Бюджетни цикли. Какво е бюджет на предприятието Бюджет и план Бюджетен период. Бюджетен цикъл. III. фаза на завършване

ОСОБЕНОСТИ НА БЮДЖЕТНИЯ ПРОЦЕС В ПРОМИШЛЕНОСТТА

Структурата на консолидирания бюджет на предприятието и технологията на бюджетното планиране до голяма степен се определят от индустрията. Това се дължи на спецификата на бизнес операциите и възпроизводствения цикъл на фирмите от различни отрасли: промишлени предприятия, банки, търговски фирми, обслужващи организации. В промишлеността цикълът на оборот на капитала е най-„представителен“ в сравнение с всички останали сектори на икономиката: има етапи на доставка (закупуване на материални ресурси), производство, съхранение, маркетинг на произведената продукция, разплащане с контрагенти както за закупени. суровини и материали, както и за продажба на продукти. Това отличава индустриалните предприятия, например, от банковото дело и търговията, където няма производствен процес.

Бюджетният процес не се ограничава до етапа на съставяне на консолидирания бюджет. Технологията за бюджетиране на времето е непрекъснат цикъл от „три цикъла“, при който планирането за следващия период се извършва въз основа на планово-фактически анализ на изпълнението на бюджета за отчетния период (виж Диаграма 1).

По този начин, бюджетен цикъл - това е периодът от време от началото на 1-ви етап от бюджетния процес, тоест изготвяне на консолидирания бюджет, до приключване на 3-ти етап - планово-фактически анализ на изпълнението на консолидирания бюджет. В идеалния случай в една компания бюджетният процес трябва да бъде непрекъснат, тоест завършването на анализа на изпълнението на бюджета за отчетния период трябва да съвпада във времето с развитието на бюджета за следващия период.

Основното условие за осигуряване на непрекъснатост на бюджетния процес е правилната методология за провеждане на планово-фактологичен анализ на изпълнението на бюджета „от край до край“, въз основа на който се формират цифрите за бюджетните показатели за следващия период, т.е. анализът на фактите на плана е както началният, така и последният етап на бюджетния цикъл, който по този начин се „връща към нормалното“ (в противен случай не би се нарекъл цикъл).

Основен характеристика на финансовия цикъл(оборот на оборотен капитал) в промишлеността е наличието на производствен етап (преобразуване на материални ресурси в готови продукти). Това води до система за планиране на разходите за индустриална компания, която е по-сложна, отколкото в други сектори на икономиката. Така в банкирането и търговията най-много добавената стойност- това са оперативни разходи, които се определят от общите условия за поддържане на бизнес (наличие на офис пространство, персонал и др.). В същото време основната задача на компаниите в тези индустрии е да гарантират, че разликата между „изходящата“ и „входящата“ стойност протича, т.е. марж(независимо дали става въпрос за разликата в покупните и продажните цени на стоките в търговията или разликата в привличането и пласирането на финансови ресурси в банковия сектор) покрити оперативни разходи. Оптимизирането на транзакционните разходи в общи линии се свежда до изпълнение на ролята му на посредник, преразпределящ „входящите” стокови или финансови потоци с минимални изразходвани ресурси.

В индустрията всичко е много по-сложно. Тук, на производствения етап, настъпва качествена промяна във „входящите“ потоци, тоест стойността на „изходящите“ потоци се определя не само от пазарната (външна), но и от вътрешната (производствена) политика на предприятието. . Връзката между цената и структурата на покупките на материални ресурси и приходите от продажба на готова продукция в промишлеността е много по-сложна, отколкото между лихвите по кредитите и лихвите по депозитите на вложителите във финансовия сектор. Въпреки факта, че финансовият цикъл на индустриалното предприятие включва както етапа на доставка, така и етапа на изпълнение, именно производственото счетоводство и планиране определят спецификата и сложността на бюджетния процес в индустрията в сравнение с други отрасли.

Финансовите активи на банката и в по-малка степен стоките за препродажба от търговски организации са ликвидни активи и могат лесно да бъдат прехвърлени. Ако ситуацията на финансовия пазар внезапно се промени, банката може относително безболезнено да „прехвърли“ средства от краткосрочни търговски заеми на фондовия пазар. Промишлено предприятие, което е инвестирало в производството на определен вид продукт, ще се окаже в много по-трудна ситуация.

Наличието на производствен етап определя спецификата не само на финансовия, но и на инвестиционния цикъл (цикъла на обновяване на основния капитал).За разлика от други индустрии, където инвестиционният цикъл е доста безличен (т.е. дълготрайните активи в по-голямата си част са свързани с общите условия за поддържане на бизнес и са доста стандартни за всички организации в индустрията), в индустрията има голям Част от инвестицията е свързана с производството на определени видове продукти, тоест тя е изключително индивидуализирана.Тук има тясна връзка не само между рентабилността на бизнеса като цяло и възвръщаемостта на инвестициите, но и между рентабилността на конкретни видове продукти и възвръщаемостта на конкретни инвестиции в производството на тези видове продукти.

Във връзка с процеса на управление, специфичните за индустрията характеристики на промишленото предприятие се отразяват във факта, че такъв сложен сегмент от бюджетния процес се появява тук като производствено отчитане и планиране, обхващащ етапа на трансформация (трансформация) на „входящите” ресурси в „изходящи” стокови потоци. Наличието на производствено отчитане и планиране определя относително по-голямата сложност, както методологическа, така и практическа, на системата за бюджетиране в индустрията в сравнение с други области на икономиката и разнообразието от използвани счетоводни системи в зависимост от технологичните особености на производствения процес на предприятията. в различни индустрии.

Така че, ако една търговска компания просто, по дефиниция, използва персонализирания счетоводен метод, тогава в индустрията, в рамките на една и съща компания, два или повече счетоводни метода могат да присъстват едновременно. Например във вертикално интегрирана петролна компания производството на суров петрол се отчита едновременно с помощта на метод процес по процес (прост); когато се преработва в петролни продукти, се използва метод на отчитане стъпка по стъпка; и когато се продава петрол продукти, се използва метод на отчитане по поръчка.

По този начин наличието на етап на производство и, като следствие, отчитане и планиране на производството е основната характеристика, която определя цялата технология на бюджетния процес в промишленото предприятие.

Структура на консолидирания бюджет на промишлено предприятие.

Консолидиран бюджет на индустриална компаниясе състои от три бюджета първо ниво:

- оперативен бюджет;

Инвестиционен бюджет;

Финансов бюджет.

Оперативен бюджетсе фокусира върху моделиране на бъдещи разходи и приходи от текущсделки за бюджетния период. Обект на разглеждане на оперативния бюджет е финансовият цикъл на предприятието. Оперативен бюджет (текущ, периодичен, оперативен)- система от бюджети, които характеризират приходите и разходите за операции, планирани за предстоящия период за сегмент или отделна функция на организацията.

Планираната форма на оперативния бюджет е отчет за финансовите резултати (печалби и загуби). Бюджет на приходите и разходитеПомага за управление на оперативната ефективност. Той планира печалбата на компанията, рентабилността, производителността. Въз основа на информацията за изпълнението на този бюджет може да се прецени ефективността както на предприятието като цяло, така и на отделни области на бизнеса ( Кочнев) .

Оперативният бюджет се състои от няколко бюджета(подбюджети) второ ниво:

1.бюджет за продажби;

2. план за производство на продукта (фирмата произвежда един продукт);

3. бюджет на разходите за основни материали;

4. бюджет за разходите за труд на ключовия персонал;

5. бюджет за режийни разходи;

6. бюджет на разходите;

7. бюджет за административни и маркетингови разходи;

От своя страна някои бюджети от второ ниво са съставени от бюджети от трето ниво, бюджетите от трето ниво могат да се разделят на бюджети от четвърто ниво и т.н., в зависимост от мащаба и разнообразието от бизнес операции на предприятието. Например бюджетът за производствените разходи е бюджет от 3-то ниво и се включва в производствения бюджет, а бюджетът за преките материални разходи е бюджет от 4-то ниво, който е част от бюджета за производствените разходи. По този начин консолидираният бюджет на промишлено предприятие се характеризира с многостепенна йерархична структура

Инвестиционен бюджетразглежда въпросите за обновяването и разпореждането с капиталови активи (дълготрайни активи и инвестиции, дългосрочни финансови инвестиции), което е в основата на инвестиционния цикъл. Плановата форма на бюджета е инвестиционен отчет.

Финансов бюджетсе състои от бюджет на паричния поток, бюджет на капиталовите инвестиции и бюджетен (общ) баланс.

Мишена финансов бюджет- планиране на баланса на паричните постъпления и разходи и в по-широк смисъл - баланс на оборотния капитал и текущите задълженияза поддържане на финансовата стабилност на предприятието през бюджетния период. Планираната форма на финансовия бюджет е отчет за паричните потоци и отчет за промените във финансовото състояние. Бюджет на паричния потокотразява входящите и изходящите парични потоци и показва платежоспособността на предприятието: дали има достатъчно пари за текущи дейности, дали има останали средства за развитие. ( Кочнев) .

Ако от BDR генералният директор разбере колко печалба ще спечели неговото предприятие, тогава BDDS показва кога ще постъпят тези пари и кога ще бъдат изразходвани.

Например, една компания може да продава продукти с високи маржове на печалба и да има огромни печалби, но в същото време да предоставя на доставчиците значителни разсрочени плащания. В този случай мениджърът ще види отлична печалба в бюджета на приходите и разходите, но в бюджета на паричния поток притокът на средства ще бъде минимален. Ако в същото време компанията трябва да плаща на собствените си доставчици, тя може да се окаже в затруднено финансово положение въпреки добрите продажби. Подходящите бюджети ще позволят да се види тази ситуация още на етапа на планиране и да се вземат превантивни мерки предварително.

„Изходни“ резултати от бюджетния процесса планираните форми на консолидирани финансови отчети:

- “изходна” форма на оперативния бюджет;

- “изходни” форми на финансовия бюджет;

- “изходна” форма на инвестиционния бюджет;

Балансът е интегрална форма на „изход“, която съчетава резултатите от трите основни бюджета, които съставляват консолидирания бюджет на предприятието.

Прогнозно салдоотразява стойността на имуществото, притежавано от предприятието (активи) и източниците на средства за формирането на това имущество (пасиви). Балансът показва как се променя капиталът на компанията, нейната структура и от какви източници на финансиране живее компанията.

Ако едно предприятие управлява няколко вида бизнес, които са относително независими източници на печалба, всеки бизнес трябва да има свои собствени бюджети. Това е необходимо, за да се оценят правилно резултатите от дейностите във всяка област и да се осигури ефективно управление. В противен случай може да се окаже, че един вид бизнес (или един продукт) живее за сметка на друг бизнес (продукт).

ОСОБЕНОСТИ НА БЮДЖЕТНИЯ ПРОЦЕС В ПРОМИШЛЕНОСТТА

Структурата на консолидирания бюджет на предприятието и технологията на бюджетно планиране до голяма степен се определят от индустрията. Това се дължи на спецификата на бизнес операциите и възпроизводствения цикъл на фирмите от различни отрасли: промишлени предприятия, банки, търговски фирми, обслужващи организации. В промишлеността цикълът на оборот на капитала е най-„представителен“ в сравнение с всички останали сектори на икономиката: има етапи на доставка (закупуване на материални ресурси), производство, съхранение, продажба на произведени продукти, разплащания с контрагенти както за закупени. суровини и материали, както и за продажби.продукти. Това отличава индустриалните предприятия, например, от банковото дело и търговията, където няма производствен процес.

Бюджетният процес не се ограничава до етапа на съставяне на консолидирания бюджет. Технологията за бюджетиране на времето е непрекъснат „тритактов“ цикъл, при който планирането за следващия период се извършва въз основа на планово-фактически анализ на изпълнението на бюджета за отчетния период (виж Диаграма 1).

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, бюджетен цикъл - това е периодът от време от началото на 1-ви етап от бюджетния процес, тоест изготвяне на консолидирания бюджет, до приключване на 3-ти етап - планово-фактически анализ на изпълнението на консолидирания бюджет. В идеалния случай в една компания бюджетният процес трябва да бъде непрекъснат, тоест завършването на анализа на изпълнението на бюджета за отчетния период трябва да съвпада във времето с развитието на бюджета за следващия период.

Основното условие за осигуряване на непрекъснатост на бюджетния процес е правилната методология за извършване на планово-фактологичен анализ на изпълнението на бюджета „от край до край“, въз основа на който се формират цифрите за бюджетните показатели за следващия период, т.е. анализът на фактите на плана е както началният, така и последният етап от бюджетния цикъл, който по този начин се „връща към началото“ (в противен случай не би се нарекъл цикъл).

Основен характеристика на финансовия цикъл(оборот на оборотен капитал) в промишлеността е наличието на производствен етап (преобразуване на материални ресурси в готови продукти). Това води до система за планиране на разходите за индустриална компания, която е по-сложна, отколкото в други сектори на икономиката. Така в банкирането и търговията най-много добавената стойност- това са оперативни разходи, които се определят от общите условия за поддържане на бизнес (наличие на офис пространство, персонал и др.). В същото време основната задача на компаниите в тези индустрии е да гарантират, че разликата между „изходящата“ и „входящата“ стойност протича, т.е. марж(независимо дали става въпрос за разликата в покупните и продажните цени на стоките в търговията или разликата в привличането и пласирането на финансови ресурси в банковия сектор) покрити оперативни разходи. Оптимизирането на транзакционните разходи в общи линии се свежда до изпълнение на ролята му на посредник, преразпределящ „входящите” стокови или финансови потоци, с минимални изразходвани ресурси.

В индустрията всичко е много по-сложно. Тук на етапа на производство настъпва качествена промяна във „входящите” потоци, т.е. стойността на „изходящите” потоци се определя не само от пазарната (външна), но и от вътрешната (производствена) политика на предприятието. Връзката между цената и структурата на покупките на материални ресурси и приходите от продажба на готова продукция в промишлеността е много по-сложна, отколкото между лихвите по кредитите и лихвите по депозитите на вложителите във финансовия сектор. Въпреки факта, че финансовият цикъл на индустриалното предприятие включва както етапа на доставка, така и етапа на изпълнение, именно производственото счетоводство и планиране определят спецификата и сложността на бюджетния процес в индустрията в сравнение с други отрасли.

Финансовите активи на банката и в по-малка степен стоките за препродажба от търговски организации са ликвидни активи и могат лесно да бъдат прехвърлени. Ако ситуацията на финансовия пазар внезапно се промени, банката може относително безболезнено да прехвърли средства от краткосрочни търговски заеми на фондовия пазар. Промишлено предприятие, което е инвестирало в производството на определен вид продукт, ще се окаже в много по-трудна ситуация.

Във връзка с процеса на управление, специфичните за индустрията характеристики на промишленото предприятие се отразяват във факта, че такъв сложен сегмент от бюджетния процес се появява тук като производствено отчитане и планиране, обхващащ етапа на трансформация (трансформация) на „входящите” ресурси в „изходящи” стокови потоци. Наличието на производствено отчитане и планиране определя относително по-голямата сложност, както методологическа, така и практическа, на системата за бюджетиране в промишлеността в сравнение с други области на икономиката и разнообразието от използвани счетоводни системи въз основа на технологичните особености на производствения процес за предприятията в различни индустрии.

Освен това наличието на етап на производство и, като следствие, отчитане и планиране на производството е основната характеристика, която определя цялата технология на бюджетния процес в промишленото предприятие.

Структура на консолидирания бюджет на промишлено предприятие.

Консолидиран бюджет на индустриална компаниясе състои от три бюджета първо ниво:

- оперативен бюджет;

Инвестиционен бюджет;

Финансов бюджет.

Оперативният бюджет се състои от няколко бюджета(подбюджети) второ ниво:

1.бюджет за продажби;

2. план за производство на продукта (фирмата произвежда един продукт);

3. бюджет на разходите за основни материали;

4. бюджет за разходите за труд на ключовия персонал;

5. бюджет за режийни разходи;

6. бюджет на разходите;

7. бюджет за административни и маркетингови разходи;

От своя страна, някои бюджети от второ ниво са съставени от бюджети от трето ниво, бюджетите от трето ниво могат да се разделят на бюджети от четвърто ниво и т.н., въз основа на мащаба и разнообразието от бизнес операции на предприятието. Например бюджетът за производствените разходи е бюджет от 3-то ниво и се включва в производствения бюджет, а бюджетът за преките материални разходи е бюджет от 4-то ниво, който е част от бюджета за производствените разходи. Консолидираният бюджет на промишленото предприятие обаче се характеризира с многоетапна йерархична структура

Ако генералният директор разбере от BDR каква печалба ще спечели неговото предприятие, тогава BDR показва кога ще постъпят тези пари и кога ще бъдат изразходвани.

Например, една компания може да продава продукти с висока доходност и да има огромни печалби, но в същото време да предоставя на доставчиците значителни разсрочени плащания. В този случай мениджърът ще види отлична печалба в бюджета на приходите и разходите, но в бюджета на паричния поток притокът на средства ще бъде минимален. Ако в същото време компанията трябва да плаща на собствените си доставчици, тя може да се окаже в затруднено финансово положение въпреки добрите продажби. Подходящите бюджети ще позволят да се види тази ситуация още на етапа на планиране и да се вземат превантивни мерки предварително.

„Изходни“ резултати от бюджетния процесса планираните форми на консолидирани финансови отчети:

‣‣‣ - “изходна” форма на оперативния бюджет;

‣‣‣- ʼʼуикендʼ финансови бюджетни форми;

‣‣‣ - “изходна” форма на инвестиционния бюджет;

‣‣‣ баланс - интегрална „изходна“ форма, която съчетава резултатите от трите основни бюджета, съставляващи консолидирания бюджет на предприятието.

Ако едно предприятие управлява няколко вида бизнес, които са относително независими източници на печалба, всеки бизнес трябва да има свои собствени бюджети. Това е изключително важно, за да се оценят правилно резултатите от дейността във всяка област и да се осигури ефективно управление. В противен случай може да се окаже, че един вид бизнес (или един продукт) живее за сметка на друг бизнес (продукт).

Бюджетен цикъл – понятие и видове. Класификация и особености на категория "Бюджетен цикъл" 2017, 2018г.

Неразделна част от управленското счетоводство е бюджетиране, чиято основна цел е генериране на информация за управление на предприятието с цел увеличаване на печалбите при финансова стабилност на организацията. Бюджетирането е един от компонентите на планирането, така че трябва да присъства в системата за управление на организацията и да определя целите на планирането.

Бюджетирането (в тясна интерпретация на този термин) е метод за краткосрочно прогнозиране на бъдещите стойности на финансовите отчети, въз основа на факта, че на всяка от техните статии е назначено лице, отговорно за нейното изпълнение.

„Методически препоръки за разработване на финансовата политика на предприятието“, одобрени със заповед на Министерството на икономиката на Руската федерация от 1 октомври 1997 г. № 118, бюджетиранеопределени като част от финансовото планиране. В този документ по-специално се посочва, че най-важният елемент за осигуряване на устойчиви производствени дейности е системата за финансово планиране, която се състои от: система за бюджетно планиране за дейността на структурните подразделения на предприятието, система за консолидиран (всеобхватен) бюджет планиране на дейността на предприятието.

Бюджетиранее процесът на изготвяне и внедряване на този документ в практическата дейност на фирмата.

Качеството на бюджетирането се определя от структурата на бюджетите, състава на бюджетните пера, съгласуваността на бюджетите един с друг, както и от дейността на ръководителите, участващи в бюджетната система.

Системата за оперативно управление на компанията (управление на бюджета) от центрове за отговорност с помощта на бюджети ви позволява да постигнете целите си чрез най-ефективното използване на ресурсите. Важен момент в управлението на бюджета е мотивацията, която използва механизъм за отчитане на отклоненията от планираните показатели за разходи и резултати и очертаване на отговорността за тези отклонения. В икономическата литература, за по-лесно разбиране на материала, термините "бюджетиране" и "управление на бюджета" много често се използват като синоними.

За да започне процесът на бюджетиране да функционира ефективно, е необходимо да се извършат редица подготвителни работи. Организацията на бюджетирането включва следните основни точки.

1. Проектиране и одобрение на финансовата структура на организацията. Това е необходимо, за да се делегират правомощия по отношение на съставянето на конкретни (частни) бюджети на отговорни организационни звена на системата за управление на предприятието.

2. Разработване на структурата на общия бюджет на организацията. Този етап включва работа по формирането на класификатори на бюджети, бюджетни позиции и налагане на видове бюджети на организационните единици на структурата на управление на предприятието.

3. Утвърждаване на бюджетна политика. Самата бюджетна политика е сходна по форма със счетоводната политика и се формира с цел разработване и консолидиране на принципите за формиране на показателите на бюджетните пера и методите за тяхната оценка.

4. Разработване на правила за бюджетиране. Това включва: определяне на периода на бюджетиране, процедури за планиране, бюджетни формати и програма за действие на всеки участник в процеса на бюджетиране.

Степента, до която функционира процесът на бюджетиране, зависи от количеството усилия и разходи, положени в него. В големите компании със сложна организационна структура с този въпрос се занимават специално създадени бюджетна комисия– колегиален орган, състоящ се от представители на всички бюджетни центрове. Спецификата на дейността на бюджетните комисии зависи от характеристиките на самите организации, но следните въпроси са общи за всички: трансформирането на стратегическите цели в поредица от оперативни бюджети, организирането на работни срещи, одобряването на функционални бюджети и интегрирането им в единен главен бюджет, преглед на отчетите за изпълнението на бюджетите и допълнителен анализ на отклоненията, разрешаване на конфликти, възникващи в процеса на функциониране на бюджетната система.

Обобщавайки горното, можем да представим цялостна система за планиране и бюджетиране в предприятието под формата на диаграма (диаграма 1.4). Пълноценното планиране на бюджета в едно предприятие е невъзможно без да се вземе предвид бизнес цикълът, цикълът на индустрията, цикълът на развитие на предприятието и жизненият цикъл на продукта. Анализът на различни модели на растеж и стабилизиране на предприятието показа, че на всеки етап от развитието на една компания трябва да се формира собствена финансова политика и да се формират данните, представени от управленското счетоводство, като се вземе предвид основният модел на развитие.

Основните фактори, които трябва да се вземат предвид при изграждането на подходящ модели на бюджетиране, трябва да бъдат разделени на основните вътрешнофирмени фактори, които влияят върху изграждането на модела на бюджетиране, и фактори, които са важни за влиянието на собственика върху процеса на бюджетиране.

Схема 1.4

Първият тип фактори включва следните видове ресурси:

1) финансови ресурси, както собствени, така и заети;

2) човешки ресурси, особено на изпълнително и висше управленско ниво;

3) бизнес - ресурси, включително взаимоотношения с клиенти и доставчици, производствен процес, пазарен дял, репутация и др.4

4) информационни ресурси.

Факторите, които имат значение за влиянието на собственика върху процеса на бюджетиране, се състоят от следните елементи:

1) целите на собственика в бизнеса;

2) степента, в която собственикът делегира правомощията си на служителите;

3) способността на собственика да съчетава личните цели с целите на своето предприятие;

4) предприемаческите способности на собственика на компанията.

Когато едно предприятие преминава от един етап на развитие към друг, значението на тези фактори се променя. В ранните етапи предприемаческият талант на собственика е фундаментален за развитието на компанията.

Моделът на бюджетиране на този етап трябва да е насочен към балансиране на личните цели на собственика и целите на компанията. В същото време основателят на компанията трябва да бъде подготвен за възможни лични финансови загуби в името на интересите на компанията.

Таблица 1.1

Допълнителни модели, използвани при формирането на бюджета, ще бъдат:

1) динамичен модел -Принципът на изграждане е непрекъснато измерване на определени интервали, отразяващи резултата и ефективността на стопанската дейност на предприятието. В пазарната икономика ефективността се измерва главно чрез възвръщаемостта на собствения капитал, тоест резултатът от дейността, получен от собственика на капитала;

2) статичен бюджет– това е бюджет, в който за всяко бюджетно перо са планирани конкретни размери на приходите и разходите;

3) гъвкав бюджет– бюджет, чиито показатели могат да се коригират в зависимост от нивото на дейност. Това може да бъде променлив бюджет, данните за който са фиксирани суми плюс променливи от обема на дейността. Това може да бъде поетапен бюджет, състоящ се от поредица от подробни финансови бюджети.

Гъвкавите бюджети са добре илюстрирани от диаграми на рентабилност, които ясно показват точката на рентабилност и резултатите от дейността на предприятието;

4) бюджет в натура- бюджет, формиран не в парично изражение, а във физически показатели, като единици готова продукция, материали, брой служители или отработени часове. Бюджетът във физическо изражение е един от компонентите на системата за контрол в предприятието.

Изборът на допълнителен модел на бюджетиране се определя и от целите, които стоят пред предприятието. В практиката допълнителни модели за конструиране на бюджети се използват като спомагателни модели за избор на най-подходящия вариант за консолидирания бюджет.

Бюджетната система, както всяка система, не може да функционира без да отговаря на определени условия; в този случай тези условия са определени компоненти (компоненти), които заедно съставляват бюджетната инфраструктура.

Първият компонент на бюджетната инфраструктура е аналитичният блок, който включва определена методологична основа за разработване, контрол и анализ на изпълнението на консолидирания бюджет.

Вторият компонент е счетоводният блок на бюджетния процес. За да приложи бюджетиране, предприятието трябва да има система за управленско счетоводство, тоест наличието на цялата количествена информация за дейността на икономическия субект, което му позволява да проследява реалното финансово състояние, движението на материалните запаси, финансовите потоци и бизнес операциите.

Всяко действащо предприятие (фирма) има своя собствена организационна структура, която се определя от набор от отделни служби и отдели, които включват служители, ангажирани в определени дейности (центрове на отговорност). Взаимодействието на всички структурни подразделения се осъществява въз основа на вътрешни правила и инструкции, които съставляват вътрешния документооборот на предприятието. Наличието на организационна структура и система за управление между отделите съставлява организационния блок на бюджетния процес.

В по-големите фирми процесът на бюджетиране и наблюдение на изпълнението на консолидирания бюджет би бил много труден за осъществяване без използването на автоматизирана счетоводна система. При използване на софтуер и хардуер нивото на ефективност и качество на работа се повишава. Следователно софтуерният и хардуерен блок на инфраструктурата включва всички софтуерни и хардуерни инструменти, използвани в дадено предприятие и участващи в бюджетния процес.

Така инфраструктурата на бюджетния процес се състои от четири тясно свързани помежду си компонента (Диаграма 1.5), които взаимно се допълват и са практически неделими.

Бюджетът на предприятието, подобно на държавния бюджет, винаги се разработва за определен интервал от време, който се нарича бюджетен период. Едно предприятие може едновременно да изготви няколко бюджета, които се различават по продължителността на бюджетния период. Правилният избор на продължителността на бюджетния период е една от важните предпоставки за ефективността на системата за бюджетно планиране като цяло.

Схема 1.5

Бюджетирането засяга не само периода, за който се отнася планът. Разработването на самия план трябва да започне преди началото на бюджетния период, а контролните процедури да приключат след него. Всички тези компоненти формират бюджетния цикъл, който включва следните етапи:

1) определяне на цели за бюджетния период;

2) събиране на информация за разработване на проектобюджет;

3) анализ и синтез на събраната информация, формиране на проектобюджет;

4) оценка на проектобюджета и неговата корекция;

5) одобрение на бюджета;

6) изпълнение на бюджета и евентуална корекция на неговите показатели;

7) текущ и окончателен анализ на отклоненията;

8) представяне на отчет за изпълнението на бюджета и анализ на постигането на целите на организацията за отчетния период;

Всички тези етапи са комбинирани в три основни фази: планиране, изпълнение и завършване. В таблиците по-долу са представени дейностите на всички участници в бюджетния процес в трите фази на бюджетния цикъл.

По този начин самият бюджетен цикъл продължава много по-дълго от бюджетния период, тъй като започва преди началото на бюджетния период и завършва след неговото приключване, когато фазата на изпълнение на следващия цикъл вече е в ход.

1. Фаза на планиране.

2. Фаза на изпълнение.

3. Фаза на завършване.

За да започне процесът на бюджетиране да функционира ефективно, е необходимо да се извършат редица подготвителни работи.

Бюджетната организация включва следните основни точки:

1. Проектиране и одобрение на финансовата структура на организацията. Това е необходимо, за да се делегират правомощия по отношение на съставянето на конкретни (частни) бюджети на отговорни организационни звена на системата за управление на предприятието.
2. Разработване на структурата на общия бюджет на организацията. Този етап включва работа по формирането на класификатори на бюджети, бюджетни позиции и налагане на видове бюджети на организационните единици на структурата на управление на предприятието.
3. Утвърждаване на бюджетна политика. Самата бюджетна политика е сходна по форма със счетоводната политика и се формира с цел разработване и консолидиране на принципите за формиране на показателите на бюджетните пера и методите за тяхната оценка.
4. Разработване на правила за бюджетиране. Това включва: определяне на периода на бюджетиране, процедури за планиране, бюджетни формати и програма за действие на всеки участник в процеса на бюджетиране.

Степента, до която функционира процесът на бюджетиране, зависи от количеството усилия и разходи, положени в него. В големи компании със сложна организационна структура този въпрос се разглежда от специално създадена бюджетна комисия - колегиален орган, състоящ се от представители на всички бюджетни центрове. Спецификата на дейността на бюджетните комисии зависи от характеристиките на самите организации, но следните въпроси са общи за всички: трансформирането на стратегическите цели в поредица от оперативни бюджети, организирането на работни срещи, одобряването на функционални бюджети и интегрирането им в единен главен бюджет, преглед на отчетите за изпълнението на бюджетите и допълнителен анализ на отклоненията, разрешаване на конфликти, възникващи в процеса на функциониране на бюджетната система.

Бюджетът на предприятието винаги се разработва за определен интервал от време, който се нарича бюджетен период. Едно предприятие може едновременно да изготви няколко бюджета, които се различават по продължителността на бюджетния период. Правилният избор на продължителността на бюджетния период е една от важните предпоставки за ефективността на системата за бюджетно планиране като цяло.

1) определяне на цели за бюджетния период;
2) събиране на информация за разработване на проектобюджет;
3) анализ и синтез на събраната информация, формиране на проектобюджет;
4) оценка на проектобюджета и неговата корекция;
5) одобрение на бюджета;
6) изпълнение на бюджета и евентуална корекция на неговите показатели;
7) текущ и окончателен анализ на отклоненията;
8) представяне на отчет за изпълнението на бюджета и анализ на постигането на целите на организацията за отчетния период;
9) разработване на препоръки за коригиране на бюджета за текущия период и разработване на бъдещи бюджети.

1. Фаза на планиране.

сцена	Кой изпълнява	Дейност на бюджетната комисия
1. Поставяне на цели за периода	Топ мениджмънт	Разработва правилник за работата си за следващия бюджетен цикъл
2. Събиране на информация за разработване на проектобюджет	Маркетингови, технологични и икономически услуги	Утвърждава формуляри за бюджетна документация. Форми на представянето му и критерии за оценка на изпълнението на бюджета.
3. Анализ и синтез на събраната информация, формиране на проектобюджет	Мениджъри, отговорни за функционалните бюджети	Осигурява координация на бюджетните центрове
4. Оценка на проектобюджета и коригиране при необходимост	Бюджетна комисия	Разглежда проектобюджета
5. Одобрение на бюджета	Ръководител на организацията	Съобщава информация на лицата, отговорни за изпълнението на бюджета.

2. Фаза на изпълнение.

3. Фаза на завършване.

Все пак трябва да се отбележи, че процесът на бюджетиране в съвременните предприятия е изправен пред много проблеми.

Внедряването на система за бюджетиране е сложен и продължителен процес. Когато се реализира, структурата на управление се променя, като това винаги е свързано с промяна на функционалните отговорности на персонала. Това означава, че възникват проблеми, свързани с евентуална съпротива от негова страна. В допълнение, отрицателен фактор е липсата на разбиране сред участниците в проекта на методологията и принципите на бюджетиране.

Липсата на достатъчен брой мрежи и компютри в една компания води до проблеми с обмена на данни между отдели, предприятия и различни софтуерни продукти. Също така изпълнението на бюджетирането се затруднява от неправилно избран софтуер и хардуер или неграмотното им адаптиране. Много информационни системи работят ненадеждно, вероятността от грешка е много висока и времето, необходимо за коригирането й, може да се брои в дни.

Липсата на инструменти и доста дългият период на преминаване на документи между горните и долните нива води до факта, че не остава време за окончателно одобрение на бюджетите.

Една от основните трудности при прилагането на бюджетирането е липсата на стандартна бюджетна форма, която трябва стриктно да се спазва. Такива форми трябва да бъдат разработени по такъв начин, че от една страна да са удобни и информативни, а от друга, да не са много тромави.

бюджетиране на търговски цикъл

Според западните теории за управление всички планирани процедури се наричат „бюджетиране“. В теорията на управлението на предприятието в Русия бюджетирането се разбира като краткосрочно (оперативно) планиране.

Основната цел на бюджетирането е генерирането на информация за управлението на предприятието с цел увеличаване на печалбите при финансовата стабилност на предприятието. Бюджетирането е един от компонентите на планирането, следователно е необходимо в системата за управление на предприятието и определя целите на планирането.

Бюджетирането в тесен смисъл е метод за краткосрочно прогнозиране на бъдещите стойности на финансовите отчети, въз основа на факта, че конкретно лице е отговорно за изпълнението на всяка статия.

Методически препоръки за разработване на финансовата политика на предприятието, одобрени със заповед на Министерството на икономиката на Руската федерация от 1 октомври 1997 г. № 118, определят бюджетирането като част от финансовото планиране. В този документ.
По-специално се казва, че най-важният елемент за осигуряване на устойчиви производствени дейности е системата за финансово планиране, която се състои от система за бюджетно планиране за дейностите на структурните подразделения на предприятието и система за консолидирано (всеобхватно) бюджетно планиране за дейността на предприятието.

Ще изхождаме от факта, че бюджетирането е процесът на съставяне и изпълнение на бюджети в практическата дейност на предприятието.

Качеството на бюджетирането се определя от структурата на бюджетите, състава на бюджетните позиции, взаимната съгласуваност на бюджетите, както и качеството на дейностите на ръководителите, участващи в процеса на бюджетиране.

Оперативната система за управление на предприятието (управление на бюджет) от центрове за отговорност с помощта на бюджети ви позволява да постигнете целите си с помощта на бюджети ви позволява да постигнете целите си чрез най-ефективното използване на ресурсите. Важен момент в управлението на бюджета е мотивацията с помощта на механизъм за отчитане на отклоненията от планираните показатели за разходи и резултати и очертаване на отговорността за тези отклонения. В икономическата литература термините „бюджетиране“ и „управление на бюджета“ често се използват взаимозаменяемо.

За да може процесът на бюджетиране да стане ефективен, е необходимо да се извърши подготвителна работа. Нека назовем основните.

1. Проектиране и утвърждаване на финансовата структура на предприятието. Това е необходимо, за да се делегират правомощия за изготвяне на конкретни (частни) бюджети на отговорните звена на системата за управление на предприятието.

2. Развитие на структурата на общия бюджет на предприятието. Работи се за създаване на класификатори на бюджети, бюджетни позиции и „налагане“ на видове бюджети на организационните единици на структурата на управление на предприятието.

3. Утвърждаване на бюджетна политика. Самата бюджетна политика е сходна по форма със счетоводната политика и е разработена с цел определяне и консолидиране на принципите за формиране на показателите на бюджетните пера и методите за тяхната оценка.

4. Разработване на правила за бюджетиране. Това е установяване на период от време за бюджетиране, процедури за планиране, бюджетни формати и програма за действие за всеки участник в процеса на бюджетиране.

В големи компании със сложна организационна структура разработването на регламенти за бюджетиране се извършва от специално създадена бюджетна комисия - колективен орган, състоящ се от представители на всички бюджетни центрове. Спецификата на дейността на бюджетните комитети зависи от спецификата на компанията, но следните въпроси са общи за всички: трансформиране на стратегическите цели в поредица от оперативни бюджети; организиране на семинари; одобряване на функционални бюджети и интегрирането им в главен бюджет; преглед на отчетите за изпълнение на бюджета и допълнителен анализ на отклоненията; разрешаване на конфликти, възникващи в процеса на функциониране на бюджетната система.

Пълноценното планиране на бюджета в едно предприятие е невъзможно без да се вземе предвид бизнес цикълът, цикълът на индустрията, цикълът на развитие на предприятието и жизненият цикъл на продукта. Анализът на различните модели на растеж и стабилизиране на предприятието показа, че на всеки етап от неговото развитие трябва да се формира собствена финансова политика и данни, предоставени от управленското счетоводство, в съответствие с основния модел на развитие на предприятието.

Основните фактори, които трябва да се вземат предвид при конструирането на подходящ модел на бюджетиране, трябва да бъдат разделени на основните вътрешнофирмени фактори, които влияят върху изграждането на модела на бюджетиране, и фактори, които са важни за влиянието на собственика върху процеса на бюджетиране.

Основните вътрешнофирмени фактори са следните видове ресурси:

1. финансови резултати (собствени и привлечени);

2. човешки ресурси (особено на изпълнителни и висши управленски нива);

3. бизнес ресурси (взаимоотношения с клиенти и доставчици, производствен процес, пазарен дял, репутация и др.);

4. информационни ресурси.

5. Нека изброим факторите, които са важни за влиянието на собственика върху процеса на бюджетиране:

1. цели на собственика в бизнеса;

2. степента на делегиране от собственика на неговите правомощия на служителите;

3. способността на собственика да съчетава личните цели с целите на своето предприятие;

4. предприемаческите способности на собственика на предприятието.

Когато едно предприятие преминава от един етап на развитие към друг, значението на тези фактори се променя. В ранните етапи предприемаческите таланти на собственика са основните за развитието на предприятието.

Моделът за конструиране на бюджет на тези етапи трябва да е насочен към балансиране на личните цели на собственика и целите на предприятието. Основателят на предприятието трябва да е подготвен за възможни лични финансови загуби в името на интересите на предприятието.

Когато създавате бюджети, можете да използвате следните допълнителни модели:

1) динамичен модел, основан на непрекъснато измерване на ефективността на икономическите дейности на предприятието на определени интервали. Ефективността се измерва чрез показателите за възвращаемост на собствения капитал, т.е. определя се резултатът от дейността, получен от собственика на капитала;

2) статистически бюджет, в който се планират конкретни размери на приходите и разходите за всяка бюджетна позиция;

3) гъвкав бюджет, чиито показатели могат да се коригират в зависимост от нивото на дейност (променлив бюджет, данните за който са фиксирани суми плюс променливи в зависимост от обема на дейността; стъпаловиден бюджет, състоящ се от подробни финансови бюджети). Гъвкавите бюджети са добре илюстрирани от диаграми на рентабилността, които ясно показват постиженията на рентабилността и резултатите от дейността на предприятието;

4) бюджет във физическо изражение (във физически показатели, като единици готова продукция, материали, брой служители или отработени часове), който е елемент от системата за контрол в предприятието.

Изборът на допълнителен модел на бюджетиране се определя и от целите, които стоят пред предприятието. В практиката се използват допълнителни модели за конструиране на бюджети като спомагателни модели за избор на най-подходящия свободен бюджетен вариант.

Системата за бюджетиране, както всяка система, не може да функционира без да отговаря на определени условия; когато се прилагат към процеса на бюджетиране, тези условия са определени компоненти (компоненти), които заедно съставляват бюджетната инфраструктура.

Първият компонент на бюджетната инфраструктура е аналитичният блок, който включва определена методологична основа за разработване, контрол и анализ на изпълнението на свободния бюджет.

Вторият компонент е счетоводният блок на бюджетния процес. За бюджетиране предприятието трябва да има система за управленско счетоводство, т.е. система от количествена информация за дейността на икономическия субект, която позволява проследяване на реалното финансово състояние, движението на материалните запаси, финансовите потоци и бизнес транзакциите.

Всяко действащо предприятие има своя собствена организационна структура - набор от отделни служби, отдели, които включват служители, ангажирани в една или друга дейност (центрове на отговорност). Взаимодействието на всички структурни подразделения се осъществява въз основа на вътрешни правила, по-специално инструкции, които съставляват вътрешния документооборот на предприятието. Организационната структура и системата за управление между отделите съставляват третия компонент на бюджетния процес - организационния блок.

В големите компании процесът на бюджетиране и наблюдение на използването на консолидирания бюджет е невъзможен без автоматизирана счетоводна система. При използване на софтуер и хардуер нивото на ефективност и качество на работа се повишава. Следователно четвъртият компонент на бюджетната инфраструктура е софтуерно-хардуерното звено. Това са целият софтуер и хардуер, използвани в дадено предприятие и участващи в бюджетния процес.

Бюджетът на предприятието, подобно на държавния бюджет, винаги се разработва за определен период от време, който се нарича бюджетен период. Едно предприятие може едновременно да изготви няколко бюджета, които се различават по продължителността на бюджетния период. Правилният избор на бюджетен период е една от важните предпоставки за ефективността на системата за бюджетно планиране като цяло.

Бюджетирането обхваща не само периода, за който се отнася планът. Разработването на плана трябва да започне преди началото на бюджетния период, а контролните процедури да приключат след него. Тези компоненти формират бюджетния цикъл, който включва следните етапи:

1 определяне на цели за бюджетния период;

2 събиране на информация за разработване на проектобюджет;

3 анализ и синтез на събраната информация, формиране на проектобюджет;

4 оценка на проектобюджета и при необходимост коригирането му;

5. приемане на бюджета и текущо коригиране на показателите му;

6. изпълнение на бюджета и текущо коригиране на показателите му;

7 текущ и окончателен анализ на отклоненията;

8 представяне на отчет за изпълнението на бюджета и анализ на постигането на целите на предприятието за отчетния период;

Система за планиране на бюджета

При разработването на бизнес план се изготвят:

· оценка на продажбите или оценка на продажбите на продукта - прогнозирането и планирането на обема на продажбите е първият етап и най-важният момент от целия процес на изготвяне на бюджета; решението за обема на продажбите за следващата година се взема от висшето ръководство на предприятието въз основа на анализ в областта на маркетинга, като се вземе предвид наличният производствен капацитет;

· оценката на производството съответства на прогнозния обем на продажбите и необходимото количество материални запаси. Очакваният производствен обем във физическо изражение се състои от очаквания обем на продажбите плюс необходимото количество продуктови запаси в края на годината минус продуктовите запаси в края на годината. Данните за производствения бюджет формират основата на производствения график, който е изграден, като се вземат предвид сезонните колебания в търсенето;

· оценка на преките материални разходи или оценка на покупката и използването на основни материали. Тази оценка определя времето за закупуване и количеството на суровините, материалите и полуфабрикатите, които трябва да бъдат закупени за изпълнение на производствения план. Необходимото количество материали се умножава по очакваната единична цена на материала и се определя общата сума на материалните разходи. Използвайки данни за планирания размер на покупките на материални ресурси и схемата на плащане, се формира график на очакваните плащания, който е таблица, разбита по тримесечия и вид материален ресурс;

· оценка на разходите за възнаграждение на ключовия производствен персонал (преки разходи за труд). При изготвянето на тази оценка се вземат предвид планираният обем на производството, трудоемкостта на производството на единица продукт и цената на един човекочас. Размерът на преките разходи за труд трябва да бъде съгласуван с наличните трудови ресурси. Тези изчисления се детайлизират във времето, извършва се разбивка на планираните показатели по тримесечия и се изготвя график на очакваните разходи за възнаграждения на ключовия персонал за годината;

· оценката на режийните производствени или непреките разходи е подробен план на оценените непреки производствени разходи, необходими за поддържане на производствения капацитет в състояние, което гарантира изпълнението на производствения план. Включва разходите за поддръжка и експлоатация на машини и оборудване, разходи за амортизация и ремонт на дълготрайни активи, разходи за тяхната застраховка, разходи за отопление и осветление, заплати на работниците, ангажирани в поддръжката на производството и др. При съставяне на оценка на общите производствени разходи в техният състав разграничава постоянни и променливи разходи и определя нормите, при които се формира променливата част от режийните разходи;

· оценката на себестойността на продадените стоки се съставя въз основа на обобщени данни за естествени и разходни оценки, взети от оценките на преките материални разходи, разходите за труд и режийните разходи, както и прогнозните стойности на производствените запаси от суровини, материали и готови продукти;

· текущата оценка на разходите включва прогнози за търговски и управленски (общи и административни) разходи. Търговските разходи включват: заплати на служители по продажбите, разходи за реклама, транспортни разходи, телефонни плащания, свързани с продажбата на продуктите, и други разходи за продажба на продукти. Разходите за управление се състоят от заплати на административния персонал, заплати на други служители, плащания за енергия и осветление, амортизация на офис оборудване, телефонни разходи, застраховки, офис консумативи и др. При необходимост могат да бъдат изготвени допълнителни подробни разчети за основните оперативни позиции разходи за всяко подразделение на предприятието.

· оценката на печалбите и загубите се изготвя на базата на данни, съдържащи се в оценките на продажбите, оценките на себестойността на продадените стоки и оценките на оперативните разходи. Към това се добавя информация за други печалби, други разходи и размера на данъка върху дохода.

Първо се изчислява планираното ниво на печалба преди данъци. Неразделна част от тези калкулации е определянето на себестойността на единица продадена стока, както и себестойността на материалните запаси и готовата продукция. След това се определя размерът на данъка върху дохода и печалбата, оставаща на разположение на предприятието (нетна печалба). По-долу са изчисления за очакваното използване на печалбите чрез разделяне на капитализирана и консумирана част. Капитализираната печалба се използва за реинвестиране (развитие на бизнеса) и създаване или увеличаване на резервен капитал, а консумираната печалба се използва за изплащане на дивиденти, социални придобивки на персонала, благотворителни цели и др.;

· оценката на капиталовите разходи отразява направленията на капиталовложенията и източниците на инвестиционни ресурси;

· оценката на паричния поток се съставя след изготвянето на всички горепосочени оценки и представлява план за получаване на средства и плащания през бъдещия период по месеци или десетилетия;

· оценката на активите и пасивите (планов баланс) се изготвя на базата на очаквания баланс, изготвен преди края на отчетния период. Статиите в този баланс се увеличават или намаляват, като се вземат предвид транзакциите, планирани за следващата година.

Себестойността на нетекущите активи се увеличава със стойността на закупеното оборудване и се намалява със сумата на планираните амортизационни отчисления.

Запасите на материалите и готовата продукция трябва да са в съответствие с бюджета за запасите.

Вземанията се определят по следната схема: вземания в съответствие с баланса от предходната година + планиран обем на продажбите - парични постъпления от продажби през периода на планиране.

Салдото на средствата се формира в разчета за тяхното движение.

Неразпределената печалба се увеличава със сумата на нетната печалба, получена в отчета за приходите и разходите.

Задълженията се изчисляват по следната схема: задължения към доставчици по баланса за предходната година + плащания за основни материали в плановия период – парични постъпления от продажби в плановия период.

В процеса на изпълнение на бизнес план важна роля играе постоянният контрол върху разходите. Специално място заема оценката на дейността на отделите и организацията като цяло. Мениджърите на центрове за отговорност непрекъснато сравняват действителните разходи с планираните, идентифицират отклоненията и ги анализират.

Има няколко центъра на отговорност:

· разходен център, в рамките на който мениджърът отговаря за разходите под негов контрол;