Budžetski ciklusi. Šta je budžet preduzeća i plan budžeta? Budžetski ciklus. III. faza završetka

OSOBINE BUDŽETSKOG PROCESA U INDUSTRIJI

Strukturu konsolidovanog budžeta preduzeća i tehnologiju planiranja budžeta u velikoj meri određuje industrija. To je zbog specifičnosti poslovanja i ciklusa reprodukcije preduzeća u različitim djelatnostima: industrijskih preduzeća, banaka, trgovačkih društava, uslužnih organizacija. U industriji je ciklus obrta kapitala „najreprezentativniji“ u poređenju sa svim drugim sektorima privrede: postoje faze snabdevanja (kupovina materijalnih resursa), proizvodnja, skladištenje, marketing proizvedenih proizvoda, obračuni sa partnerima i za kupljene proizvode. sirovina i zaliha, te za prodajne proizvode. To razlikuje industrijska preduzeća, na primjer, od bankarstva i trgovine, gdje nema proizvodnog procesa.

Budžetski proces nije ograničen na fazu izrade konsolidovanog budžeta. Tehnologija vremenskog budžetiranja je kontinuirani ciklus „tri ciklusa“, u kojem se planiranje za naredni period vrši na osnovu plansko-činjenične analize izvršenja budžeta za izvještajni period (vidi dijagram 1).

dakle, budžetski ciklus - ovo je vremenski period od početka 1. faze budžetskog procesa, odnosno pripreme konsolidovanog budžeta, do završetka 3. faze – plansko-činjenična analiza izvršenja konsolidovanog budžeta. U idealnom slučaju, u preduzeću budžetski proces treba da bude kontinuiran, odnosno da se završetak analize izvršenja budžeta za izvještajni period vremenski poklopi sa izradom budžeta za naredni period.

Osnovni uslov za obezbeđivanje kontinuiteta budžetskog procesa je ispravna metodologija za sprovođenje plansko-činjenične analize izvršenja budžeta „od kraja do kraja“, na osnovu koje se formiraju brojke za budžetske indikatore za naredni period, odnosno plan-fakt analiza je i početna i završna faza budžetskog ciklusa, koji se, dakle, „vraća u normalu“ (inače se ne bi zvala ciklus).

Basic karakteristika finansijskog ciklusa(kruženje obrtnih sredstava) u industriji je prisustvo faze proizvodnje (pretvaranje materijalnih resursa u gotove proizvode). Ovo rezultira sistemom planiranja troškova za industrijsku kompaniju koji je komplikovaniji nego u drugim sektorima privrede. Dakle, u bankarstvu i trgovini najviše dodanu vrijednost- to su operativni troškovi, koji su određeni opštim uslovima za vođenje poslovanja (raspoloživost poslovnog prostora, osoblja i sl.). Istovremeno, glavni zadatak kompanija u ovim delatnostima je da obezbede da razlika između „odlazne“ i „dolazne“ vrednosti teče, tj. margina(bilo da je u pitanju razlika u nabavnim i prodajnim cijenama robe u prometu ili razlika u privlačenju i plasiranju finansijskih sredstava u bankarski sektor) pokriveni operativni troškovi. Optimizacija transakcionih troškova, generalno gledano, svodi se na ispunjavanje svoje uloge posrednika koji preraspoređuje „dolazne“ robne ili finansijske tokove sa minimumom utrošenih resursa.

U industriji je sve mnogo komplikovanije. Ovdje, u fazi proizvodnje, dolazi do kvalitativne promjene u „dolaznim“ tokovima, odnosno vrijednost „izlaznih“ tokova određuje ne samo tržišna (eksterna), već i interna (proizvodna) politika preduzeća. . Odnos između troškova i strukture nabavke materijalnih resursa i prihoda od prodaje gotovih proizvoda u industriji mnogo je složeniji nego između kamata na pozajmice i kamata na depozite štediša u finansijskom sektoru. Unatoč činjenici da finansijski ciklus industrijskog preduzeća uključuje i fazu snabdevanja i fazu implementacije, upravo računovodstvo i planiranje proizvodnje određuju specifičnost i složenost budžetskog procesa u industriji u odnosu na druge industrije.

Finansijska imovina banke i, u manjoj mjeri, roba za preprodaju od strane trgovačkih organizacija su likvidna sredstva i mogu se lako prenijeti. Ukoliko se situacija na finansijskom tržištu naglo promeni, banka može relativno bezbolno „prebaciti“ sredstva iz kratkoročnih komercijalnih kredita na berzu. Industrijsko preduzeće koje je investiralo u proizvodnju određene vrste proizvoda naći će se u mnogo težoj situaciji.

Prisustvo faze proizvodnje određuje specifičnosti ne samo finansijskog, već i investicionog ciklusa (ciklus obnove osnovnog kapitala). Za razliku od drugih industrija, gde je investicioni ciklus prilično bezličan (odnosno, osnovna sredstva se najvećim delom odnose na opšte uslove poslovanja i prilično su standardna za sve organizacije u industriji), u industriji postoji veliki Dio ulaganja se odnosi na proizvodnju određenih vrsta proizvoda, odnosno izrazito je individualiziran. Ovdje postoji bliska veza ne samo između profitabilnosti poslovanja u cjelini i povrata ulaganja, već i između profitabilnosti određenih vrsta proizvoda i povrata specifičnih ulaganja u proizvodnju ovih vrsta proizvoda.

U odnosu na proces upravljanja, industrijske karakteristike industrijskog preduzeća se ogledaju u činjenici da se ovde pojavljuje tako složen segment budžetskog procesa kao računovodstvo i planiranje proizvodnje, pokrivajući fazu transformacije (transformacije) „dolaznih“ resursa u „izlazne“ tokove robe. Prisustvo računovodstva i planiranja proizvodnje određuje relativno veću složenost, kako metodološku tako i praktičnu, sistema budžetiranja u industriji u odnosu na druge oblasti privrede i raznovrsnost računovodstvenih sistema koji se koriste, u zavisnosti od tehnoloških karakteristika proizvodnog procesa za preduzeća. u raznim industrijama.

Dakle, ako trgovačko preduzeće jednostavno, po definiciji, koristi prilagođenu računovodstvenu metodu, onda u industriji, u okviru istog preduzeća, mogu istovremeno biti prisutne dve ili više računovodstvenih metoda. Na primjer, u vertikalno integriranoj naftnoj kompaniji, proizvodnja sirove nafte se istovremeno obračunava korištenjem metode proces po proces (jednostavna) pri preradi u naftne derivate, koristi se metoda obračuna korak po korak; proizvoda, koristi se računovodstvena metoda po narudžbi.

Dakle, prisustvo faze proizvodnje i, kao posledica toga, računovodstvo i planiranje proizvodnje je osnovna karakteristika koja određuje celokupnu tehnologiju budžetskog procesa u industrijskom preduzeću.

Struktura konsolidovanog budžeta industrijskog preduzeća.

Konsolidovani budžet industrijskog preduzeća sastoji se od tri budžeta prvi nivo:

- operativni budžet;

Investicioni budžet;

Finansijski budžet.

Operativni budžet fokusira se na modeliranje budućih troškova i prihoda od struja transakcije za budžetski period. Predmet razmatranja operativnog budžeta je finansijski ciklus preduzeća. Operativni budžet (tekući, periodični, operativni)- sistem budžeta koji karakteriše prihode i rashode za poslovanje planirano za naredni period za segment ili pojedinačnu funkciju organizacije.

Planirani oblik operativnog budžeta je izvještaj o finansijskim rezultatima (dobiti i gubici). Budžet prihoda i rashoda Pomaže u upravljanju operativnom efikasnošću. Planira profit kompanije, profitabilnost, produktivnost. Na osnovu podataka o izvršenju ovog budžeta može se suditi o efikasnosti kako preduzeća u cjelini tako i pojedinih oblasti poslovanja ( Kochnev) .

Operativni budžet se sastoji od više budžeta(podbudžeti) drugi nivo:

1.prodajni budžet;

2. plan proizvodnje proizvoda (preduzeće proizvodi jedan proizvod);

3. budžet troškova za osnovne materijale;

4. budžet za troškove rada ključnog osoblja;

5. režijski budžet;

6. budžet troškova;

7. budžet za administrativne i marketinške troškove;

Zauzvrat, neki budžeti drugog nivoa se sastoje od budžeta trećeg nivoa, budžeti trećeg nivoa se mogu podijeliti na budžete četvrtog nivoa, itd., u zavisnosti od obima i raznolikosti poslovnih operacija preduzeća. Na primjer, budžet za troškove proizvodnje je budžet 3. nivoa i uključen je u proračun proizvodnje, a budžet za direktne materijalne troškove je budžet 4. nivoa, koji je dio budžeta za troškove proizvodnje. Dakle, konsolidovani budžet industrijskog preduzeća karakteriše višestepena, hijerarhijska struktura

Investicioni budžet razmatra pitanja obnove i otuđenja kapitalnih sredstava (osnovna sredstva i investicije, dugoročni finansijski plasmani), što čini osnovu investicionog ciklusa. Planirani oblik budžeta je izvještaj o investicijama.

Finansijski budžet sastoji se od budžeta novčanih tokova, budžeta za kapitalne investicije i budžeta (agregatnog) bilansa.

Target finansijski budžet- planiranje bilansa novčanih primanja i rashoda, te u širem smislu - bilans obrtnih sredstava i tekućih obaveza za održavanje finansijske stabilnosti preduzeća tokom budžetskog perioda. Planirani oblik finansijskog budžeta je izvještaj o novčanim tokovima i izvještaj o promjenama finansijskog stanja. Budžet novčanih tokova odražava dolazne i odlazne novčane tokove i pokazuje solventnost preduzeća: da li ima dovoljno novca za tekuće aktivnosti, da li ima sredstava za razvoj. ( Kochnev) .

Ako iz BDR generalni direktor shvati koliku će dobit njegovo preduzeće zaraditi, onda BDDS pokazuje kada će taj novac stići i kada će biti potrošen.

Na primjer, kompanija može prodavati proizvode sa visokim profitnim maržama i imati ogroman profit, ali istovremeno dobavljačima omogućiti značajna odgođena plaćanja. U ovom slučaju, menadžer će vidjeti odličan profit u budžetu prihoda i rashoda, ali u budžetu novčanih tokova priliv sredstava će biti minimalan. Ako u isto vrijeme kompanija treba da plaća svoje dobavljače, može se naći u teškoj finansijskoj situaciji uprkos dobroj prodaji. Odgovarajući budžeti će omogućiti da se ova situacija sagleda već u fazi planiranja i da se unaprijed preduzmu preventivne mjere.

„Izlazni“ rezultati budžetskog procesa su planirani oblici konsolidovanih finansijskih izvještaja:

- “output” oblik operativnog budžeta;

- „izlazni“ oblici finansijskog budžeta;

- “output” oblik investicionog budžeta;

Bilans je integralni "izlazni" oblik koji kombinuje rezultate sva tri glavna budžeta koji čine konsolidovani budžet preduzeća.

Predviđeno stanje odražava vrijednost imovine u vlasništvu preduzeća (imovine) i izvore sredstava za formiranje ove imovine (obaveze). Bilans stanja pokazuje kako se mijenja kapital preduzeća, njegovu strukturu i od kojih izvora finansiranja kompanija živi.

Ako preduzeće vodi nekoliko vrsta poslova koji su relativno nezavisni izvori profita, svako preduzeće mora imati svoje budžete. Ovo je neophodno kako bi se pravilno ocijenili rezultati aktivnosti u svakoj oblasti i osiguralo efikasno upravljanje. U suprotnom, može se ispostaviti da jedna vrsta poslovanja (ili jedan proizvod) živi na štetu drugog biznisa (proizvoda).

OSOBINE BUDŽETSKOG PROCESA U INDUSTRIJI

Strukturu konsolidovanog budžeta preduzeća i tehnologiju planiranja budžeta u velikoj meri određuje industrija. To je zbog specifičnosti poslovanja i ciklusa reprodukcije preduzeća u različitim djelatnostima: industrijskih preduzeća, banaka, trgovačkih društava, uslužnih organizacija. U industriji je ciklus obrta kapitala „najreprezentativniji“ u poređenju sa svim drugim sektorima privrede: postoje faze snabdevanja (kupovina materijalnih resursa), proizvodnja, skladištenje, prodaja proizvedenih proizvoda, obračuni sa partnerima i za kupljene proizvode. sirovine i zalihe, te za prodaju proizvoda. To razlikuje industrijska preduzeća, na primjer, od bankarstva i trgovine, gdje nema proizvodnog procesa.

Budžetski proces nije ograničen na fazu izrade konsolidovanog budžeta. Tehnologija vremenskog budžetiranja je kontinuirani „trotaktni“ ciklus, u kojem se planiranje za naredni period vrši na osnovu plansko-činjenične analize izvršenja budžeta za izvještajni period (vidi dijagram 1).

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, budžetski ciklus - ovo je vremenski period od početka 1. faze budžetskog procesa, odnosno pripreme konsolidovanog budžeta, do završetka 3. faze – plansko-činjenična analiza izvršenja konsolidovanog budžeta. U idealnom slučaju, u preduzeću budžetski proces treba da bude kontinuiran, odnosno da se završetak analize izvršenja budžeta za izvještajni period vremenski poklopi sa izradom budžeta za naredni period.

Basic karakteristika finansijskog ciklusa(kruženje obrtnih sredstava) u industriji je prisustvo faze proizvodnje (pretvaranje materijalnih resursa u gotove proizvode). Ovo rezultira sistemom planiranja troškova za industrijsku kompaniju koji je komplikovaniji nego u drugim sektorima privrede. Dakle, u bankarstvu i trgovini najviše dodanu vrijednost- to su operativni troškovi, koji su određeni opštim uslovima za vođenje poslovanja (raspoloživost poslovnog prostora, osoblja i sl.). Istovremeno, glavni zadatak kompanija u ovim delatnostima je da obezbede da razlika između „odlazne“ i „dolazne“ vrednosti teče, tj. margina(bilo da se radi o razlici u nabavnim i prodajnim cijenama robe u trgovini ili razlici u privlačenju i plasiranju finansijskih sredstava u bankarski sektor) pokriveni operativni troškovi. Optimizacija transakcionih troškova, generalno gledano, svodi se na ispunjavanje svoje uloge posrednika, preraspodjele „dolaznih“ robnih ili finansijskih tokova, uz minimum utrošenih resursa.

U industriji je sve mnogo komplikovanije. Ovde, u fazi proizvodnje, dolazi do kvalitativne promene u „dolaznim“ tokovima, odnosno vrednost „izlaznih“ tokova određuje ne samo tržišna (eksterna), već i unutrašnja (proizvodna) politika preduzeće. Odnos između troškova i strukture nabavke materijalnih resursa i prihoda od prodaje gotovih proizvoda u industriji mnogo je složeniji nego između kamata na pozajmice i kamata na depozite štediša u finansijskom sektoru. Unatoč činjenici da finansijski ciklus industrijskog preduzeća uključuje i fazu snabdevanja i fazu implementacije, upravo računovodstvo i planiranje proizvodnje određuju specifičnost i složenost budžetskog procesa u industriji u odnosu na druge industrije.

Finansijska sredstva banke i, u manjoj mjeri, roba za preprodaju od strane trgovačkih organizacija su likvidna sredstva i mogu se lako prenijeti. Ako se situacija na finansijskom tržištu naglo promijeni, banka može relativno bezbolno prebaciti sredstva iz kratkoročnih komercijalnih kredita na berzu. Industrijsko preduzeće koje je investiralo u proizvodnju određene vrste proizvoda naći će se u mnogo težoj situaciji.

U odnosu na proces upravljanja, industrijske karakteristike industrijskog preduzeća se ogledaju u činjenici da se ovde pojavljuje tako složen segment budžetskog procesa kao računovodstvo i planiranje proizvodnje, pokrivajući fazu transformacije (transformacije) „dolaznih“ resursa u „izlazne“ tokove robe. Prisustvo računovodstva i planiranja proizvodnje određuje relativno veću složenost, kako metodološku tako i praktičnu, sistema budžetiranja u industriji u odnosu na druge oblasti privrede i raznovrsnost računovodstvenih sistema koji se koriste na osnovu tehnoloških karakteristika proizvodnog procesa za preduzeća u razne industrije.

Štaviše, prisustvo faze proizvodnje i, kao posledica toga, računovodstvo i planiranje proizvodnje je osnovna karakteristika koja određuje celokupnu tehnologiju budžetskog procesa u industrijskom preduzeću.

Struktura konsolidovanog budžeta industrijskog preduzeća.

Konsolidovani budžet industrijskog preduzeća sastoji se od tri budžeta prvi nivo:

- operativni budžet;

Investicioni budžet;

Finansijski budžet.

Operativni budžet se sastoji od više budžeta(podbudžeti) drugi nivo:

1.prodajni budžet;

2. plan proizvodnje proizvoda (preduzeće proizvodi jedan proizvod);

3. budžet troškova za osnovne materijale;

4. budžet za troškove rada ključnog osoblja;

5. režijski budžet;

6. budžet troškova;

7. budžet za administrativne i marketinške troškove;

Zauzvrat, neki budžeti drugog nivoa se sastoje od budžeta trećeg nivoa, budžeti trećeg nivoa se mogu podijeliti na budžete četvrtog nivoa, itd., na osnovu obima i raznolikosti poslovnih operacija preduzeća. Na primjer, budžet za troškove proizvodnje je budžet 3. nivoa i uključen je u budžet proizvodnje, a budžet za direktne materijalne troškove je budžet 4. nivoa, koji je dio budžeta troškova proizvodnje. Međutim, konsolidovani budžet industrijskog preduzeća karakteriše višestepena, hijerarhijska struktura

Finansijski budžet sastoji se od budžeta novčanih tokova, budžeta za kapitalne investicije i budžeta (agregatnog) bilansa.

Ako generalni direktor iz BDR-a shvati kakvu će dobit zaraditi njegovo preduzeće, onda BDR pokazuje kada će taj novac stići i kada će biti potrošen.

Na primjer, kompanija može prodavati proizvode uz visoku profitabilnost i imati ogromnu zaradu, ali istovremeno dobavljačima pružiti značajna odgođena plaćanja. U ovom slučaju, menadžer će vidjeti odličan profit u budžetu prihoda i rashoda, ali u budžetu novčanih tokova priliv sredstava će biti minimalan. Ako u isto vrijeme kompanija treba da plaća svoje dobavljače, može se naći u teškoj finansijskoj situaciji uprkos dobroj prodaji. Odgovarajući budžeti će omogućiti da se ova situacija sagleda već u fazi planiranja i da se unaprijed preduzmu preventivne mjere.

„Izlazni“ rezultati budžetskog procesa su planirani oblici konsolidovanih finansijskih izvještaja:

‣‣‣ - „izlazni“ oblik operativnog budžeta;

‣‣‣- ʼʼvikendʼ finansijski obrasci budžeta;

‣‣‣ - „izlazni“ oblik investicionog budžeta;

‣‣‣ bilans - integralni "izlazni" oblik koji kombinuje rezultate sva tri osnovna budžeta koji čine konsolidovani budžet preduzeća.

Ako preduzeće vodi nekoliko vrsta poslova koji su relativno nezavisni izvori profita, svako preduzeće mora imati svoje budžete. Ovo je izuzetno važno kako bi se pravilno ocijenili rezultati aktivnosti u svakoj oblasti i osiguralo efikasno upravljanje. U suprotnom, može se ispostaviti da jedna vrsta poslovanja (ili jedan proizvod) živi na štetu drugog biznisa (proizvoda).

Budžetski ciklus - pojam i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije "Budžet ciklus" 2017, 2018.

Sastavni dio upravljačkog računovodstva je budžetiranje, čiji je glavni cilj generisanje informacija za menadžment preduzeća u cilju povećanja profita uz finansijsku stabilnost organizacije. Budžetiranje je jedna od komponenti planiranja, tako da mora biti prisutno u sistemu upravljanja organizacije, te specificira ciljeve planiranja.

Budžetiranje (u užem tumačenju ovog pojma) je metoda kratkoročne projekcije budućih vrijednosti finansijskih izvještaja, zasnovana na činjenici da je svakom njihovom članku dodijeljena osoba odgovorna za njegovo izvršenje.

"Metodološke preporuke za razvoj finansijske politike preduzeća", odobrene naredbom Ministarstva ekonomije Ruske Federacije od 1. oktobra 1997. godine br. 118, budžetiranje definisan kao dio finansijskog planiranja. U ovom dokumentu se posebno navodi da je najvažniji element osiguranja održivih proizvodnih aktivnosti sistem finansijskog planiranja, koji se sastoji od: sistema planiranja budžeta za aktivnosti strukturnih podjela preduzeća, sistema konsolidovanog (sveobuhvatnog) budžeta. planiranje aktivnosti preduzeća.

Budžetiranje je proces izrade i implementacije ovog dokumenta u praktične aktivnosti kompanije.

Kvalitet budžetiranja određen je strukturom budžeta, sastavom budžetskih stavki, međusobnom usklađenošću budžeta, kao i aktivnostima rukovodilaca koji učestvuju u sistemu budžetiranja.

Sistem operativnog upravljanja kompanije (upravljanje budžetom) po centrima odgovornosti uz pomoć budžeta omogućava postizanje ciljeva kroz najefikasnije korištenje resursa. Važna tačka u upravljanju budžetom je motivacija, koja koristi mehanizam za obračun odstupanja od planiranih pokazatelja troškova i rezultata i razgraničavanje odgovornosti za ta odstupanja. U ekonomskoj literaturi, radi lakšeg razumijevanja gradiva, pojmovi „budžetiranje“ i „budžetski menadžment“ se vrlo često koriste kao sinonimi.

Da bi proces budžetiranja počeo efikasno da funkcioniše, potrebno je izvršiti niz pripremnih radova. Organizacija budžetiranja uključuje sljedeće glavne tačke.

1. Dizajn i odobravanje finansijske strukture organizacije. Ovo je neophodno radi delegiranja ovlašćenja u pogledu izrade konkretnih (privatnih) budžeta na odgovorne organizacione jedinice sistema upravljanja preduzećem.

2. Razvoj strukture opšteg budžeta organizacije. Ova faza obuhvata rad na formiranju klasifikatora budžeta, budžetskih stavki i nametanje vrsta budžeta organizacionim jedinicama upravljačke strukture preduzeća.

3. Usvajanje budžetske politike. Sama budžetska politika je po formi slična računovodstvenoj i formirana je u cilju razvoja i konsolidacije principa za formiranje indikatora budžetskih stavki i metoda za njihovu procjenu.

4. Izrada propisa o budžetiranju. Ovo uključuje: određivanje vremenskog perioda budžetiranja, procedura planiranja, formata budžeta i akcionog programa svakog učesnika u procesu budžetiranja.

Obim u kojem proces budžetiranja funkcioniše zavisi od količine truda i troškova uloženih u njega. U velikim kompanijama sa složenom organizacionom strukturom, ovim pitanjem se bavi posebno kreiran odbor za budžet– kolegijalno tijelo koje čine predstavnici svih budžetskih centara. Specifičnosti rada budžetskih odbora zavise od karakteristika samih organizacija, ali su sljedeća pitanja zajednička svima: transformacija strateških ciljeva u niz operativnih budžeta, organizacija radnih sastanaka, odobravanje funkcionalnih budžeta i njihova integracija u jedinstveni matični budžet, pregled izvještaja o izvršenju budžeta i dalja analiza odstupanja, rješavanje konflikata koji nastaju u procesu funkcionisanja budžetskog sistema.

Sumirajući gore navedeno, možemo predstaviti sveobuhvatan sistem planiranja i budžetiranja u preduzeću u obliku dijagrama (dijagram 1.4). Potpuno planiranje budžeta u preduzeću nemoguće je bez uzimanja u obzir poslovnog ciklusa, ciklusa industrije, ciklusa razvoja preduzeća i životnog ciklusa proizvoda. Analiza različitih modela rasta i stabilizacije preduzeća pokazala je da se u svakoj fazi razvoja preduzeća mora formirati sopstvena finansijska politika i formirati podaci koje prezentira upravljačko računovodstvo, uzimajući u obzir osnovni model razvoja.

Glavni faktori koji se moraju uzeti u obzir prilikom izgradnje odgovarajućeg modeli budžetiranja, treba podijeliti na glavne unutarkompanijske faktore koji utiču na konstrukciju modela budžetiranja i faktore koji su važni u utjecaju vlasnika na proces budžetiranja.

Šema 1.4

Prva vrsta faktora uključuje sljedeće vrste resursa:

1) finansijska sredstva, sopstvena i pozajmljena;

2) ljudski resursi, posebno na nivou izvršne vlasti i višeg menadžmenta;

3) poslovanje - resursi, uključujući odnose sa kupcima i dobavljačima, proizvodni proces, tržišni udio, reputaciju itd.4

4) informacioni izvori.

Faktori koji su bitni za utjecaj vlasnika na proces budžetiranja sastoje se od sljedećih elemenata:

1) ciljevi vlasnika u poslovanju;

2) stepen u kome vlasnik prenosi svoja ovlašćenja na zaposlene;

3) sposobnost vlasnika da kombinuje lične ciljeve sa ciljevima svog preduzeća;

4) preduzetničke sposobnosti vlasnika preduzeća.

Kada preduzeće prelazi iz jedne faze razvoja u drugu, značaj ovih faktora se menja. U ranim fazama, poduzetnički talenti vlasnika su ti koji su ključni za razvoj kompanije.

Model budžetiranja u ovoj fazi treba da ima za cilj balansiranje ličnih ciljeva vlasnika i ciljeva kompanije. Istovremeno, osnivač kompanije mora biti spreman na moguće lične finansijske gubitke u ime interesa kompanije.

Tabela 1.1

Dodatni modeli koji se koriste u formiranju budžeta će biti:

1) dinamički model - Princip konstrukcije je kontinuirano merenje u određenim intervalima, koje odražava rezultat i efikasnost privrednih aktivnosti preduzeća. U tržišnoj privredi, efikasnost se meri uglavnom kroz prinos na kapital, odnosno rezultat aktivnosti stečenog od strane vlasnika kapitala;

2) statički budžet– ovo je budžet u kojem se planiraju određeni iznosi prihoda i rashoda za svaku budžetsku stavku;

3) fleksibilan budžet– budžet čiji se pokazatelji mogu prilagođavati u zavisnosti od nivoa aktivnosti. Ovo može biti varijabilni budžet, čiji su podaci fiksni iznosi plus varijable iz obima aktivnosti. Ovo bi mogao biti postepeni budžet koji se sastoji od niza detaljnih finansijskih budžeta.

Fleksibilni budžeti su dobro ilustrovani grafikonima rentabilnosti, koji jasno pokazuju tačku rentabilnosti i rezultate aktivnosti preduzeća;

4) budžet u naturi- budžet formiran ne u monetarnom smislu, već u fizičkim pokazateljima, kao što su jedinice gotovih proizvoda, materijala, broja zaposlenih ili odrađenih sati. Budžet u fizičkom smislu jedna je od komponenti sistema kontrole u preduzeću.

Izbor dodatnog modela budžetiranja je takođe određen ciljevima sa kojima se preduzeće suočava. U praksi se dodatni modeli za konstruisanje budžeta koriste kao pomoćni modeli za odabir najprikladnije opcije za konsolidovani budžet.

Sistem budžetiranja, kao i svaki sistem, ne može da funkcioniše bez ispunjavanja određenih uslova, u ovom slučaju, ti uslovi su određene komponente (komponente), koje zajedno čine infrastrukturu budžetiranja.

Prva komponenta budžetske infrastrukture je analitički blok, koji uključuje određenu metodološku osnovu za izradu, kontrolu i analizu izvršenja konsolidovanog budžeta.

Druga komponenta je računovodstveni blok budžetskog procesa. Za sprovođenje budžetiranja preduzeće mora imati sistem upravljačkog računovodstva, odnosno dostupnost svih kvantitativnih informacija o aktivnostima privrednog subjekta, koji mu omogućavaju da prati realno finansijsko stanje, kretanje zaliha, finansijske tokove i poslovanje.

Svako operativno preduzeće (firma) ima svoju organizacionu strukturu, koja je određena skupom pojedinačnih službi i divizija, koje obuhvataju zaposlene koji se bave određenim delatnostima (centri odgovornosti). Interakcija svih strukturnih podjela odvija se na osnovu internih propisa i uputstava koja čine interni dokumentotok preduzeća. Prisustvo organizacione strukture i sistema upravljanja između odeljenja čini organizacioni blok budžetskog procesa.

U većim preduzećima, proces budžetiranja i praćenja izvršenja konsolidovanog budžeta bilo bi veoma teško sprovesti bez upotrebe automatizovanog računovodstvenog sistema. Korišćenjem softvera i hardvera povećava se stepen efikasnosti i kvaliteta rada. Shodno tome, softverski i hardverski blok infrastrukture uključuje sve softverske i hardverske alate koji se koriste u datom preduzeću i koji su uključeni u budžetski proces.

Dakle, infrastrukturu budžetskog procesa čine četiri međusobno usko povezane komponente (dijagram 1.5), koje se međusobno nadopunjuju i praktično su neodvojive.

Budžet preduzeća, kao i državni budžet, uvek se razvija za određeni vremenski interval, koji se naziva budžetski period. Preduzeće može istovremeno sastaviti nekoliko budžeta koji se razlikuju po trajanju budžetskog perioda. Pravilan izbor trajanja budžetskog perioda jedan je od bitnih preduslova za efektivnost sistema planiranja budžeta u cjelini.

Šema 1.5

Budžetiranje se ne odnosi samo na period na koji se plan odnosi. Izrada samog plana treba da počne prije početka budžetskog perioda, a nakon njega treba završiti kontrolne procedure. Sve ove komponente čine budžetski ciklus, koji uključuje sljedeće faze:

1) postavljanje ciljeva za budžetski period;

2) prikupljanje informacija za izradu nacrta budžeta;

3) analizu i sintezu prikupljenih informacija, formiranje nacrta budžeta;

4) ocjenu nacrta budžeta i njegovo usklađivanje;

5) odobravanje budžeta;

6) izvršenje budžeta i eventualno prilagođavanje njegovih pokazatelja;

7) tekuću i konačnu analizu odstupanja;

8) predstavljanje izveštaja o izvršenju budžeta i analizu ostvarenosti ciljeva organizacije za izveštajni period;

Sve ove faze su kombinovane u tri glavne faze: planiranje, implementacija i završetak. Dole navedene tabele prikazuju aktivnosti svih učesnika u budžetskom procesu u tri faze budžetskog ciklusa.

Dakle, sam budžetski ciklus traje mnogo duže od budžetskog perioda, jer počinje prije početka budžetskog perioda, a završava se nakon njegovog završetka, kada je već u toku faza implementacije sljedećeg ciklusa.

1. Faza planiranja.

2. Faza izvršenja.

3. Faza završetka.

Da bi proces budžetiranja počeo efikasno da funkcioniše, potrebno je izvršiti niz pripremnih radova.

Organizacija budžetiranja uključuje sljedeće glavne tačke:

1. Dizajn i odobravanje finansijske strukture organizacije. Ovo je neophodno radi delegiranja ovlašćenja u pogledu izrade konkretnih (privatnih) budžeta na odgovorne organizacione jedinice sistema upravljanja preduzećem.
2. Razvoj strukture opšteg budžeta organizacije. Ova faza obuhvata rad na formiranju klasifikatora budžeta, budžetskih stavki i nametanje vrsta budžeta organizacionim jedinicama upravljačke strukture preduzeća.
3. Usvajanje budžetske politike. Sama budžetska politika je po formi slična računovodstvenoj i formirana je u cilju razvoja i konsolidacije principa za formiranje indikatora budžetskih stavki i metoda za njihovu procjenu.
4. Izrada propisa o budžetiranju. Ovo uključuje: određivanje vremenskog perioda budžetiranja, procedura planiranja, formata budžeta i akcionog programa svakog učesnika u procesu budžetiranja.

Obim u kojem proces budžetiranja funkcioniše zavisi od količine truda i troškova uloženih u njega. U velikim preduzećima sa složenom organizacionom strukturom, ovim pitanjem se bavi posebno formirana budžetska komisija – kolegijalno tijelo koje čine predstavnici svih budžetskih centara. Specifičnosti rada budžetskih odbora zavise od karakteristika samih organizacija, ali su sljedeća pitanja zajednička svima: transformacija strateških ciljeva u niz operativnih budžeta, organizacija radnih sastanaka, odobravanje funkcionalnih budžeta i njihova integracija u jedinstveni matični budžet, pregled izvještaja o izvršenju budžeta i dalja analiza odstupanja, rješavanje konflikata koji nastaju u procesu funkcionisanja budžetskog sistema.

Budžet preduzeća se uvek razvija za određeni vremenski interval, koji se naziva budžetski period. Preduzeće može istovremeno sastaviti nekoliko budžeta koji se razlikuju po trajanju budžetskog perioda. Pravilan izbor trajanja budžetskog perioda jedan je od bitnih preduslova za efektivnost sistema budžetskog planiranja u cjelini.

1) postavljanje ciljeva za budžetski period;
2) prikupljanje informacija za izradu nacrta budžeta;
3) analizu i sintezu prikupljenih informacija, formiranje nacrta budžeta;
4) ocjenu nacrta budžeta i njegovo usklađivanje;
5) odobravanje budžeta;
6) izvršenje budžeta i eventualno prilagođavanje njegovih pokazatelja;
7) tekuću i konačnu analizu odstupanja;
8) predstavljanje izveštaja o izvršenju budžeta i analizu ostvarenosti ciljeva organizacije za izveštajni period;
9) izradu preporuka za usklađivanje budžeta za tekući period i izradu budućih budžeta.

Sve ove faze su kombinovane u tri glavne faze: planiranje, implementacija i završetak. Dole navedene tabele prikazuju aktivnosti svih učesnika u budžetskom procesu u tri faze budžetskog ciklusa.

1. Faza planiranja.

Stage	Ko nastupa	Aktivnosti odbora za budžet
1. Postavljanje ciljeva za period	Top menadžment	Izrađuje propise za svoj rad za naredni budžetski ciklus
2. Prikupljanje informacija za izradu nacrta budžeta	Marketinške, tehnološke i ekonomske usluge	Odobrava obrasce budžetske dokumentacije. Oblici njegovog prikaza i kriterijumi za ocjenu izvršenja budžeta.
3. Analiza i sinteza prikupljenih informacija, formiranje nacrta budžeta	Menadžeri odgovorni za funkcionalne budžete	Omogućava koordinaciju budžetskih centara
4. Procjena nacrta budžeta i prilagođavanje po potrebi	Odbor za budžet	Razmatra nacrt budžeta
5. Usvajanje budžeta	Šef organizacije	Saopštava informacije onima koji su odgovorni za sprovođenje budžeta.

2. Faza izvršenja.

3. Faza završetka.

Međutim, treba napomenuti da se proces budžetiranja u savremenim preduzećima suočava sa brojnim problemima.

Implementacija sistema budžetiranja je složen i dugotrajan proces. Kada se implementira, mijenja se upravljačka struktura, a to je uvijek povezano sa promjenom funkcionalnih odgovornosti osoblja. To znači da se javljaju problemi povezani sa mogućim otporom s njegove strane. Pored toga, negativan faktor je nerazumijevanje među učesnicima projekta metodologije i principa budžetiranja.

Nedostatak dovoljnog broja mreža i računara u kompaniji dovodi do problema u razmjeni podataka između odjela, poduzeća i raznih softverskih proizvoda. Takođe, implementaciju budžetiranja ometaju pogrešno odabrani softver i hardver, odnosno njihovo nepismeno prilagođavanje. Mnogi informacioni sistemi rade nepouzdano, verovatnoća greške je veoma velika, a vreme potrebno za njeno ispravljanje može se računati u danima.

Nedostatak alata i prilično dug period prolaska dokumenata između gornjeg i nižeg nivoa dovodi do toga da ne ostaje vremena za konačno usvajanje budžeta.

Jedna od glavnih poteškoća sa kojima se susreće prilikom sprovođenja budžetiranja je nedostatak standardnog obrasca budžeta koji se mora striktno poštovati. Takve forme moraju biti razvijene na način da, s jedne strane, budu zgodne i informativne, as druge strane da ne budu previše glomazne.

budžetiranje trgovinskog ciklusa

Prema zapadnim teorijama upravljanja, sve planirane procedure nazivaju se „budžetiranje“. U teoriji upravljanja preduzećima u Rusiji, budžetiranje se shvata kao kratkoročno (operativno) planiranje.

Osnovni cilj budžetiranja je generisanje informacija za menadžment preduzeća u cilju povećanja profita uz finansijsku stabilnost preduzeća. Budžetiranje je jedna od komponenti planiranja, stoga je neophodno u sistemu upravljanja preduzećem i specificira ciljeve planiranja.

Budžetiranje u užem smislu je metoda kratkoročne projekcije budućih vrijednosti finansijskih izvještaja, zasnovana na činjenici da je za izvršenje svakog člana odgovorna određena osoba.

Metodološke preporuke za razvoj finansijske politike preduzeća, odobrene naredbom Ministarstva ekonomije Ruske Federacije od 1. oktobra 1997. br. 118, definišu budžetiranje kao dio finansijskog planiranja. U ovom dokumentu.
Posebno se navodi da je najvažniji element osiguranja održivih proizvodnih aktivnosti sistem finansijskog planiranja, koji se sastoji od sistema planiranja budžeta za aktivnosti strukturnih odjela preduzeća i sistema konsolidovanog (sveobuhvatnog) planiranja budžeta za aktivnosti preduzeća.

Polazićemo od činjenice da je budžetiranje proces izrade i implementacije budžeta u praktičnim aktivnostima preduzeća.

Kvalitet budžetiranja je određen strukturom budžeta, sastavom budžetskih stavki, međusobnom konzistentnošću budžeta, kao i kvalitetom aktivnosti rukovodilaca koji učestvuju u procesu budžetiranja.

Operativni sistem upravljanja preduzećem (upravljanje budžetom) od strane centara odgovornosti uz pomoć budžeta omogućava postizanje ciljeva uz pomoć budžeta omogućava postizanje ciljeva kroz najefikasnije korišćenje resursa. Važna tačka u upravljanju budžetom je motivacija korišćenjem mehanizma za uzimanje u obzir odstupanja od planiranih pokazatelja troškova i rezultata i razgraničenje odgovornosti za ta odstupanja. U ekonomskoj literaturi, termini „budžetiranje“ i „budžetski menadžment“ se često koriste kao sinonimi.

Da bi proces budžetiranja postao efikasan, potrebno je izvršiti pripremne radove. Navedimo glavne.

1. Projektovanje i odobravanje finansijske strukture preduzeća. Ovo je neophodno kako bi se nadležnost za izradu specifičnih (privatnih) budžeta delegirala na odgovorne jedinice sistema upravljanja preduzećem.

2. Izrada strukture opšteg budžeta preduzeća. Radi se na kreiranju klasifikatora budžeta, budžetskih stavki i „nametanja“ vrsta budžeta organizacionim jedinicama upravljačke strukture preduzeća.

3. Usvajanje budžetske politike. Sama budžetska politika je po formi slična računovodstvenoj politici i razvijena je sa ciljem utvrđivanja i konsolidacije principa za formiranje indikatora budžetskih stavki i metoda za njihovu procjenu.

4. Izrada propisa o budžetiranju. Ovo je uspostavljanje vremenskog perioda budžetiranja, procedura planiranja, formata budžeta i akcionog programa za svakog učesnika u procesu budžetiranja.

U velikim preduzećima sa složenom organizacionom strukturom, izradu budžetskih propisa vrši posebno formirana budžetska komisija – kolektivno tijelo koje se sastoji od predstavnika svih budžetskih centara. Specifičnosti rada budžetskih odbora zavise od specifičnosti preduzeća, ali su sljedeća pitanja zajednička svima: transformacija strateških ciljeva u niz operativnih budžeta; organizacija radionica; odobravanje funkcionalnih budžeta i njihova integracija u glavni budžet; pregled izvještaja o izvršenju budžeta i dalja analiza odstupanja; rješavanje konflikata koji nastaju u procesu funkcionisanja budžetskog sistema.

Potpuno planiranje budžeta u preduzeću nemoguće je bez uzimanja u obzir poslovnog ciklusa, ciklusa industrije, ciklusa razvoja preduzeća i životnog ciklusa proizvoda. Analiza različitih modela rasta i stabilizacije preduzeća pokazala je da u svakoj fazi njegovog razvoja treba formirati sopstvenu finansijsku politiku i podatke koje daje upravljačko računovodstvo u skladu sa osnovnim modelom razvoja preduzeća.

Glavne faktore koji se moraju uzeti u obzir prilikom konstruisanja odgovarajućeg modela budžetiranja treba podijeliti na glavne unutarkompanijske faktore koji utiču na konstrukciju modela budžetiranja i faktore koji su bitni u utjecaju vlasnika na proces budžetiranja.

Glavni faktori unutar kompanije su sljedeće vrste resursa:

1. finansijski rezultati (sopstveni i pozajmljeni);

2. ljudski resursi (posebno na nivou izvršne vlasti i višeg menadžmenta);

3. poslovni resursi (odnosi sa kupcima i dobavljačima, proizvodni proces, tržišni udio, reputacija itd.);

4. informacioni resursi.

5. Hajde da navedemo faktore koji su važni u uticaju vlasnika na proces budžetiranja:

1. ciljevi vlasnika u poslovanju;

2. stepen delegiranja ovlašćenja od strane vlasnika na zaposlene;

3. sposobnost vlasnika da kombinuje lične ciljeve sa ciljevima svog preduzeća;

4. preduzetničke sposobnosti vlasnika preduzeća.

Kada preduzeće prelazi iz jedne faze razvoja u drugu, značaj ovih faktora se menja. U ranim fazama, preduzetnički talenti vlasnika su ključni za razvoj preduzeća.

Model za konstruisanje budžeta u ovim fazama treba da bude usmeren na balansiranje ličnih ciljeva vlasnika i ciljeva preduzeća. Osnivač preduzeća mora biti spreman na moguće lične finansijske gubitke u ime interesa preduzeća.

Prilikom kreiranja budžeta možete koristiti sljedeće dodatne modele:

1) dinamički model zasnovan na kontinuiranom merenju efikasnosti ekonomskih aktivnosti preduzeća u određenim intervalima. Efikasnost se mjeri pokazateljima prinosa na kapital, odnosno utvrđuje se rezultat aktivnosti koji je ostvario vlasnik kapitala;

2) statistički budžet, u kojem se planiraju određeni iznosi prihoda i rashoda za svaku stavku budžeta;

3) fleksibilan budžet čiji se indikatori mogu prilagođavati u zavisnosti od nivoa aktivnosti (varijabilni budžet, čiji su podaci fiksni iznosi plus varijable u zavisnosti od obima aktivnosti; stepenasti budžet, koji se sastoji od detaljnih finansijskih budžeta). Fleksibilni budžeti su dobro ilustrovani grafikonima rentabilnosti, koji jasno pokazuju dostignuća rentabilnosti i rezultate aktivnosti preduzeća;

4) budžet u fizičkom smislu (u fizičkim pokazateljima, kao što su jedinice gotovih proizvoda, materijala, broj zaposlenih ili odrađenih sati), koji je element sistema kontrole u preduzeću.

Sistem budžetiranja, kao i svaki sistem, ne može da funkcioniše bez ispunjavanja određenih uslova kada se primeni na proces budžetiranja, ti uslovi su određene komponente (komponente), koje zajedno čine infrastrukturu budžetiranja.

Prva komponenta budžetske infrastrukture je analitički blok, koji uključuje određenu metodološku osnovu za izradu, kontrolu i analizu izvršenja slobodnog budžeta.

Druga komponenta je računovodstveni blok budžetskog procesa. Za budžetiranje preduzeće mora imati sistem upravljačkog računovodstva, odnosno sistem kvantitativnih informacija o aktivnostima privrednog subjekta koji omogućava praćenje stvarnog finansijskog stanja, kretanja zaliha, finansijskih tokova i poslovanja.

Svako operativno preduzeće ima svoju organizacionu strukturu - skup pojedinačnih službi, odjeljenja, koji uključuju zaposlenike koji se bave jednom ili drugom djelatnošću (centri odgovornosti). Interakcija svih strukturnih odjela odvija se na osnovu internih propisa, a posebno uputstava koja čine interni tok dokumenata preduzeća. Organizaciona struktura i sistem upravljanja između odeljenja čine treću komponentu budžetskog procesa – organizacioni blok.

U velikim kompanijama proces budžetiranja i praćenja korišćenja konsolidovanog budžeta je nemoguć bez automatizovanog računovodstvenog sistema. Korišćenjem softvera i hardvera povećava se stepen efikasnosti i kvaliteta rada. Dakle, četvrta komponenta budžetske infrastrukture je softverski i hardverski blok. To su sav softver i hardver koji se koristi u datom preduzeću i koji je uključen u budžetski proces.

Budžet preduzeća, kao i državni budžet, uvijek se razvija za određeni vremenski period, koji se naziva budžetski period. Preduzeće može istovremeno sastaviti nekoliko budžeta koji se razlikuju po trajanju budžetskog perioda. Ispravan izbor budžetskog perioda jedan je od bitnih preduslova za efektivnost sistema planiranja budžeta u cjelini.

Budžetiranje se ne proteže samo na period na koji se plan odnosi. Izrada plana treba da počne prije početka budžetskog perioda, a procedure kontrole treba da se završe nakon njega. Ove komponente čine budžetski ciklus, koji uključuje sljedeće faze:

1 postavljanje ciljeva za budžetski period;

2 prikupljanje informacija za izradu nacrta budžeta;

3 analiza i sinteza prikupljenih informacija, formiranje nacrta budžeta;

4 ocjenu nacrta budžeta i po potrebi njegovo usklađivanje;

5 usvajanje budžeta i kontinuirano prilagođavanje njegovih indikatora;

6 izvršenje budžeta i tekuće prilagođavanje njegovih indikatora;

7 tekuća i konačna analiza odstupanja;

8 prezentacija izvještaja o izvršenju budžeta i analiza ostvarenja ciljeva preduzeća za izvještajni period;

Sistem planiranja budžeta

Prilikom izrade poslovnog plana sastavlja se sljedeće:

· procena prodaje, odnosno procena prodaje proizvoda - predviđanje i planiranje obima prodaje je prva faza i najvažniji momenat u celokupnom procesu pripreme budžeta na osnovu čega se donosi odluka o obimu prodaje za narednu godinu; analiza u oblasti marketinga, uzimajući u obzir raspoložive proizvodne kapacitete;

· procjena proizvodnje odgovara procijenjenom obimu prodaje i potrebnoj količini zaliha. Procijenjeni obim proizvodnje u fizičkom smislu sastoji se od očekivanog obima prodaje plus potrebna količina zaliha proizvoda na kraju godine minus zaliha proizvoda na kraju godine. Podaci o budžetu proizvodnje čine osnovu plana proizvodnje, koji se pravi uzimajući u obzir sezonske fluktuacije potražnje;

· procjena direktnih materijalnih troškova, odnosno procjena nabavke i upotrebe osnovnog materijala. Ovom procjenom određuje se vrijeme kupovine i količina sirovina, materijala i poluproizvoda koji se moraju nabaviti da bi se ispunio plan proizvodnje. Potrebna količina materijala množi se sa očekivanom jediničnom cijenom materijala i utvrđuje se ukupan iznos troškova materijala. Koristeći podatke o planiranom iznosu nabavke materijalnih sredstava i šemu plaćanja, formira se raspored očekivanih plaćanja, koji je tabela po kvartalima i vrsti materijalnih resursa;

· Procjena troškova za naknade ključnog proizvodnog osoblja (direktni troškovi rada). Prilikom izrade ove procjene uzima se u obzir planirani obim proizvodnje, složenost proizvodnje jedinice proizvoda i trošak jednog čovjek-sata. Iznos direktnih troškova rada mora biti usklađen sa raspoloživim radnim resursima. Ovi obračuni su detaljni na vreme, vrši se raščlanjivanje planiranih indikatora po kvartalima i sastavlja se raspored očekivanih troškova za naknade ključnog osoblja za godinu;

· Procjena režijskih troškova proizvodnje ili indirektna procjena troškova je detaljan plan procijenjenih indirektnih troškova proizvodnje neophodnih za održavanje proizvodnog kapaciteta u stanju koje osigurava implementaciju plana proizvodnje. Uključuje troškove održavanja i rada mašina i opreme, amortizaciju i troškove popravke osnovnih sredstava, troškove njihovog osiguranja, troškove grijanja i rasvjete, plate radnika angažovanih na servisiranju proizvodnje i sl. Prilikom izrade predračun opšti troškovi proizvodnje u svom sastavu razlikuju fiksne i varijabilne troškove i određuju stope po kojima se formira varijabilni dio opštih troškova;

· predračun troška prodane robe sastavlja se na osnovu zbirnih podataka o fizičkim i troškovnim procjenama preuzetim iz procjena direktnih materijalnih troškova, troškova rada i režijskih troškova, kao i projektovanih vrijednosti proizvodnih zaliha sirovina, materijali i gotovi proizvodi;

· trenutna procjena troškova uključuje procjene komercijalnih i upravljačkih (općih i administrativnih) troškova. Komercijalni rashodi obuhvataju: plate zaposlenih u prodaji, troškove oglašavanja, troškove transporta, telefonske troškove vezane za prodaju proizvoda i druge troškove prodaje proizvoda. Troškovi upravljanja sastoje se od plata administrativnog osoblja, plata ostalih zaposlenih, plaćanja energije i rasvjete, amortizacije kancelarijske opreme, telefonskih troškova, osiguranja, kancelarijskog materijala, itd. Po potrebi se mogu izraditi dodatni detaljni proračuni za glavne stavke poslovanja troškovi za svaku diviziju preduzeća.

· procjena dobiti i gubitka se izrađuje na osnovu podataka sadržanih u procjenama prodaje, procjenama troškova prodane robe i procjenama operativnih troškova. Tome se dodaju podaci o ostalim dobitima, ostalim rashodima i visini poreza na dobit.

Prvo se izračunava planirani nivo dobiti prije oporezivanja. Sastavni dio ovih obračuna je utvrđivanje cijene po jedinici prodane robe, kao i cijene zaliha materijala i gotovih proizvoda. Zatim se utvrđuje iznos poreza na dobit i dobit koja ostaje na raspolaganju preduzeću (neto dobit). U nastavku su kalkulacije za očekivano korištenje dobiti podjelom na kapitalizirani i potrošeni dio. Kapitalizovana dobit koristi se za reinvestiranje (razvoj poslovanja) i stvaranje ili povećanje rezervnog kapitala, a potrošena dobit se koristi za isplatu dividendi, socijalnih davanja osoblju, u dobrotvorne svrhe i sl.;

· procjena troškova kapitala odražava smjerove kapitalnih ulaganja i izvore investicionih sredstava;

· procjena novčanog toka se izrađuje nakon izrade svih navedenih procjena i predstavlja plan prijema sredstava i isplata u narednom periodu po mjesecu ili deceniji;

· procjena imovine i obaveza (planski bilans stanja) izrađuje se na osnovu očekivanog bilansa stanja pripremljenog prije kraja izvještajnog perioda. Stavke u ovom bilansu su uvećane ili umanjene uzimajući u obzir transakcije planirane za narednu godinu.

Nabavna vrijednost dugotrajne imovine povećava se za cijenu nabavljene opreme, a smanjuje se za iznos planiranih troškova amortizacije.

Zalihe materijala i gotovih proizvoda moraju biti u skladu sa budžetom zaliha.

Potraživanja se utvrđuju prema sljedećoj šemi: potraživanja u skladu sa bilansom stanja prethodne godine + planirani obim prodaje - priliv gotovine od prodaje u planskom periodu.

Stanje sredstava formira se u procjeni njihovog kretanja.

Zadržana dobit se uvećava za iznos neto dobiti primljene u računu dobiti i gubitka.

Obaveze prema dobavljačima obračunavaju se prema sljedećoj šemi: obaveze prema dobavljačima prema bilansu stanja prethodne godine + plaćanja za osnovne materijale u planskom periodu – priliv gotovine od prodaje u planskom periodu.

U procesu implementacije poslovnog plana, stalna kontrola troškova igra važnu ulogu. Posebno mjesto zauzima procjena aktivnosti odjela i organizacije u cjelini. Rukovodioci centara odgovornosti konstantno upoređuju stvarne troškove sa planiranim, identifikuju odstupanja i analiziraju ih.

Postoji nekoliko centara odgovornosti:

· troškovni centar, u okviru kojeg je menadžer odgovoran za troškove pod njegovom kontrolom;