Как се прилага управленско счетоводство. Проблеми на внедряването на управленско счетоводство в организации. Прилагане на управленско счетоводство на примера на предприятие

Управленското счетоводство е система за събиране, регистриране, обобщаване и предоставяне на обективна информация за дейността на организацията, необходима за вземане на решения от управленското ниво на организацията (мениджърите). Благодарение на организирането и внедряването на система за управленско счетоводство става възможно да се анализира финансовото и икономическото състояние на предприятието, да се разпределят ресурси, да се оптимизират разходите и да се подобрят показателите за финансовото представяне.

Цели на управленското счетоводство, методи и средства за тяхното изпълнение

Въвеждането на управленско счетоводство ви позволява ефективно и ефикасно да решавате набор от проблеми:

• Извършва планиране на икономически дейности чрез бюджетиране;
• Контролирайте и оптимизирайте разходите чрез своевременно получаване на информация;
• Анализирайте отклонението на действителните показатели от планираните въз основа на доклади за управление.

Начини за изпълнение на задачите на управленското счетоводство:

• Управленско (вътрешно) и финансово (външно) отчитане;
• Оперативно счетоводство;
• Бюджетиране.

Средствата за изпълнение са:

• Бюджет на приходите и разходите;
• Бюджет на паричния поток;
• Прогнозно (планирано) салдо.

В съответствие с всички видове бюджети, използвани в предприятия в Москва или в малки градове в отдалечени региони на Русия, автоматизацията на управленското счетоводство на предприятието позволява да се следи изпълнението на плановете, да се анализира отклонението на действителните показатели от бюджетните, да се правят корекции и управленски решения. В края на плановия период се съставят:

• Отчет за паричните потоци;
• Отчет за печалби и загуби;
• Баланс.

Основни принципи на политика за организиране на система за управленско счетоводство

Организацията на управленското счетоводство се основава на определени принципи на управленската политика на компанията. Те включват:

• Честота, съответстваща на производствените цикли.
• Непрекъснатост на информацията и многократното й използване.
• Формиране на отчетни показатели, приемливи за всички нива на управление.
• Приложение на бюджетирането.
• Оценка на работата на отделните структурни подразделения (CFD).
• Надеждност, пълнота, ефективност на информацията, възможност за анализ.
• Използване на общи мерни единици.

Изисквания към системата за управленско счетоводство в предприятието

Автоматизирането на управленското счетоводство на предприятието трябва да отговаря на определени изисквания:

• Пълнота и обективност на показване на всички факти от икономическата дейност.
• Своевременно записване и предоставяне на данни.
• Уместност на индикаторите.
• Интегритет на системата за управленско счетоводство.
• Ясно за всички потребители.
• Редовност.

Обекти на управленското счетоводство

Счетоводството на разходите е една от най-важните задачи на управленското счетоводство на предприятието. Обективността и ефективността на информацията, получавана от мениджърите на всички нива, особено по отношение на разходите, влияе върху ефективността на решенията, които вземат. Следователно процесът на своевременно записване на показателите за използване на ресурсите е много важен в текущата дейност на предприятията в Москва и други региони на Руската федерация. Ефективното му прилагане е възможно чрез използването на софтуер за управленско счетоводство. Наборът от обекти на управленско счетоводство може да се комбинира в групи:

• Производствени ресурси;
• Икономически процеси;
• Приходи и разходи;
• Структурни звена (с локализация на приходите и разходите по място на произход (CF)).

Бюджетиране в управленското счетоводство

Процесът на бюджетиране ви позволява да систематизирате управлението на предприятието, да определите целите и начините за постигането им, благодарение на планирането и спецификацията на показатели за всички области на дейност и структурни подразделения. Организацията на бюджетирането се извършва от центрове за финансова отговорност, чрез разпределяне на функции, правомощия и отговорности, определяне на зоната на отговорност и формиране на определени видове планове с максимална детайлност. Този подход позволява:

• постигане на планираните цели;
• оптимизиране на разходите;
• рационално използване на ресурсите;
• оптимално разпределение на средствата;
• подобряване на ефективността на бизнес дейностите като цяло.

Предприятие Прогнозиране

Формирането на бюджетен модел зависи от спецификата и вида дейност на предприятието. Но същите принципи все още се използват при създаването му.

1. Бюджетна интеграция. За да се осигури ефективност на планирането, могат да се създадат значителен брой видове бюджети: оперативни и финансови. Те могат да се формират за всеки централен федерален окръг поотделно. Но всички те са взаимосвързани и обединени в обща бюджетна система. Генералният план е консолидираният бюджет на компанията.

2. Принципът на последователност. Всички бюджети се съставят в съответствие с определени правила и са взаимосвързани помежду си. Основните са оперативните бюджети, чиито показатели са обобщени в общия бюджет на приходите и разходите, понякога наричан бюджет на печалбите и загубите. На негова основа се съставят финансови видове бюджети: бюджет на паричния поток, прогнозен баланс, капиталов бюджет.

3. Системата за бюджетиране се прилага на базата на регламенти (определени норми и стандарти).

4. Бюджетиране от край до край. Консолидираният бюджет съчетава всички видове планове на предприятието, всички те са взаимосвързани помежду си.

5. Методологическа съпоставимост. При съставянето на всички видове бюджети се използват единни методологии и подходи. Това е необходимо за извършване на качествен анализ и контрол върху изпълнението на плановете по съпоставими показатели.

Организация на управленското счетоводство

Всички видове отчети, които съпътстват управленското счетоводство, са източници на информация за анализ. В синтез с отчетите, използвани при бюджетирането, те са основа за:

• вземане на решение,
• оценка на финансовото състояние на дружеството, неговата платежоспособност и ликвидност,
• прогнозиране на динамиката на развитието в бъдеще,
• инвестиционна привлекателност,
• идентифициране на тесните места и разработване на мерки за отстраняването им,
• корекции на планове,
• наблюдение на изпълнението на плановете,
• оптимизация на разходите,
• рационално разпределение на доходите,
• предотвратяване на парични пропуски (текущ недостиг на средства),
• управление на системните ресурси,
• оптимизиране на количеството инвентар,
• определяне на достатъчността на собствените средства за изпълнение на инвестиционни проекти,
• необходимостта от привличане на заемни средства за успешно внедряване на нови технологии и закупуване на дълготрайни активи;
• идентифициране на обещаващи области на развитие,
• анализ на отклоненията на фактическите показатели от планираните с цел проследяване на изпълнението на бюджетите и коригирането им за постигане на поставените цели;
• прилагане на мерки, насочени към подобряване на финансовите резултати като цяло.

Основната цел на управленското счетоводство е да намери резерви за подобряване на ефективността на предприятието. Цялата информация, получена чрез автоматизация на управленското счетоводство, трябва да бъде търсена от мениджърите на всички нива, да бъде от икономически интерес за тях и да бъде основа за вземане на рационални решения, които допринасят за по-нататъшното положително развитие на компанията.

Видове управленска отчетност

Всички видове управленски отчети трябва да елиминират несигурността и да дават обективна картина, която е необходима за изпълнение на управленските функции. Следователно, например, автоматизацията на управленското счетоводство е система от свързани показатели, които имат пълен набор от характеристики, необходими за обосноваване на решения, основани на обективни данни.

Всички видове управленски отчети имат стандартни форми (в съответствие с утвърдените счетоводни политики), но могат да бъдат детайлизирани в зависимост от нуждите на компанията за декодиране на данни. Например, за да се определят категории потенциални купувачи или приоритетни групи стоки, може да се използва специален отчет, който включва обобщаване на асортимента от стоки и целеви купувачи според редица характеристики.

Формиране на управленско счетоводство

Формирането на управленското счетоводство може да се групира в три основни блока:

• Отчитане на финансовото състояние на дружеството и неговите промени, резултати от дейността.
• Отчитане на ключови показатели за ефективност.
• Отчитане на изпълнението на бюджета.

Най-често в предприятия, където се изпълняват проекти за целите на административното счетоводство, се използват следните отчетни форми:

• Отчет за паричния поток
• Доклад за продажбите
• Доклад за производство
• Доклад за обществената поръчка
• Доклад за инвентаризацията на суровините
• Доклад за готови продукти
• Отчет за вземания
• Отчет за задълженията.

За недвусмислено тълкуване на обекти могат да се използват различни класификатори. Техните видове и количество се определят въз основа на нуждите на дружеството и са залегнали в разпоредбите на политиката за управление, която се формира от административно-счетоводния отдел.

В предприятията в Москва и други градове на Руската федерация най-често се използват следните видове класификатори:

• Видове продукти
• Видове работа
• Видове услуги
• Видове доходи
• Разходни центрове
• Центрове за финансова отговорност
• Видове разходи
• Видове активи
• Видове собствен капитал
• Видове задължения
• Насоки на инвестиране
• проекти
• Основни и спомагателни бизнес процеси
• Категории персонал
• Категории контрагенти.

Сметкопланът за управленско счетоводство „WA: Финансист“ може да съответства на стандартни счетоводни (финансови) сметки. Това е инструмент за систематично показване на информация и групирането й по общи характеристики. Сметкопланът може да се формира в съответствие с целите на дружеството, той ви позволява систематично да натрупвате цялата информация за икономическите дейности на предприятието.

Общи черти и разлики между управленското и финансовото отчитане

Всички предприятия в Москва и други градове на Русия трябва да водят финансови отчети, тъй като те се регулират от законодателството на Руската федерация. Целта му е да предостави информация за външни потребители, включително държавни агенции (например данъчната инспекция). Целта на въвеждането на инструменти за управленско счетоводство е предоставяне на пълна и обективна информация за вътрешните потребители, която да улесни приемането на ефективни управленски решения. Вътрешната информация може да бъде обект на търговска тайна и разпространението й извън компанията може да бъде съпроводено със санкции срещу нарушителите. Финансовите отчети са основата за анализ на финансовата жизнеспособност на една компания, използвана от инвеститори, кредитори или други страни, заинтересовани от инвестиране на капитал. Формирането на управленско счетоводство е преди всичко основата за ефективно управление, тъй като показва обективна информация за текущото финансово състояние на предприятието. С негова помощ могат да се вземат оперативни решения, за да се реагира своевременно на промени във външната ситуация или да се коригират пътища, които допринасят за постигането на стратегически цели.

Формулярите за финансова отчетност са стандартизирани, следователно разбираеми за външни потребители и сравними по показатели. Формите на вътрешна управленска отчетност могат да бъдат разнообразни и се утвърждават в съответствие с нормативната уредба на компанията. Но от своя страна те също трябва да бъдат унифицирани, за да могат показателите за ефективност да бъдат съпоставими при функционирането на отделните структурни звена.

Управленските и финансовите системи са взаимосвързани и имат общо:

• Унифицирани обекти;
• Общ подход при определяне на целите и мониторинг на тяхното постигане;
• Подобни принципи, ако се използва идентичен сметкоплан;
• Еднократно въвеждане на първични данни;
• Информационната база се използва за анализ и вземане на управленски решения;
• Прилагане на подобни техники.

Много бизнес транзакции във финансовите и управленските системи се показват идентично, други все още изискват специфичен подход, в зависимост от фирмената политика, прилагана към системата за управление. Тези два вида счетоводство също имат значителни разлики; те се отнасят до следните аспекти:

• Периодичност. В управлението отчетните периоди се регулират от вътрешни правила, във финансите – от държавното законодателство.
• Същност на индикаторите. Във финансовите - всички показатели се измерват в стойностно изражение, в управлението - обхватът на мерните единици е по-широк; в допълнение към критериите за разходите могат да се използват естествени стойности и показатели за качество.
• Ниво на детайлност. Управленската отчетност представя аналитичната информация по-подробно.
• Метод за групиране на данни. Двете системи могат да използват различни принципи за групиране на информация.
• Степента на точност на информацията. В управлението са възможни толеранси, тоест определени грешки, които са недопустими във финансите.

Основните етапи на настройка и внедряване на автоматизация на управленското счетоводство

Основните етапи на настройка и внедряване на автоматизация на управленското счетоводство включват:

1. Разработване и утвърждаване на технически спецификации
2. Разработване на фирмена стратегия с идентифициране на цели и приоритетни области
3. Анализ и диагностика на съществуващата организационна структура, система от финансово-икономически отношения, организация на производството, системи за планиране и счетоводство.
4. Създаване на информационна база за внедряване на система за управление.
5. Разработване на финансовата структура на компанията и идентифициране на центрове за финансова отговорност.
6. Разработване на система за управление на разходите, класификация на разходите.
7. Формиране на система за управленска отчетност.
8. Изграждане на система за бюджетиране.
9. Въвеждане на административно счетоводство.
10. Автоматизация на процесите.

На всеки етап от определянето на задачите и внедряването на автоматизация на управленското счетоводство се разработват подходящи разпоредби, които определят норми и правила. Те са изложени в конкретни Правила, които са документи, отразяващи фирмената политика.

Методически подходи

Средствата за управленско счетоводство могат да бъдат класифицирани по различни критерии, в зависимост от методологическите подходи.

1. В зависимост от обема на обработваната информация формирането на управленско счетоводство може да бъде:

• Систематизиран.
  Провежда се редовно и включва измерване, оценка и контрол на разходите за всички видове процеси (доставки, производство, продажби). Всички разходи са групирани по позиции и елементи, източници и медии. Съставя се вътрешен отчет, чието съдържание, време и честота на предоставяне удовлетворяват вътрешните потребители и позволяват оценка на дейността на предприятието като цяло и отделни структурни подразделения.
• Диференциран.
  Съдържанието е избирателно и зависи от целите.

2. В зависимост от целите и задачите на управлението, формирането на управленско счетоводство може да бъде:

• Стратегически.
  Фокусира се върху определянето на перспективите за развитие на компанията и предоставянето на информация на висшето ръководство.
• Оперативен.
  Осигурява постигане на целите в краткосрочен план
• производство.
  Задачата е да се предостави информация за производствените разходи, размера на печалбата и цената на материалните запаси.

3. В зависимост от методологическите подходи за организиране на управленското счетоводство могат да се използват:

• Интегрирана (монистична) система. Системата за управление е взаимосвързана с финансовата система. Сметкопланът в системата за управление е свързан с финансовите сметки.
• Автономна (дуалистична) система Предполага се, че управленската и финансовата системи ще бъдат създадени отделно. Сметкопланът на системата за управление не е обвързан с финансовия. Процесът се фокусира само върху нуждите на управлението.

4. По отношение на обхвата на дейностите и организационната структура на предприятията системата за управление може да бъде:

• Цялостна система. Този тип се отнася за дейността на предприятието като цяло и на отделните му структурни подразделения.
• Достатъчна система (с ограничен набор от индикатори). Същността на този вид е, че се извършва само за отделни обекти или тяхната група.

5. За ефективност и контрол на данните може да се използва счетоводство:

• Фактически данни.
  Използва се методът за приписване на действително изразходваните ресурси към разходите, изчисляване на действителните разходи и финансовите резултати от продажбите на продукти.
• Нормативни данни.
  В този случай се предполага, че ще бъдат разработени определени разходни норми и счетоводството също ще се извършва съгласно норми (стандарти) с подчертани отклонения.

6. Въз основа на пълнотата на разходите могат да се разграничат следните видове:

• Пълни разходи.
  Себестойността се изчислява като се включват всички разходи
• Маргинален.
  Намалената цена се изчислява.

Правила, насърчаващи ефективното прилагане на управленско счетоводство в предприятието

Автоматизирането на управленското счетоводство трябва да бъде систематичен процес. На практика при решаването на този проблем мениджърите на компании дори в Москва, центърът на концентрация на бизнес информация, допускат редица типични грешки, коригирането на които води до допълнителни финансови разходи и загуба на време. За да избегнете подобни проблеми, имайте предвид следните правила.

1. Вътрешните отчети за управление трябва да съдържат само необходимата информация и да бъдат в лесна за разбиране форма. Те трябва да са структурирани, лесни за четене и визуални. Те трябва да включват само тези подробности, които са необходими за целите на управлението. Този подход не само намалява времето за обработка на документи, но и ги прави по-информативни и полезни.

2. Оценката на отчетните елементи трябва да се извършва не само на базата на финансови методи, но и чрез използване на други методологии. Когато създавате правила, международните стандарти трябва да се използват заедно с руските правила.

3. Ефективното внедряване на автоматизация на управленското счетоводство може да се извърши само след подробна диагностика на компанията и провеждане на разяснителна работа сред мениджърите за необходимостта от такова действие.

4. Значителен брой служители трябва да бъдат включени в процеса на създаване на управленско счетоводство, тъй като доста широк кръг от персонал ще използва информационната база за целите на управлението и осъществяването на процеса на продажби. Тази задача не може да бъде поверена само на счетоводители, икономисти и финансисти.

5. При внедряването на автоматизация на управленското счетоводство е необходимо точно да се определи схемата на бизнес процесите, да се оптимизира и да се разпределят функциите, да се създадат длъжностни характеристики. Този подход ще избегне дублирането на функции.

6. Въвеждането на управленското счетоводство е свързано с решаването на цял набор от проблеми с цел повишаване ефективността и качеството на управлението и подобряване на резултатите от дейността във всички области. Следователно не може да се фокусира върху решаването на един проблем. Например осигуряване на документооборот.

7. Процесът на подобряване на формирането на управленско счетоводство трябва да бъде постоянен. Невъзможно е еднократно извършена оптимизация да се счита за достатъчно действие. Системата трябва редовно да се подобрява, да се въвеждат нови софтуерни продукти и да се използват иновативни методологии.

8. Необходимо е да се създаде регламент за документооборота, който да определя сроковете за подаване на документи, представяне на отчети и мотивиране на персонала за спазване на правилата. Графикът на документооборота може да бъде ефективно решение.

9. Корпоративната култура включва обмен на информация в точно определени времеви рамки. Въвеждането на информационните технологии дава възможност за ефективно осъществяване на този процес.

10. Средствата за управленско счетоводство трябва да съответстват на поставените от фирмата задачи. Ограничаването на възможностите поради технически фактори не трябва да създава допълнителни проблеми в предприятието.

Управленско счетоводство в “WA: Financier” (платформа 1C 8) - модерно решение

С развитието на компанията нейната организационна структура става по-сложна и обемът на обработваната информация се увеличава. Има нужда от автоматизиране на процесите. Ефективната организация на една система за управление неизбежно е свързана с използването на различни софтуерни продукти. Значителен брой бизнес транзакции, голям асортимент от стоки, голям списък от контрагенти - това е малка част от списъка с критерии, които допринасят за сложността на процеса.

В първите етапи след създаването на предприятие в Москва или друг град в Русия управленското счетоводство може да се извършва с помощта на прости таблици EXEL. Този подход е ефективен при малки обеми бизнес транзакции. Съвсем естествено е, че с малък начален капитал малките предприятия прибягват до методи, които могат да бъдат получени безплатно. С разрастването на една компания се увеличава не само броят на бизнес транзакциите, които могат да бъдат обработени, но и размерът на капитала, който може да бъде инвестиран в информационни технологии и софтуер. Специални програми осигуряват систематизация и ефективност на получаване на информация. Най-популярното решение на проблема е внедряването на инструменти за управленско счетоводство в „WA: Financier“.

Големите компании използват ERP системи, които им позволяват да поддържат всички видове счетоводство едновременно. Но такива решения са много скъпи.

Провеждането на прогнози в предприятие с помощта на автоматизирано управленско счетоводство ви позволява бързо да обработвате значителни количества информация. В комбинация с допълнителни модули, функциите на системата могат да бъдат разширени. Потребителите получават редица предимства:

• широка гама от инструменти за отчитане и контрол, позволяващи бързо получаване на информация и анализиране от различни ъгли;
• използваните системи и модули са лесно персонализирани в съответствие със счетоводната политика и спецификата на дейността на фирмата;
• Високата производителност на инструментите за автоматизация ви позволява незабавно да обработвате значителни количества информация.

Автоматизация на управленското счетоводство

Програмите за управленско счетоводство ви позволяват да решавате проблеми с автоматизацията на процесите, контрола и отчитането. Универсални и ефективни решения са софтуерните продукти “WA: Financier”. Те могат да се използват в предприятия с различна специфика и обем на документооборота в предприятия в Москва и други региони на Русия. Те са ефективни за използване в организации със специализирани финансови услуги, както и в компании, които работят с агрегирани данни, получени от външни системи.

Препоръчителни модули за автоматизация:

• За осигуряване на ефективна работа на касата и формиране на системата за управление на паричните потоци може да се използва модулът „Управление на парични средства” (съкратено „UDS”);
• За създаване на бюджет на приходите и разходите и прогнозен баланс се използва модул „Бюджетиране”;
• За поддържане на управленско счетоводство по корпоративни стандарти и МСФО може да се използва модул „Управленско счетоводство/МСФО”;

С помощта на софтуерните продукти “WA: Financier” можете да реализирате различни опции, за да осигурите автоматизация на счетоводните и бюджетни процеси.

А. Бюджетиране.

За да разрешите проблеми с бюджетирането и да автоматизирате процесите, можете да използвате различни продукти „WA: Financier“:

1. Ако е необходимо да се реализира пълен набор от бюджетиране, използвайте модула „WA: Финансист. Бюджетиране."

2. Ако предприятието е натоварено само с управление на парични средства въз основа на записи на паричните потоци, може да се използва модулът „WA: Финансист“. UDS“.

Б. Оперативно управленско счетоводство.

За да организирате ефективно оперативното управленско счетоводство и да автоматизирате процеса с помощта на продуктите на WA: Financier, можете да използвате следните решения:

3. За оперативно отчитане на паричните потоци се използва модул „WA: Финансист”. UDS“ (Управление на парични средства);

4. За управленско счетоводство е ефективно използването на модул „WA: Финансист. УпрУчет/МСФО“;

5. Ако за оперативно счетоводство и анализ на оборотния капитал е необходимо да се използват функциите за резервиране на стоки, сложни изчисления на разходите и други специфични търговски операции, тогава модулът „WA: Финансист. UprUchet/IFRS" се използва като допълнение към специализирана програма за управленско счетоводство (например в 1C 8 Trade Management). В този случай системата ще осигури автоматизация на функциите за покупка и продажба, а модулът „WA: Финансист. УпрУчет/МСФО” - функции на финансовата услуга за предаване на данни от оперативен анализ.

Б. Отчитане на управлението.

Следните модули могат да се използват за генериране и анализ на отчети:

6. По паричен поток - “WA: Финансист. Управление на парични средства“;

7. "WA: Финансист." Управленско счетоводство/МСФО“ – за генериране на управленска (вътрешна) отчетност и финансова (външна) отчетност, включително по стандартите на МСФО.

Въз основа на резултатите от диагностиката на системите за управленско счетоводство и отчитане на три местни предприятия бяха идентифицирани най-характерните недостатъци на съществуващите системи за управленско счетоводство, ограничаващи възможността за вземане на балансирани управленски решения от мениджърите на различни нива. По-долу са дадени и препоръки за подобряване на системата за управленски отчети и оптимизиране на информационната база, която я предоставя.

Като приоритетни бяха избрани следните направления за подобряване на системата за управленско счетоводство и отчетност:

1. Подобряване на структурата, йерархията, съдържанието и представянето на отчетите за управление;

2. Разработване на система за финансово планиране и бюджетиране;

3. Разработване на стратегия за развитие на фирмата с последващо обвързване на краткосрочни, средносрочни и дългосрочни планови хоризонти;

4. Усъвършенстване на системата за отчитане на разходите.

Въз основа на резултатите от анализ на широка гама от образователна и методическа литература, публикации и изследвания бяха идентифицирани някои недостатъци на системите за управленско счетоводство и отчетност, характерни за руските предприятия.

Сегашната система от отчети, сертификати и отчети, които в момента работят в руските предприятия, като правило е изключително фрагментирана и не отговаря на изискванията за информационна поддръжка за управление на производството в настоящите условия (пълнота на информацията, нейната съпоставимост, ефективност, точност, краткост). , целесъобразност и др.);

Липсват редица специфични форми на аналитични доклади;

Няма йерархия на отчетните форми за различните нива на управление. Няма подробни разпоредби относно честотата на съставяне на аналитични отчети за различни потребители.

Проектиране на оптимална йерархия от отчети и адаптирането им към нуждите на мениджърите на различни нива. IN таблица 2Представен е приблизителен модел на отчитане на система за управленско счетоводство в предприятие.

Разработване на дългосрочна (5 - 10 години) и средносрочна (3 - 5 години) система за планиране, базирана на оценка на конкурентоспособността на предприятието на вътрешния и световния пазар. Свързване на дългосрочно, средносрочно и текущо планиране;

Оптимизиране на системата за бюджетиране;

Усъвършенстване на системата за отчитане на разходите и нормативната база за изчисляване на планираното им ниво.

В рамките на първото направление - усъвършенстване на системата за управленски отчети, определяне на йерархията на отчетите и адаптирането им към нуждите на мениджърите на различни нива - най-значими изглеждат следните дейности:

Анализ на действащата управленска отчетна система, нейния състав, структура и функции, както и организационно-технически аспекти на нейното функциониране;

Оценка на степента на автоматизация на информационните потоци и процесите на вземане на решения и при необходимост привеждането им в съответствие с изискванията на системата за управленска счетоводна отчетност.

Таблица 2. Приблизителен модел на отчитане на система за управленско счетоводство.

Организационна структура на предприятието и управленска счетоводна отчетна система

Системата за управленско счетоводство се наслагва върху съществуващата организационна структура на предприятието. Следователно ефективността на тази система до голяма степен зависи от ефективността на организацията на предприятието. Много често усъвършенстването на системата за управленско счетоводство (особено свързано с въвеждането на скъп хардуер и софтуер) трябва да бъде придружено и евентуално последвано от промени в организационната структура на предприятието, тъй като е непрактично и неефективно да се налагат съвременни методи за управленско счетоводство. , още по-малко ги компютъризират в условията на неефективна организационна структура на предприятието.

Както показва практиката, организационните структури на по-голямата част от предприятията са линейно-функционални.

Линейно-функционален етап от еволюцията на организационната структура ( фигура 3) се характеризира със задълбочаване на процеса на специализация, разширяване и създаване на нови подразделения и услуги. Този организационен модел предполага, че функционалните мениджъри управляват само своите отдели. Управлението на персонала се осъществява чрез техните началници, чрез издаване на заповеди и други вътрешни разпоредби. В същото време ръководителите на отделите имат право да одобряват и протестират проекти за функционални промени. Това води до подобрено взаимодействие между функционални и линейни услуги.

С по-нататъшното разрастване на предприятието се увеличава активността на функционалните отдели, както и натискът върху служителите да отговарят на много нови изисквания, обективно поставени от специализирани подсистеми. Отделите разработват вътрешни нормативни документи, които въвеждат допълнителни условия и ограничения, свързани с качеството на труда, продуктите и др. В същото време на преден план излиза проблемът за по-ясно съгласуване на много условия и параметри, формулирани от функционални единици.

Линейно-функционалната структура дава предимства за работа в стабилни условия, които включват постепенно установяване на връзки между функционални и основни отдели. Ако ситуацията се променя бързо и изисква постоянна ревизия на контролираните показатели и ограничения, е трудно да се постигне координирана работа на всички служби, особено когато това се случва в условията на растеж на организацията. Колкото по-дълбока е специализацията и колкото по-функционални подсистеми, толкова по-висока е изисквания за последователност в работата имза постигане на интегриран резултат.

Фигура 3. Линейно-функционална организационна структура

Организационните структури на широк кръг руски предприятия се характеризират със следните характеристики и недостатъци ( таблица 3).

Таблица 3. Предимства и недостатъци на основните типове организационни структури.

Въз основа на признаците на подчиненост и функционална специализация, като правило, присъстват следните нива на организационната структура на управлението на компанията:

Първо ниво.Генерален директор, Заместник генерален директор по финансовите въпроси, Заместник генерален директор по стратегическо развитие и акционерно участие, Заместник генерален директор по търговски дейности, Заместник генерален директор по производство, Заместник генерален директор по капитално строителство, Заместник генерален директор по външноикономически връзки, Главен инженер, Главен счетоводител.

Второ ниво.Ръководители на отдели - Началник отдел Материално-техническо снабдяване (УМТС), Началник отдел Кадри, Началник отдел Трудово снабдяване (ОРС), Главен енергетик, Главен механик, Директор по качеството, Началник отдел Комунално-социални Съоръжения, главен метролог, зам. главен инженер по реконструкция и техническо преоборудване.

Трето ниво.Началници на отдели.

Четвърто ниво.Заместник-началници на отдели, служби и ресорни специалисти.

Този брой нива показва сравнително нормална йерархична структура. В най-гъвкавите организационни структури броят на нивата на управление варира от три до пет. Ефективното функциониране на такива структури зависи от наличието на доказани процедури за управление, пълнотата на вътрешната регулаторна рамка и цялостното използване на управленските функции.

В същото време в редица предприятия регулаторната рамка, предимно разпоредбите за отделите и службите, често се характеризира с непълнота. Няма регулации за дейността на някои структури, в някои случаи има известно разминаване между регулациите и днешните задачи и механизми за управление. Освен това в момента руските предприятия претърпяват промени в структурата и механизмите на управление, включително: появата на стратегическо планиране, създаването на съответен нов блок за управление на стратегическото развитие и акционерната собственост, реформиране на планирането въз основа на пренасочването му към продажби планиране и оптимизиране на системата за бюджетиране. Новата система за планиране в повечето предприятия е в етап на формиране, така че функциите на отделите, особено на Икономическия отдел като централен в системата за управленско счетоводство, все още не са точно дефинирани.

В организационната структура на повечето руски предприятия има прекомерна концентрация на управленски функции на висше ниво— генерален директор и неговия персонал. Много често 10 или повече заместници (включително главния счетоводител и помощник на генералния директор) докладват на генералния директор. В едно от най-големите местни металургични предприятия около 100 отдела и служби бяха официално възложени директно на генералния директор, които той, естествено, не можеше да контролира напълно, концентрирайки вниманието си върху ключови услуги. Налагането на система за управленско счетоводство и отчетност на такава структура няма смисъл.

Следователно въвеждането на съвременни системи за управленски отчет в повечето предприятия трябва да бъде предшествано от структурна реорганизация, най-рационалната посока на която според нас е преходът към дивизионна структура на управление. В същото време, с много по-голямата ефективност на такива структури, преходът към тях може да бъде придружен от обективни трудности, причинени не само от чисто технически причини, но и от съществуващия баланс на интереси в предприятието като цяло и неговото висше ръководство. .

Често се наблюдава претоварване на управленски функции на ниво заместник генерални директори. По-специално, в едно от големите предприятия заместник-генералният директор по търговските дейности имаше 6 блока, състоящи се от 9 отдела.

Обръща внимание и липсата на консолидирана управленска отчетност, което според нас отчасти се обяснява както с недостатъците на самата система за управленско счетоводство, така и с несъвършенствата на организационните структури на предприятията. Възможно е това да е един от тях значими причиниза които повечето управленски решения се вземат на най-високото ниво на управление на предприятието - нивото на генералния директор и в някои случаи на търговския директор.

Разработването на система за управленско счетоводство, съпроводено с подобряване на организационната структура, би могло да осигури необходимата информационна подкрепа за вземане на отговорни управленски решения на по-ниско управленско ниво и да улесни делегирането на съответната отговорност от висшето към средното ниво на управление.

Друг характерен недостатък на организационните структури на руските предприятия е частично дублиране на функции от няколко отдела.

Например в едно от предприятията се наблюдава такова дублиране по отношение на счетоводството и контрола на разходите и приходите, оперативната оценка и контрола на производството на готовата продукция, запасите на суровини и материали, незавършеното производство. Поради значителния дял на компенсациите в структурата на плащанията на това предприятие и недостига на средства, функциите на отдел „Договори и продажби“ и отдел „Материално-техническо снабдяване“ се дублират (например по отношение на наблюдението на доставката на продуктите под компенсации).

Освен това каналите за предаване на информация, използвани в редица предприятия, не винаги гарантират нейната надеждност и ефективност. Това води до дублиране на канали и източници на информация. Когато анализират получената информация, мениджърите не винаги използват стандартен формат за представяне на данни и регламентирани аналитични процедури; методите, използвани за анализ на информацията, не винаги отговарят на нуждите на нейните потребители.

Така към типичния недостатъци на съществуващите организационни структури за управлениеРуските предприятия включват:

Високо ниво на концентрация на вземане на управленски решения на ниво генерален директор и някои от неговите заместници, често търговски директор;

Слабо делегиране на отговорност от висшите мениджъри към средното ниво на управление;

Необосновано разпръскване на редица управленски функции по планиране и контрол по служби, отдели и отделни структурни звена;

Дублиране на функции от няколко отдела.

Правилно проведеният вътрешен одит на системата за управленско счетоводство ще позволи своевременно откриване и идентифициране на различни видове рискове, включително в областта на управлението (например системни грешки и злоупотреби с персонала), както и разработване на мерки за предотвратяване на тяхното възникване.

Прилагането на процедури в рамките на вътрешния одит на системата за управленско счетоводство допринася и е насочено към създаване на допълнителни предпоставки за повишаване на ефективността на системата за управление на предприятието на всички нива в частност и предприятието като цяло.

Вътрешен одит на системата за управленско счетоводство в предприятието

Както знаете, има голям брой видове одити. По този начин, когато се използва класификацията „по предназначение“, се разграничава и управленският одит (Таблица 4).

Таблица 4. Основни видове одит.

За да изясня същността на използваните термини и тяхното съдържание, бих искал да подчертая, че когато използваме понятието „производствен одит“, ние доста стесняваме обхвата на одита на системата за управление. Това се дължи на факта, че с този подход за оценка на ефективността на одита на управлението ние се стесняваме само до разходната част, която, разбира се, има приоритет пред другите компоненти на одита на управлението, но в никакъв случай не е единствената важен. Така че, когато използваме термина „управленски одит на системи за управление“, към „производствен одит“ се добавят следните компоненти: (1) организационната система на компанията, (2) персонал и персонал, (3) анализ и оценка на индивидуални бизнес процеси на предприятието, идентифицирани по кой критерий, (4) въпроси на автоматизацията на икономическите и бизнес процеси в компанията, (5) система за регулаторна и справочна информация, (6) диаграма на документния поток, (7) управление счетоводна отчетност.

Фигура 4. Съотношение на различни видове одит от гледна точка на вътрешния одит на ефективността на системата за управление.

По този начин терминът „управленски одит на системата за управление“ е по-широк от „производствен одит на системата за управление“ поне със седемте елемента на системата за управление, изброени по-горе.

Представени са основните етапи на организиране на контролната дейност на вътрешния одит на системата за управленско счетоводство в предприятието на фигура 5.

Провеждането на вътрешен одит на системата за управленско счетоводство има информационно и консултантско значение за ръководството и (или) собствениците на икономически субект, тъй като има за цел да помогне за оптимизиране на дейността на икономическия субект и изпълнение на отговорностите на неговото ръководство.

Фигура 5. Основните етапи на организиране на контролните дейности на вътрешния одит на системата за управленско счетоводство в предприятието.

Вътрешният одит предоставя информация за тези дейности и потвърждава точността на отчетите на мениджърите. Вътрешният одит на системата за управленско счетоводство е необходим главно за предотвратяване на загуба на ресурси и извършване на необходимите промени в предприятието. В светлината на гореизложеното следва да се отбележи, че вътрешният одит на системата за управленско счетоводство и по-специално оценката на ефективността на системата за управленско счетоводство е важен инструмент за вътрешен одит.

Основните обекти на вътрешния одит на системата за управленско счетоводствоса решаване на индивидуални проблеми на функционалното управление, разработване и тестване на корпоративни информационни системи. Обектите на вътрешния одит могат да бъдат различни в зависимост от характеристиките на икономическия субект и изискванията на неговото ръководство и (или) собственици. Вътрешен одит— неразделна част от вътрешния контрол на предприятието.

При извършване на вътрешен одит на система за управленско счетоводство неговото съдържание се променя в зависимост от етапа на управление, подлежащ на контрол. Така на етапа на планиране се оценява обемът на наличните ресурси, степента на съответствието им с обема на поставените цели и задачи за решаване и се определя доколко поставените цели и задачи съответстват на общата изградена стратегия. във всяка конкретна област на управление на предприятието.

В процеса на изпълнение на бюджета се извършва текущ мониторинг във всички области на системата за управление, определя се достоверността и обективността на данните и се оценяват междинните резултати. Основната задача на този етап е да се осигури необходимата и навременна корекция на процеса на управление, като същевременно се осигури контрол върху хода на тези действия.

Освен това на контрол подлежат въпроси, свързани с организацията на системата за счетоводство и вътрешен контрол, създаването на необходимите организационни структури и разработването на подходящи процедури. И накрая, последващият вътрешен одит на системата за управленско счетоводство оценява степента на изпълнение на поставените цели и възможността за по-ефективното им постигане в бъдеще.

Като правило, към функции на вътрешен одитотнасям се:

Проверка на дейността на различни нива на управление;

Оценка на ефективността на механизма за вътрешен контрол;

Разработване и предоставяне на предложения за отстраняване на констатирани недостатъци и препоръки за подобряване на ефективността на управлението.

Вътрешният одит на система за управленско счетоводство може да се счита за ефективен, ако, първо, той ефективно предупреждава за появата на ненадеждна информация за управленското счетоводство, и второ, той ефективно идентифицира ненадеждността в рамките на ограничен период от време след възникването на ненадеждната информация.

Докладът, получен в резултат на одита, е окончателен документ, който трябва да съдържа не само установените недостатъци и нарушения, но и , което в бъдеще може да стане основа за формиране на общи препоръки в областта на управленското счетоводство. Това се дължи на факта, че докладите за контролната дейност са обект на най-внимателно проучване от ръководството и ръководството на различни нива.

Фигура 6. Процедурата за изготвяне на заключението на вътрешния одит на системата за управленско счетоводство в предприятието.

След одобрение на доклада и съответно на всички препоръки, съдържащи се в него, службата за вътрешен одит трябва да осигури извършването на проверки за тяхното изпълнение и въз основа на цялата извършена работа за определен период да оцени обема на извършената работа и тяхната ефективност.

Предмет на вътрешен одит на системата за управленско счетоводствоса въпроси за оценка на ефективността на системата за управленско счетоводство в предприятието; някои въпроси, свързани с вземането на управленски решения и управлението на средствата, а именно:

Сфери на дейност и функции на „центрове за отговорност”;

Бюджетни средства, предназначени за решаване на поставени задачи от ръководството на предприятието;

Избрани критични проблеми на управлението на финансовите ресурси;

Организация на изпълнението на бюджета.

Използването на резултатите от вътрешен одит на системата за управленско счетоводство за разработване на управленски решения в цялото предприятие е ефективно само при условие, че контролните мерки обхващат всички горепосочени въпроси на управлението. Степента на тяхното покритие обаче трябва да се определя от конкретните цели, поставени от ръководството. Говорейки за одитната методология на вътрешния одит на системата за управленско счетоводство, важно е ясно да се дефинира какво в този случай играе ролята на обекти на одит.

Обекти на одит на ефективността на системата за управленско счетоводствоса:

Система за управленско счетоводство в предприятието;

Система за управление и организационна структура;

Диаграма на документооборота;

Процедурата и принципите за формиране на управленска отчетност;

Управленски дейности;

Отдели на предприятието, които са главни разпоредители на бюджети;

Отдели на предприятие, които използват заемни средства или управляват имуществото на предприятието.

В този случай под предмет на проверка се разбира дейността на посочените икономически субекти, която се разделя съответно на функционални (функции и задачи) и производствени дейности, като в първия случай се предполага постигането на определен резултат, а в вторият - икономически резултат, изразяващ се в производството на конкретни стоки, услуги и др. Оценката на тези резултати включва сравняването им с установените критерии за оценка на ефективността, които се определят, като се вземат предвид целите на контролната мярка. Това в крайна сметка дава възможност да се определи ефективността на вземането на управленски решения и управлението на средствата.

Вътрешният одит на система за управленско счетоводство включва провеждането на различни видове одити, които се различават в зависимост от предмета и обектите на одита, поставените цели и задачи. Цялата гама от проверки в рамките на вътрешния одит на системата за управленско счетоводство може да бъде разделена на два основни блока:

— Първи блоквключва контролни мерки за оценка на ефективността на управленската счетоводна система, свързана с изпълнението на функциите.

— Втори блок— това е мониторинг на ефективността на управлението на предприятието.

Вътрешният одитор извършва процедури (таблица 5 - стр. 1.2, 1.3, 2.1, 2.1.2 и 2.2.) за оценка и попълване на одиторски документи.

В някои случаи оценката може да се извърши от директни потребители на управленска счетоводна информация (Таблица 5, точка 1.1). Ако има няколко потребители, тогава има смисъл да се прибегне до измерване индекс на потребителска удовлетвореност на информацията.

Таблица 5. Система за оценка на ефективността на системата за управленско счетоводство в предприятието.

Методи за вътрешен одит на ефективността на системата за управленско счетоводство

На практика провеждането на вътрешен одит на ефективността на системата за управление включва използването на определени методи, които поради аналитичния одит на ефективността се различават съществено от методите, използвани във финансовия одит, и значително се припокриват с методите, използвани при провеждането на цялостен икономически анализ.

Метод за вътрешен одит на ефективността- това е определен набор от техники, който ви позволява да оцените състоянието на изследваните обекти от гледна точка на ефективността на извършеното управление. Трябва да се отбележи, че спецификата на одита предполага използването на комбинация от различни методи по време на одита, които един спрямо друг могат да действат като многостепенни методи. Например, методът на изследване може да изисква използването на графичен метод, метод на аналогия и т.н. От своя страна методът на аналогията е независим метод за одит на изпълнението.

Всички методи, използвани при одитиране на ефективността на системата за управление, могат да бъдат разделени на два основни блока: методи на изследванеИ аналитични методи (Фигура 7).

Фигура 7. Класификация на методите, използвани във вътрешния одит на ефективността на системата за управленско счетоводство
(Щракнете върху снимката, за да я увеличите)

Аналитичният характер на одита на ефективността на системата за управление предопредели ключовото място на аналитичните техники в системата от методи, използвани при одита на ефективността на системата за управление на системата за управление.

Например към номера аналитични методи за вътрешен одит на ефективносттаТова включва, наред с други неща, метода на аналогията.

Прилагането на метода на аналогията може да се осъществи чрез конструиране на определени аналитични таблици. Пример за тези таблици би бил Таблица 6(при условие че се гарантира същото качество на съответните продукти, работи, услуги):

Таблица 6. Приложение на метода на аналогията

Важен момент при разработването на методология за одит на изпълнението е да се определи системи от критерии и показатели за оценка на изпълнението. Би било рационално да започне прилагането на одит на ефективността на системите за управление предимно в онези области на управление, където вече е възможно да се определят целеви показатели за ефективност (например инвестиционни дейности) или където вече съществуват общоприети процедури.

Критерии и показатели за оценка на ефективността на системата за управленско счетоводствоса основа за формиране на изводи и заключения въз основа на резултатите от контролното събитие. В основата си тези критерии представляват установени и обосновани стандарти за качество на управлението, които позволяват сравнителен анализ и оценка на ефективността на изпълнението на програмата, дейностите, икономическите операции или изпълнението на функции от обектите на проверка, т.е. постигнатите резултати.

На практика провеждането на вътрешен одит на изпълнението включва разработването на определени аналитични таблици (Таблица 7),които трябва да отразяват стандартното ниво на отделните показатели, действителното ниво, размера на отклонението и причината за отклонението.

Вместо стандартен показател могат да се използват и данни за други подобни обекти на контрол, или нивото на посочения показател за даден обект за минали периоди и др.

Таблица 7. Аналитична таблица за провеждане на вътрешен одит на ефективността на системата за управление

Критериите и показателите за ефективност действат като „нормативен модел“, т.е. те отразяват какъв резултат в инспектираната област или дейността на инспектирания обект е доказателство достатъчна ефективностсистеми за управленско счетоводство на предприятието. Ако действителните показатели на одитираната област на управленското счетоводство съответстват на установените критерии и показатели, системата за управление съответства на установеното ниво на ефективност. Дефинирането на тези показатели не трябва да се установява на определено ниво, то трябва да бъде в определен диапазон.

За систематизиране на натрупания опит е препоръчително да се предложи всички показатели, използвани при извършване на вътрешен одит на системата за управленско счетоводство, да бъдат класифицирани по редица признаци. (Таблица 8).

Таблица 8. Класификация на показателите, използвани при извършване на вътрешен одит на системата за управленско счетоводство.

При избора критерии за оценка на изпълнениетоСпоред нас е необходимо да се изхожда от факта, че избраните критерии трябва да съответстват на спецификата на проверявания район или дейността на обекта на проверка и да служат като основа за получаване на резултатите от проверката. Освен това за всяка цел на тази проверка се използват собствени критерии за оценка на ефективността на резултатите от работата на обектите, които се проверяват, които трябва да бъдат надеждни, разбираеми и достатъчни.

За разлика от одита, чиято приоритетна цел е само да идентифицира факти за злоупотреби и нарушения, както и да идентифицира отговорните, основният резултат от вътрешния одит на ефективността на системата за управление е изготвянето и съобщаването на ръководството на списък с препоръки за подобряване на ефективността на компанията.

Целта на изготвянето на препоръкие необходимостта от отстраняване на установените нарушения. Същевременно те трябва да бъдат ясно обосновани с предварително формирани констатации и заключения, за да се изключи възможността за тяхното оспорване или нееднозначно тълкуване от страна на проверяваната страна, което да се отрази негативно на ефективността на самия контрол. Генерираните препоръки трябва да бъдат точно насочени към приемането на конкретни мерки и да бъдат целенасочени, т.е. изпратени до длъжностни лица, пряко отговорни за вземането на конкретни управленски решения.

Друго важно условие при разработването на препоръкие, че възможните резултати от тяхното прилагане трябва да надхвърлят количеството необходими за това ресурси, в противен случай те губят смисъла си, намалявайки ефективността на управленската дейност. При формирането на препоръките е необходимо да се определят показатели за оценка на тяхното изпълнение, което да позволи обективното наблюдение на този процес. В същото време самите те трябва да са насочени към постигане на конкретни измерими резултати.

След изготвяне на заключенията и резултатите от проверката, проверяващият екип, извършващ контролната дейност, трябва да информира ръководството на проверяваното съоръжение за резултатите от нея, като се запознае с тяхното мнение и изслуша всички възникнали предложения.

Докладът е окончателен документ, който трябва да съдържа не само констатираните пропуски и нарушения, но и положителни резултати от дейността на контролния обект, което в бъдеще може да стане основа за формиране на общи препоръки в областта на управленското счетоводство. Това се дължи на факта, че докладите за контролната дейност са обект на най-внимателно проучване от ръководството и ръководството на различни нива. Същевременно акцентираме и върху органите за вътрешен контрол.

След одобрение на доклада и съответно на всички препоръки, съдържащи се в него, контролният орган трябва да осигури извършването на проверки за тяхното изпълнение и въз основа на цялата извършена работа за определен период да оцени обема на извършената работа и тяхната ефикасност.

Подобряване на вътрешния одит на системата за управленско счетоводство на дружеството

Изучавайки методологичния одит, някои учени го проектират върху бизнес планирането в организациите, по-специално V.V. Бурцев определи кръга от задачи на управленския одит във връзка с бизнес планирането по сегменти (предприятие, продукт, пазар на продажби, маркетингов план, производствен план, организационен и правен план).

В същото време е необходимо да се разшири обхватът на приложение на управленския одит, като се разшири до счетоводната и аналитичната подсистема, управлението на персонала (управленски одит на персонала) и други елементи на организацията. Този подход е свързан с необходимостта от пълно покриване на всички елементи на организацията с методи за одит на управлението, тъй като пропускането на един от техните елементи няма да позволи формирането на цялостна картина на финансовото състояние на организацията и ще затрудни вземайте ефективни решения. Понастоящем са разработени оригинални методи за някои от изброените обекти на управленски одит, включително методологията за управленски одит на персонала.

Като се признава новостта и ефективността на тези техники, си струва да се посочи фрагментираният характер на изследването. Това показва формирането на управленския одит и търсенето на оптимални пътища за неговото развитие.

Ефективното функциониране на една организация се предопределя от оптимизирането на нейната структура и дейността на сегментите, което от своя страна изисква подобряване на счетоводната и аналитичната подсистема, системата за вътрешен контрол и др.

В този контекст подобряването на управленския одит заема специално място. Специфика на управленския одиткато сравнително нов клон на икономическите знания в Русия и неговата гъвкавост изискват използването на нетрадиционни инструменти. Те включват диагностика и разграждане на системата.

Изпълнението на целите и задачите на управленския одит, неговото усъвършенстване чрез използване на диагностика позволява системно-проблемен подход и логически-критичен анализ на управленските подсистеми (продажби, доставки, ценообразуване и др.). Идентифицирането на характеристиките и тенденциите на развитие на всяка подсистема определя идентифицирането на глобалните проблеми в развитието на организацията като цяло и изграждането на ясна „финансова картина“ на икономическия субект. Диагностиката може да се използва в контекста на проверка на ефективността на функционирането на раздели на счетоводно-аналитичната подсистема и системата за вътрешен контрол.

Препоръчително е да се използва декомпозиция на системата успоредно с нейната диагностика, което ще осигури интегриран подход за решаване на проблемите с одита на управлението.

Обобщавайки горното, можем да характеризираме диагностиката и декомпозицията на системата за управление в рамките на управленския одит като мощни и ефективни инструменти за изследване на икономическите и други проблеми на организацията.

Естествено, одиторите на практика могат да използват много други методи и методи за изследване на системата за управление, по-специално методи на иконометрия, икономическа статистика и др. Тези методи обаче са до голяма степен трудоемки и трудни за разбиране от специалисти, които са повърхностно запознати с финансовата математика и математическите дисциплини.

Ето защо при разработването програми за подобряване на одита на ефективността на системите за управление системи за управлениеще бъде разумен компромис между общонаучни, специални методи, методи на математиката и нейните производни дисциплини.

Обобщавайки гореизложеното, може да се отбележи, че за да се осигури на настоящия етап възможността контролните органи на предприятието да извършват проверки като част от вътрешния одит на системата за управленско счетоводство, е необходимо да се концентрират основните усилия за решаване на най-важните задачи за формиране на подходяща методологична база, която установява основните процедури и алгоритми за извършване на контролни мерки за вътрешен одит на системата за управленско счетоводство.

Библиография

1) Березной А. Практически опит на руски организации в поддържането и организирането на система за управленско счетоводство. Роля в стратегическото и текущо управление на предприятията. — Проучване на компанията KPMG, Доклад, Москва, Балчуг, 2001 г.

2) Виленски П.Л., Лившиц В.Н. и Смоляк С.А. Оценка на ефективността на инвестиционните проекти. – Дело, 2001.

3) Волков I.M., Грачева M.V. Анализ на проекта: финансов аспект. 2-ро изд., преработено. и допълнителни - Стопански факултет, TEIS, 2000г.

4) Друри К. Въведение в управленското и производственото счетоводство. - ЕДИНСТВО, 1998г.

5) Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегическо управленско счетоводство. — Редакция URSS, 2003.

6) Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленско счетоводство. - URSS, 4-то издание, 2003 г.

7) Хан Д. Планиране и контрол: концепцията за контролинг. Изд. и с предговор: Турчак А.Л., Головако А.Г., Лукашевич М.Л. - Финанси и статистика, 1997г.

8) Horngren C.T., Foster J. Accounting: management aspect – Finance and Statistics, 2000.

9) Чернов В. А. Управленско счетоводство и анализ на търговските дейности - Финанси и статистика, 2001 г.

10) Шеремет А.Д. (ред.) Управленско счетоводство. Урок. - ФБК-Прес, 2002.

11) Сборник с резюмета на 4-та годишна конференция „Ролята на анализатора в управлението на компанията“, Москва, юни 2003 г.

12) Управленско счетоводство: официална терминология на CIMA – ФБК-Прес, 2004г.

13) Drury C. Управление и отчитане на разходите // International Thomson Business Press, 5-то издание. 2000 г.

14) Скарлет Р. К., Уилкс К. Управленско счетоводство - Управление на изпълнението // CIMA, Лондон 2001 г.

15) Томсън А. и Стрикланд А. Дж. Стратегическо управление: концепция и случаи // Plano, Business Publication, 1987.

16) Ward Keith Стратегическо управленско счетоводство // Butterworth - Heinemann, CIMA, 1999.

Регулираните разходи са известни също като дискреционни разходи или управлявани разходи или разходи по правилата. Размерът на дискреционните разходи може да бъде променен относително лесно. Следните обикновено се считат за регулирани разходи: разходи за маркетинг, изследвания, обучение и др.

Поетите разходи са разходи, които възникват в резултат на решения, взети в миналото. Тези решения не могат да бъдат отменени в краткосрочен план.

Система за контрол, организирана в икономическия субект в интерес на неговите собственици и регулирана от неговите вътрешни документи. Това е един от начините за наблюдение на ефективността на връзките в структурата на икономическия субект.

Проектът на Tacis PRRUS 9701 е реализиран през 2003 г.

Това е четвъртият етап от развитието на организационните структури за управление на предприятието: (1) Екип от съмишленици; (2) Линейна структура; (3) Функционална структура; (4) Линейно-функционална структура; (5) Централизирана линейно-функционална структура; (6) Матрична структура.

Ефективността на системата за управленско счетоводство може да се разглежда, на първо място, като оценка на ефективността (типична за публичния сектор) - степента, в която е постигнат определен резултат. Това от своя страна налага да се изучават като част от оценката на ефективността не само относителните показатели за ефективност на управлението, но и ефектът от определени управленски решения. На второ място, като съотношение на разходите и ползите - рентабилността на проекта за преките участници (финансова ефективност).

Вътрешният одит (Internal audit - англ., Betriebsinterne revision - нем.) е система за контрол, организирана в стопанския субект в интерес на неговите собственици и регулирана от неговите вътрешни документи. Това е един от начините за наблюдение на ефективността на връзките в структурата на икономическия субект.

Организацията на управленското счетоводство е вътрешен въпрос на самата организация. Както няма двама еднакви хора, така няма и две еднакви организации; техните различия се определят от различията във формите на собственост, мащаба на дейността, различни комбинации от външни и вътрешни фактори на околната среда - всичко това налага въвеждането на определени форми на счетоводство. (както финансово, така и управленско) счетоводство.

Воденето на управленско счетоводство, за разлика от поддържането на финансово счетоводство, не е задължително за организацията. Системата за управленско счетоводство служи само на интересите на ефективното управление, поради което решението за целесъобразността на нейното прилагане под една или друга форма трябва да се вземе въз основа на оценка на съотношението разходи-ползи от нейното функциониране. За да се счита системата за управленско счетоводство в една организация ефективна, е необходимо тя да улеснява постигането на целите на организацията с най-малко разходи за организацията и функционирането на самата система.

Организационната структура на системата за управленско счетоводство е изградена, като се вземат предвид:
- структурата на самата организация;
- информационни потребности на ръководството; -технически възможности и характеристики на компютъра
информационна система, използвана в организацията;
- квалификация и личностни качества на ръководители и счетоводители-анализатори.

Големите и средните организации имат специални отдели в своята организационна структура, чиито задачи са да прилагат определени управленски счетоводни процедури (обсъдихме това в предишния раздел). Такива услуги, работещи на ниво цялата организация, могат да се нарекат централа. Освен това в отделните отдели и центрове за отговорност се назначават специални служители, които координират счетоводната и управленската работа както в отдела, така и с по-високите нива на управление.

В теорията на управлението е известно, че в момента най-често срещаните са три форми на организация:
1. Унитарна (линейно-функционална) структура с установена йерархия на връзки и отговорности, която съществува неограничено време (фиг. 3.4). Това е класическа форма на организационна структура, характеризираща се със строгото подчинение на служителите от по-ниско ниво на висшите мениджъри и предаването на информация и команди предимно вертикално. Още в зората на индустриалната ера производството в много отрасли е организирано по тази схема.

Линейно-функционалната форма на организация има несъмнени предимства, по-специално:
- стимулира професионалната специализация;
- не допуска дублиране на функции и отговорности в рамките на организацията;
- подобрява вертикалната координация във всеки от функционалните клонове.

Повечето производствени и търговски предприятия на малкия и среден бизнес все още имат линейно-функционална организация. Недостатъците на тази форма на организация обаче също са значителни: липсата на формални хоризонтални връзки води до факта, че информацията може да достигне до по-ниски нива на „съседния вертикал“ само като се издигне до самия връх по нашия „функционален клон“. Това усложнява координацията между отделните функционални клонове, насърчава конфликти на интереси и цели на отделните функционални клонове и по този начин увеличава разходите (финансови и времеви) за управление на такава система. Следователно компаниите, работещи в най-технологично напредналите индустрии или произвеждащи продукти за единични поръчки (авиокосмическа индустрия, консултации и одит, производство на софтуер), които не се задоволяват с такава схема, имат поне основите на матрична форма на организация. В линейно-функционална форма на организация, в допълнение към счетоводителите-анализатори, работещи директно в структурата на счетоводната и финансовата служба (във финансовия вертикал), икономисти, стандартизатори, администратори на цехове, отдели, служби (счетоводни и финансови служители на средните и по-ниските нива на производство, продажби и други вертикали).

2. Дивизионна (холдингова) структура е група от относително независими подразделения, обединени от общо финансово управление и (най-често) отношения на собственост (фиг. 3.5).


По отношение на продуктите холдингът може да бъде вертикално интегрирана структура (в която резултатите от едно подразделение се прехвърлят за по-нататъшни операции в друго) или да действа като напълно диверсифицирана група от компании (ако произвеждат несвързани продукти или продават на различни пазари) . От гледна точка на формата на организация в тази категория попадат големи компании със забележима териториална или продуктова разединеност, които изискват висока степен на децентрализация и делегиране на правомощия. Централният офис на холдинговата компания се занимава със стратегическо планиране и централизирано разпределение на ресурсите, предимно финансови, а също така следи за постигането на целите на подразделенията, също формулирани предимно по отношение на печалбата. Компаниите, включени в холдинга (подразделения, отдели, сегменти), разработват свои собствени планове за постигане на тези цели и носят отговорност за тяхното изпълнение. По този начин, делегирайки правомощията за вземане на оперативни и тактически решения на подразделенията, мениджърите на холдинга прехвърлят и отговорността за постигане на целите си на нивата на тези подразделения. Обратната страна на медала е неизбежното дублиране на функции от отделни отдели и конфликт на интереси на техните ръководители. При дивизионна (холдингова) форма на организация счетоводните и финансови услуги се формират не само в управляващото дружество, но и във всяко холдингово дружество поотделно и точно както в линейно-функционална система, във всяко дружество могат да работят специалисти, както в администрация и в отделите.

3. Матрична структура, при която подразделенията (дъщерни дружества, проекти и др.) имат известна независимост при изпълнение на задачите си. В същото време притежателите на определена професия изпълняват функциите си само временно, за времетраенето на отделен проект и лесно се придвижват между отделите, образувайки единен пазар на труда за функционални групи. В организациите с матрична форма проблемът с отношението на ръководителите на функционални звена и проекти е особено остър.

Принципът на организиране на дейностите на матричните организации на оперативно ниво е илюстриран на фиг. 3.6)