posebno mesto u informaciono-analitičkom sistemu upravljanja preduzećem. Sintetizuje, povezuje sve gore navedene funkcije, integriše ih i koordinira, ne zamenjujući nijednu od upravljačkih funkcija, već samo prenosi upravljanje preduzećem na kvalitativno novi nivo.

kontrola upravljanja budžetom

3. Vrste kontrolinga i njihova suština

Savremeni menadžment dijeli ciljeve preduzeća u dvije grupe: operativne (kratkoročne) i strateške (dugoročne, dugoročne). Dakle, kontroling omogućava stalno praćenje ostvarenja kako strateških tako i operativnih ciljeva preduzeća. Shodno tome, kontroling kao sistem uključuje dva glavna aspekta: strateški i operativni.

Target strateški kontroling− osiguranje opstanka preduzeća i „praćenje” kretanja preduzeća ka zacrtanom strateškom razvojnom cilju.

Postavljanje strateških ciljeva počinje analizom informacija o eksternim i internim uslovima preduzeća.

Strateški kontroling je odgovoran za validnost strateških planova. Prije praćenja ostvarenja bilo kojeg cilja potrebno je utvrditi koliko je razumno odabran i koliko je realno postići. Verifikacija strateških planova uključuje, u najmanju ruku, provjeru kompletnosti planova, njihove međusobne povezanosti i odsustva unutrašnjih kontradikcija.

Na osnovu rezultata revizije, trebali biste ili razviti sistem za praćenje implementacije plana, ili započeti razvoj alternativnih opcija za strateški plan.

Ako nam odabrana opcija strateškog plana odgovara, tada je za razvoj sistema praćenja postizanja strateških ciljeva potrebno odabrati područja kontrole:

· strateški ciljevi (kvalitativni i kvantitativni);

· kritični spoljni i unutrašnji uslovi na kojima se zasnivaju strateški planovi;

· uska grla i slabosti identifikovane kao rezultat analize strateškog plana.

Prilikom određivanja sistema kontroliranih indikatora, morate zapamtiti sljedeće zahtjeve:

· opseg indikatora treba da bude ograničen;

· indikatori moraju sadržavati podatke za cijelo preduzeće u cjelini, kao i za sve njegove divizije;

· odabrani indikatori moraju biti dinamični i okrenuti budućnosti (neophodno je osigurati mogućnost poređenja podataka za najmanje pet godina);

· indikatori treba da budu prirode ranog upozorenja;

· pri odabiru indikatora potrebno je obratiti pažnju na to da su uporedivi (sa dosadašnjim dostignućima, sa drugim preduzećima u industriji, itd.).

Analiza odabranih kontroliranih indikatora uključuje sljedeće:

· poređenje standardnih i stvarnih vrijednosti u cilju utvrđivanja odstupanja;

· utvrđivanje uzroka i krivaca odstupanja;

· utvrđivanje odnosa između dobijenih odstupanja i konačnih rezultata poslovanja preduzeća;

· analiza uticaja nastalih odstupanja na konačne rezultate.

Analitičke informacije se u određenim intervalima prenose menadžmentu preduzeća radi donošenja upravljačkih odluka.

Target operativni kontroling− stvaranje sistema upravljanja za postizanje trenutnih ciljeva preduzeća, kao i donošenje pravovremenih odluka za optimizaciju odnosa troškova i dobiti.

Za razliku od strateškog, operativni kontroling je fokusiran na postizanje kratkoročnih ciljeva.

Glavni kontrolisani indikatori:

· povrat na kapital;

· produktivnost;

· stepen likvidnosti.

Sistem operativnog kontrolisanja koristi se za podršku operativnim odlukama za sprečavanje krize.

4. Karakteristike strukture i sadržaja kontrolinga

Ovo poglavlje otkriva suštinu, sadržaj i svrhu kontroling sistema, kao i glavne alate operativnog i strateškog kontrolinga. Razmatraju se svrha kontrolinga, njegovi zadaci, funkcije, principi, kao i glavni pristupi njegovoj klasifikaciji.

Nakon proučavanja ovog poglavlja, moći ćete:

saznati o glavnim interpretacijama sistema kontrole i razlozima njegovog formiranja;
razmatra svrhu, ciljeve, funkcije i principe sistema kontrole;
upoznati se sa klasifikacijom kontrolinga i osnovnih alata.

SUŠTINA I SVRHA KONTROLINGA

Novi koncepti poslovnog upravljanja omogućavaju formiranje savremenih metodoloških pristupa. Jedan od najpopularnijih i najkontroverznijih je koncept kontrolinga, tj. sisteme informacione podrške za efikasno upravljanje kompanijom.

Kontroling u svom modernom obliku (posebno kao skup metoda strateškog i operativnog upravljanja, računovodstva, planiranja, analize i kontrole) proizvod je 20. vijeka. Istovremeno, razvoj kontrolinga odvijao se u okviru opšte evolucije računovodstvene misli, iako se čini da je teško pratiti njegov razvoj iz više razloga (slika 8.1).

Razvoj kategorije kontrolinga je evolucijske prirode, menjajući se u skladu sa transformacijom ekonomskih uslova. Konkretno, kontrolna funkcija, iako ostaje prilično važna, razdvojena je u drugim aspektima kontrole.

Uprkos raznovrsnosti tumačenja, mogu se razlikovati četiri aspekta kontrolinga (tabela 8.1): filozofija; alat; organizaciona jedinica; naučna disciplina.

Tabela 8.1

Četiri aspekta kontrole

Interpretacija kontrolisanje	Suština kontrolinga
Filozofija	Filozofija i način razmišljanja menadžera usmerenih na korišćenje resursa i razvoj kompanije na duži rok
Alat	Ciljno orijentisan integrisani sistem informacione, analitičke i metodološke podrške menadžerima u procesu planiranja, kontrole, analize i donošenja upravljačkih odluka u svim funkcionalnim oblastima delovanja
Organizacijski	Strukturna jedinica preduzeća koja obavlja kontrolne funkcije, obezbeđene internim dokumentima organizacije
disciplina	Razvoj teorije, metoda i alata za mjerenje resursa i rezultata proizvodnih i privrednih aktivnosti i poslovnih procesa

Kontroling je sistem pružanja pomoći menadžmentu preduzeća, fokusiran na ispunjavanje misije kompanije, koji vam omogućava da analizirate, predvidite i prilagodite aktivnosti organizacije, uzimajući u obzir nivelisanje sukoba interesa agenata i dopisnici.

Potrebni uslovi za kontrolu prikazani su na sl. 8.2.

Rice. 8.2.

Predmet kontrolinga je informaciono-analitička podrška za oblasti menadžmenta kao što su: logistika, proizvodnja i marketing, finansijske aktivnosti, investicioni proces, inovacije itd.

Razlozi za implementaciju kontrolnog sistema prikazani su na sl. 8.3.

Rice. 8.3.

Cilj kontrolinga je postizanje stabilnog i uspješnog razvoja organizacije kroz implementaciju strateških i taktičkih strategija zasnovanih na fokusiranju na „uska grla“ organizacije, tj. ograničavajući faktor, na primjer, tržište prodaje, proizvodnja, likvidnost itd.

Kontrolni zadaci se mogu obavljati pomoću posebnih alata, u zavisnosti od specifičnog koncepta usluge kontrolinga (slika 8.4).

Funkcija kontrolinga je kontrola i osiguranje ravnoteže ciljeva, upravljanje njima i njihovo postizanje, formiranje i koordinacija sistema direktnih i povratnih veza između subjekta i objekta planiranja.

Glavne funkcije kontrolinga su prikazane u tabeli. 8.2.

Tabela 8.2

	Osnovne funkcije kontrole
	Essence
Metodički	Manifestuje se u razvoju novih i unapređenju postojećih mehanizama koji obezbeđuju efikasan razvoj i konkurentske prednosti preduzeća
Informacije	Informaciona podrška za proces upravljanja
Planirano	Stvaranje međusobno povezanog sistema planova
Koordinacija	Koordinacija aktivnosti različitih službi, kao i taktičkih i strateških ciljeva, zadataka, planova
Konsalting	Pružanje potrebnih objašnjenja osoblju organizacije, na primjer, o metodama procjene i analize
Analitički	Određivanje sistema indikatora koji omogućava korištenje monetarnih i nemonetarnih indikatora za ocjenu aktivnosti; u određivanju stepena uticaja različitih faktora na konačne rezultate; u razvoju mjera za otklanjanje i sprječavanje odstupanja (na primjer, utvrđivanje prihvatljivog raspona odstupanja stvarnih pokazatelja od standardnih vrijednosti)

Principi kontrolinga prikazani su u tabeli. 8.3.

Tabela 8.3

Principi kontrole

Postizanje kontrole sistema treba da obuhvati sve najvažnije aspekte delatnosti i složene organizacije, da uzme u obzir uticaj privrednog okruženja, obim i vrste aktivnosti i slične faktore.


Focus	Orijentacija na rezultat, tj. za postizanje specifično formulisanog cilja aktivnosti
Jedinstvo	Svi najvažniji kontrolni indikatori moraju predstavljati jedinstveni međusobno povezani sistem, u skladu sa ciljem da se obezbijedi dalja stabilizacija finansijske pozicije kompanije.
Metodološki kontinuitet	Očuvanje progresivnih metoda i pristupa formiranju i praćenju najvažnijih indikatora
Ekonomičan	Postizanje ciljeva uz minimalne troškove
Kontinuitet i fleksibilnost	Sistematsko prilagođavanje glavnih elemenata koji omogućavaju postizanje strateških i taktičkih ciljeva kako nove značajne informacije postanu dostupne; sistem pravovremenog reagovanja na promene uslova poslovanja kompanije
Pravovremenost	Neophodne radnje moraju se sprovesti blagovremeno na osnovu blagovremeno prikupljenih informacija

	Essence
Preciznost	Poduzete radnje i korištena mjerila moraju biti opravdana i specifična.
Validnost	Implementacija odabranih strategija vrši se na osnovu formiranog računovodstvenog sistema koji najpotpunije odražava ekonomsku realnost (koliko je to moguće s obzirom na neizbežnu uslovljenost prelaska stvarnih događaja u apstraktne računovodstvene pokazatelje)
Informativno i uravnoteženo	Računovodstveni sistem koji kontroling koristi prilikom obavljanja zadatih zadataka mora da organizuje tokove informacija, da uzima u obzir specifičnosti organizacije i potrebe internih korisnika na različitim nivoima, a sadrži i sistem signalizacije koji obaveštava o problemima koji se pojavljuju.
	Sposobnost kontrole da uključi različite zaposlene u kompaniji radi postizanja njenih ciljeva, formiranjem razumnog sistema motivacije

Razumijevanje suštine kontrolinga može biti olakšano njegovom klasifikacijom po nekoliko osnova (slika 8.5).

1. Prema fazi životnog ciklusa organizacije razlikuju se procesi kontrole, prikazani na sl. 8.6.

2. Po oblasti imena:

3. Po fazi razvoja:
- organizacioni aspekti (Slika 8.7);
- metodološki aspekti - obuhvataju razvoj računovodstvenih i analitičkih metoda za sistem kontrolinga (arhitektura budžeta, metode troškovnog računovodstva, izrada kontnog plana, upravljačka struktura izveštavanja, itd.).
4. Po širini pokrivanja:
- kontrolisanje misije organizacije (opšti ili ciljni kontroling);
- kontrolisanje strateških ciljeva (strateški kontroling);
- kontrola lokalnih taktičkih zadataka postavljenih u okviru postizanja strategije razvoja (operativni kontroling);
- dispozitivni kontroling, koji podrazumeva razvoj mera za otklanjanje negativnih trendova, optimizaciju tekućih procesa itd.

Rice. 8.5.

Rice. 8.7. Organizacioni aspekti kontrolinga

Klasifikacije po vrstama i konceptima kontrolinga prikazane su u tabeli. 8.4.

Tabela 8.4

Klasifikacije po vrstama i konceptima kontrolinga

Vrsta kontrole	Essence
Po vrsti kontrolinga
Istorijski gledano, računovodstveno orijentisan kontroling	Primijeniti na osnovu postojećih, utvrđenih informacija, generiranih prvenstveno na osnovu računovodstvenih podataka
Kontroling fokusiran na budućnost i rješavanje problemskih situacija	Viša i efikasnija faza razvoja kontrolinga u odnosu na istorijski (podrazumeva, posebno, prilagođavanje računovodstvenih i drugih vrsta računovodstvenih podataka za potrebe upravljanja)
Kontroling orijentisan na sistem upravljanja	Najnapredniji nivo kontrolinga (pruža, posebno, nezavisnost u izboru oblika, metoda i organizacije pribavljanja i generisanja informacija)
Prema kontrolnim konceptima
Računovodstveno orijentisan koncept (D. Schneider)	Kreiranje, zasnovanog na internom proizvodnom računovodstvu, informacionog sistema za podršku odlukama menadžmenta koje se odnose na postizanje visokog nivoa indikatora izraženih u merama troškova
Kontrolisanje orijentisano na informacije (T. Reichmann, D. Khan, I.L. Kolensky, M.L. Lukashevich i drugi)	Informaciona podrška, koordinacija pribavljanja i priprema informacija sa potrebama za istim (uz indikatore troškova koriste se kvantitativne i kvalitativne informacije)

Klasifikacija prema funkcionalnosti prikazana je na Sl. 8.8.

Rice. 8.8.

Efikasnost kontroling sistema u velikoj meri zavisi od vrste organizacije kontroling službe. Kontroling servis je strukturni element sistema upravljanja preduzećem, koji najuspešnije može rešiti problem obezbeđivanja odnosa strateškog i tekućeg planiranja. Faze stvaranja kontroling servisa prikazane su na Sl. 8.9.

Najčešće opcije za organizaciju usluge kontrolinga:

Služba kontrolinga je poseban sektor sa hijerarhijskom strukturom, čiji zaposleni izveštavaju (tabela 8.5):
- - direktno rukovodiocu organizacije (ili finansijskom direktoru) preko glavnog kontrolora;
- - šef odjeljenja (najmanje efikasna opcija, jer se formira dvostruka subordinacija, što može uzrokovati sukob interesa);
delegiranje kontrolnih funkcija osoblju računovodstvenih i analitičkih službi, tj. kontrolne funkcije se mogu prenijeti na odjel računovodstva, plansko-analitički odjel itd.

Postoji mnogo opcija za organizaciju usluge kontrolinga.

Razvoj ekonomskih odnosa uzrokuje diferencijaciju računovodstvenih pristupa, sistema i metoda upravljanja. Konkretno, sistem kontrolinga je naučno utemeljen kao najefikasniji alat za upravljanje. U domaćoj ekonomiji metode kontrole se uvode prilično rijetko, što značajno smanjuje efikasnost njihovog djelovanja.

Rice. 8.9.

Tabela 8.5

Mogućnosti za podređivanje osoblja službe kontrolinga

Termin "kontrolisanje" (iz engleskog, kontroli- kontrolisati, upravljati) počeo se koristiti u Americi početkom 20. vijeka, 1970-ih. - u zapadnoj Evropi, i početkom 1990-ih. - u Rusiji. U ekonomskoj literaturi, kontroling se generalno ne shvata samo kao kontrola, već i kao upravljačko računovodstvo. Međutim, danas se pojam „kontrolisanje“ tumači opširnije, jer ne uključuje samo kontrolne i računovodstvene funkcije, već i čitav spektar upravljanja procesima (uključujući automatizovane sisteme upravljanja za tehnološke procese i preduzeće u celini) za postizanje konačni ciljevi i rezultati kompanije.

Prema američkim naučnicima R. Mannu i E. Mayeru, „... kontrolni sistem može funkcionisati samo kada je fokusiran na „uska grla“ aktivnosti preduzeća, budući da je glavna metoda inherentna kontrolingu traženje odstupanja od stvarnih indikatore od planiranih, traženje uzroka koji su tome doprinijeli i njihovo blagovremeno otklanjanje.”

Kontroling deluje kao koordinacioni centar za upravljanje korporativnim sistemima menadžmenta, marketinga, logistike, finansija i ljudskih resursa.

Ako je upravljačko računovodstvo „jezik poslovanja“, onda je kontroling sistem kompleks osnovnih upravljačkih aktivnosti zasnovanih na karakteristikama svojstvenim ovom sistemu, u kojem kontroling nije samo „pas njuškalo“ u sistemu upravljanja, već i stanje u kojem samouprava postaje objekt sistema upravljanja.

Kontroling karakterišu sledeće karakteristike: kontinuitet, fokus, potpunost informacione podrške; praktičan odraz upotrebe objektivnih ekonomskih zakonitosti tržišnog mehanizma; uticaj na objekte upravljanja u promenljivim spoljašnjim i unutrašnjim uslovima.

Kontroling sistem je integralni skup međusobno povezanih elemenata organske simbioze planiranja, kontrole i računovodstva u cilju efikasnog korišćenja resursa, ostvarivanja nameravane dobiti i unapređenja kvaliteta upravljanja.

Radno okruženje sistema kontrolinga je organizacioni, resursni i intelektualni potencijal kompanije, profesionalna spremnost menadžmenta i izvođača, izbor prioriteta u razvoju marketinških aktivnosti, efikasna komunikacija sa internom i eksternom ciljnom publikom.

Osnovni cilj sistema kontrolinga je progresivan socio-ekonomski razvoj kompanije, koji se postiže ritmičnim radom glavnih strukturnih blokova na osnovu pravovremene procene usklađenosti stvarnih i planiranih pokazatelja korporativne aktivnosti.

Funkcionisanje kontrolnog sistema omogućava rešavanje problema kao što su:

formiranje korporativne misije uzimajući u obzir društvenu orijentaciju poslovanja i održivost tržišta;
stvaranje pouzdanog informacionog sistema koji omogućava tačan menadžment monitoring neophodan za analizu strateških i taktičkih planova, rezultata poslovanja preduzeća i odstupanja od navedenih parametara;
razvoj strategija za učešće na tržištu i izrada preporuka za donošenje odluka, planova, programa, vodeći računa o resursnoj podršci;
procjena stvarnih finansijskih rezultata za prodate proizvode ili njihove grupe, nova tehnička rješenja i utvrđivanje odstupanja od utvrđenih normi, standarda, procjena;
priprema predloga menadžmentu za prilagođavanje uzimajući u obzir uticaj internih i eksternih faktora tržišnog okruženja.

Praksa korišćenja kontroling sistema obuhvata niz pitanja, metoda, tipova, podsistema, elemenata koji direktno zavise od obima proizvodnje, njene specijalizacije, obima prodaje i obezbeđivanja softverskih proizvoda za računovodstvo i kontrolu.

Drugim riječima, kontroling je mehanizam kojim se obezbjeđuje cjelokupni proces analize rezultata finansijsko-ekonomskih aktivnosti i pravovremena procjena odstupanja stvarnih podataka od planiranih. Upravo kontroling ima za cilj organizovanje marketinških napora za stvaranje efikasnog mehanizma za interakciju sa klijentima kroz razvoj optimalnih upravljačkih odluka o učešću kompanije na tržištu uz njihovo naknadno uzimanje u obzir i prilagođavanje.

Inovacija, tehnologija, proizvodnja, logistika i prodaja gotovih proizvoda glavne su karike u lancu stvaranja određenih vrijednosti u poslovnim procesima industrijskog poduzeća. Sistemi upravljanja, marketinga i logistike preduzeća, u okviru međunarodnih zahteva ISO 9004, omogućavaju fleksibilno upravljanje brojnim tokovima korporativnih vrednosti. Istovremeno, procesi dobavljača i potrošača kontinuirano se prelivaju jedni u druge kroz unutrašnje tokove kompanije.

Vodeću ulogu u implementaciji korporativnih vrijednosti ima sistem upravljanja marketingom. Marketing prožima sve glavne faze procesa reprodukcije komercijalne strukture. Dakle, u fazi logistike potrebno je imati podatke o isplativim izvorima zadovoljavanja proizvodnih potreba. To postaje moguće kada se obavlja marketinško istraživanje kako bi se identificirala najatraktivnija tržišta proizvoda. Proizvodni proces zahtijeva tržišne informacije o naprednim tehnologijama, područjima za organiziranje sigurne proizvodnje, radu i zaštiti okoliša. Za organizaciju prodaje gotovih proizvoda potrebni su marketinški napori ne samo da se koriste optimalni logistički oblici za isporuku robe gotovih proizvoda, skladištenje zaliha, već što je najvažnije - da se stvori pouzdan sistem promocije prodaje i usluge kupcima. To je kontrolni sistem koji osigurava međusobnu povezanost i međuzavisnost logističkog tržišta, materijalnih, finansijskih i tokova informacija sa raznolikom publikom potrošača, dobavljača i poslovnih učesnika. Mjesto kontrolinga u sistemu upravljanja marketingom prikazano je na sl. 15.2.

Da bi se utvrdilo postojanje uslova neophodnih za razvoj efikasnog sistema kontrole, potrebno je izvršiti sveobuhvatnu procjenu postojećih. preduzeće menadžment, proizvodni, finansijski, računovodstveni sistemi i administrativne računovodstvo. Veoma važno at ovo je fokusiranje na profesionalnu podobnost finansijskih, ekonomskih, ad-

Rice. 15.2.

administrativne i druge službe, posebno one koje obavljaju kontrolne funkcije.

Kontrolni sistem ne može biti efikasan bez fleksibilnog modela upravljanja i bez sposobnosti upravljačke strukture da se nosi sa čestim promjenama tržišta. Kontroling u sistemu marketinga treba da racionalizuje odnose unutar kompanije, prvenstveno između rukovodstva i proizvodnih sektora, kao i između proizvodnih sektora kako bi se procenio doprinos svake divizije ukupnom finansijskom rezultatu. Racionalizacija odnosa je jedan od najvažnijih uslova pod kojim će menadžeri na različitim nivoima imati stvarnu potrebu za kontrolom kako bi donosili operativne i strateške odluke.

U zavisnosti od vrste ciljeva koji se ostvaruju, kontroling se deli na strateški, taktički i operativni.

Strateški kontroling fokusiran prvenstveno na identifikaciju i praćenje budućih šansi i rizika preduzeća na duži rok, tj. traženje, širenje i očuvanje razvojnih potencijala.

Strateški nivo kontrolinga rešava probleme sprovođenja strateškog planiranja u oblasti maksimizacije profita, optimizacije strukture kapitala i obezbeđenja finansijske stabilnosti. Ništa manje važni su zadaci postizanja transparentnosti finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća i obezbjeđenja investicione politike.

Zadaci taktički kontroling sastoje se u implementaciji proizvodnog i finansijskog računovodstva, kalkulacije troškova, integrisanog planiranja, budžetiranja, računovodstva i analize tokova informacija (regulatorni tok dokumenata, interno upravljačko izvještavanje) itd.

Target operativni kontroling- kreiranje sistema upravljanja za postizanje trenutnih ciljeva kompanije (obično u roku od godinu dana), kao i donošenje pravovremenih odluka, prvenstveno u oblasti optimizacije odnosa troškova i dobiti.

Centralno mjesto u sistemu operativnog kontrolinga zauzimaju operativna analiza i odgovarajući alati upravljanja, koji omogućavaju održavanje efektivne ravnoteže između prometa, troškova i dobiti preduzeća, kao i trenutno sprovođenje regulatornih radnji.

Suštinu kontrolnih podsistema otkrit ćemo odgovorima na pitanja: „Šta radi organizacija?“, „Ko njome upravlja?“, „Kome upravlja menadžment? Na osnovu čega?", "Na koji način?"

Sa određenom sigurnošću, funkcije kontrolnog sistema uključuju i funkcije direktnog kontrolinga (planiranje, računovodstvo i izvještavanje, procjena, preporuke, kontrola, prilagođavanje), i sistemoformirajuće funkcije sfere vertikalnog i horizontalnog upravljanja finansijskim i ekonomske aktivnosti i društveni život korporativne organizacije.

Target Kontrolna funkcija se svodi na obezbjeđivanje finansijskih informacija kvantitativne prirode menadžmentu i izdavanje preporuka od strane funkcionalnog menadžmenta, kontrolora. Kontroling ne predstavlja neproizvodne oblasti upravljanja (nije vezane za proces povećanja vrednosti proizvoda). Primjer takve oblasti je sfera društvenog razvoja, koja u modernom pogledu ne utiče samo na finansijsku i ekonomsku aktivnost, već je i kvantitativno i kvalitativno razvija.

Osnovu sistema kontrolinga čine finansijska komponenta, baza klijenata, komponente internih poslovnih procesa i upravljanje kadrovima. Upravljačke komponente su prikazane na sl. 15.3.

Ciljevi i indikatori ovih grupa komponenti odražavaju funkcionalni fokus marketing menadžmenta kako unutar organizacije tako i izvan nje u interakciji sa kupcima. Prateći ovaj sistem, svaka funkcija implementirana u preduzeću mora imati neki indikator koji je povezuje sa strategijom i omogućava da se proceni ne samo kratkoročna dinamika ove promene, već i ona strateška.

Kontroling vam omogućava da odrazite višestruki proces transformacije misije i strateških ciljeva kompanije u specifične zadatke i indikatore koji odgovaraju nivoima kompetencija i funkcionalnih odgovornosti zaposlenih. Sistem funkcioniše samo ako postoje već utvrđeni strateški ciljevi i korporativna politika za njihovo postizanje.

Rice. 153

Strana praksa upravljanja finansijskim i ekonomskim aktivnostima organizacije uz pomoć kontrolinga omogućava da se ovaj mehanizam predstavi kao sistem koji se sastoji od nezavisnih ekonomskih elemenata: kontrolnih funkcija, subjekata delatnosti, objekata kontrolinga, izvora informacija sistema, oblici i metode upravljanja odnosima unutar međusobno povezanih podsistema, ciljevi, zadaci, računovodstvo, kontrola, budžetiranje, sistemi izvještavanja itd.

Sagledavanje sadržaja kontrolnog sistema omogućava nam da zaključimo da će njegovo kreiranje i rad omogućiti:

pravovremeno pružati menadžmentu potrebne informacije o rezultatima tržišnog učešća kompanije radi poboljšanja kvaliteta upravljanja proizvodnjom i donošenja odluka u budućnosti;
kreirati integrisani informacioni i kontrolni sistem za kompaniju, koji će omogućiti formiranje pouzdanog logističkog sistema uz optimalne troškove, obezbediti ritmičnu proizvodnju gotovih proizvoda, efektivnu prodaju i konkurentnost u ciljnim tržišnim segmentima;
povećati korporativnu odgovornost svakog izvođača za rezultate rada, kulturu rada, sigurnost i popularnost kompanije u očima javnosti.

Glavni zahtjev za sistem kontrolinga je njegova usklađenost sa drugim sistemima: sistemom strateškog upravljanja, balansiranom karticom rezultata (BSC) i sistemom budžetiranja.

Mayer E. Kontroling kao sistem mišljenja i upravljanja. M.: Finansije i statistika, 1993. P. 43.
Sheremet A.D., Nikolaeva O.E., Polyakov S.I. Upravljačko računovodstvo: udžbenik. 3rd ed. M.: ID FBK-PRESS, 2005. str. 317.
Paliy V.F., Paliy V.V. Upravljačko računovodstvo - novo tumačenje unutarekonomskog računovodstva // Računovodstvo. 2000. br. 17.